管理沟通案例分析04425

管理沟通案例分析
一、案例简介：
双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。

经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。

1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。

李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。

公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。

到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。

李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。

张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。

矛盾危机的孕育
双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。

作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。

1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。

由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。

面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。

分歧和矛盾的产生
1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。

第一次冲突发生在1994年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指导思想。

吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有重点？一年是不是就做有把握的一两个重点项目”，并和李旭生商讨。

但是李旭生不同意：“怎么不好分？”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。

晚上，李旭生给张德仁打电话，提出辞职，说：“总工我不当了，立项审批我不同意，成立我也不同意。

”第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍。

张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命。

此次辞职事件，尽管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏还是坚持研发立项和审批权。

第二次冲突是关于在南京合资建立板卡设计中心一事。

1998年，李旭生认为公司要进一步发展，需要在南京建立板卡设计中心，但张德仁却有不同的看法。

由于两个未能及时有
效沟通，在公司董事会正式决策之前，李旭生已经开始对外宣传此事，以致在张德仁最后拒绝建立板卡设计中心后，李旭生多少有些难看，他认为这是张德仁13年第一次对他说不。

张德仁是以一封信的形式通知李旭生停止该项目的。

“张德仁13年来第一次向我说不，是以便条的形式，没让我下不了台，没得罪我，没开会否定我，他可能怕伤我，让别人不知道此事。

”李旭生对此事是这样评价。

但是这次李旭生“受伤”很深，因为在南京城里大规模板卡设计中心一事几乎已经成了板上钉钉的事，香港报纸已经开始报道此事，张德仁却在最后时刻刹住了车。

紧接着，张德仁决定撤换原来的财务总监，李旭生坚决不同意。

1998年9月，李旭生要求将程控事业部改成子公司，当时程控事业部有80人，由李旭生的学生领导。

张德仁认为，程控事业部本身亏得利害，变成子公司完全没法控制，坚决不干。

李旭生和张德仁大吵一架，李旭生指责张德仁不能提拔年轻人，不肯放权，张德仁无动于衷。

两人产生分歧的时候正值公司业务发展高峰期，而这一段时间两人都因为业务的繁忙性情急躁，在许多问题上有这不同意见，其中也不乏对立心理，使得公司的业务难以开展，公司运作开始困难。

张德仁终于下了决心解聘李旭生，双迟集团也因此少了一个技术的中间力量。

双迟的困境
长期以来，双迟集团在技术上一直依赖李旭生，李旭生掌握着双迟集团技术上的命脉。

客观地讲，李旭生在技术梯队方面的培养是失败的，公司没有能够在技术力量上形成梯队，更没有顶尖的技术骨干冒出来，而通信产品的更新相当快，缺少李旭生的双迟，似乎少了一条腿。

双迟解聘了李旭生后一年来的运作并不成功，公司销售额在持续六个月的增长厚，开始停滞不前，甚至略有下降。

而市场竞争又十分激烈，不少跨国公司挤入了中国市场。

不断有新品推出，虽然双迟多次调整策略，但缺乏对市场的了解与把握，总是不能像李旭生在的时候那样游刃有余的展开工作。

眼看通过艰辛努力才占有的市场份额面临被瓜分的危险，双迟一筹莫展。

二、案例分析：
随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，双迟集团的李旭生就是典型的代表，成了双迟公司不可获取的人才。

但是在双方配合的过程中，却出现了难以为继的现象。

分析双迟集团张德仁与李旭生之间的矛盾，主要由于两个方面组成。

首先是双方沟通失败的原因、其次是发生冲突后，未采取有效的措施，化解矛盾，使冲突达到了不可调和的地步，再次是张德仁没有建立起人才梯队方面的培养制度，使得公司在技术方面严重依赖李旭生，以至于李旭生离开后，没有顶尖的技术骨干冒出来顶替李旭生的角色。

综合分析，以上三点造成了双迟集团的困境的出现。

1、沟通过程的理论分析：沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程，有效的人际沟通可以实现信息的准确传递，达到与其他人建立良好的人际关系、借助外界的力量和信息解决问题的目的。

但是由于沟通主客体和外部环境等因素，沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍，如：倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。

因此，为了达到沟通的目的，我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍，从而实现建设性的沟通。

所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。

它具有三个特征：（1）实现信息的准确传递；（2）人际关系至少不受损害；（3）不仅仅是为了他人喜欢，而是要解决问题。

大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。

但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问题。

下面，我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点建议。

（1）沟通失败主要原因有以下四点。

①任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。

如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。

②张德仁是公司一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。

而且李旭生主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据性的东西，追求理性和准确分析。

使得两人站的立场完全不一样，又缺乏沟通，以至于矛盾激化。

③张德仁对李旭生的沟通原则，基本上是对李旭生的居功自傲采取了一味的忍让和妥协的方式。

同时由于两人都十分繁忙，两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨，以至于双方的工作理念、思维模式在长年累月的工作中大相径庭，相去甚远。

④李旭生在对张德仁的沟通中，没有做到尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权的中国文化传统，甚至于，在冲突二中，李旭生在没有经过张德仁的同意下，私下对外宣传，以至于在张德仁拒绝设立板卡设计中心后，李旭生产生难堪，感觉没有面子，使得两人的矛盾扩大化。

(2) 结合该案例，总结沟通方面的主要建议有以下几点：
①运用儒家的“和为贵”的沟通原则，“和为贵”三个字里蕴含着深邃的哲理和高深的人生智慧，以和为贵是一种人生观、价值观、整体观、大局观的综合表现。

“和”在管理中的地位和作用，即通过协调管理中的各种矛盾因素，以达到最佳的和谐管理状态。

但儒家的“和”是有原则的“和”，管理者应实施符合大局的决策，做好协调工作，让更多的组织成员全面了解管理者行为的依据和目的，同时对于利益受损者要做好思想工作，争取理解和认同，最大限度地将矛盾及时消除，实现组织的协调运行。

张德仁的管理模式中，从大局出发，一直遵循着“和为贵”的沟通原则，但是却在“和”字上选择忍让和妥协，从而对李旭生盲目附和、盲目沟通，无原则的附和、妥协有损于组织的发展。

从而为双方的矛盾埋下了隐患。

②运用儒家的“中庸之道”实现“贵和”的沟通原则，《礼记•中庸》对“中”这样定义：“喜怒哀乐之未发，谓之中”，“极高明而道中庸”，“中”是最高的境界。

孔子说“过犹不及”，如果进一步分析，就发现中庸、过、不及这三个概念是属于辩证法的质量互变范畴，中庸反映着美好事物质与量的统一，自然是沟通处事不偏不倚，“度”的分寸要把握得
当。

但是“中庸”并非“折中”，而是至善至美的道德规范，是沟通中不可忽视的价值标准。

李旭生在与张德仁的沟通中，就没有掌握“度”，造成了自己居功自傲的心态，虽然技术上仍然十分优秀，但是在工作中却逐渐变得嚣张跋扈、独断专行。

从而使得张德仁与他的沟通过程中造成了非常大的障碍，逐渐形成了不可调和的矛盾。

③运用道家“无谓”、“不争”的沟通方式和“以退为进”沟通理念。

老子说“天之道利而不害，圣人之道为而不争”应该“处无为之事，行不言之教”，即告诉人们在沟通中应当少争论，更不要诡辩，而要以身作则、多做实事、礼戎空谈、真抓实干。

明智的沟通者应该懂得“大者宜为下”、“企者不立，跨者不行，自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”的道理，即不可以固执己见地自作聪明、自以为是、自我表扬，以及过于自尊，过于好面子。

一个管理者要实现有效的沟通，就要先赢得下属的拥戴和信服，要有相当的威望和号召力。

而案例冲突二中张德仁则表现出过分的自以为是，李旭生则表现出了过分的自尊心，从而造成了清高傲慢的形象。

④运用墨家的“兼爱”与“尚同”沟通理念。

“兼相爱、交得利”，是墨子处理社会人际关系的普遍伦理原则。

在“兼相爱”的思想下，人们彼此保持博爱与感恩的沟通心态，从而实现真实意义上的和谐相处。

为了我们自己的利益，我们要维护别人的利益；为了我们自己的幸福，我们也要保障别人的幸福。

这就是典型的人际沟通相处过程中必须遵循的双赢的思想。

2、双方冲突的根源以及双方该如何化解冲突。

冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。

由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾。

冲突的要素包括：（1）目标或利益；（2）对立面交互行为；（3）差异、矛盾、斗争和对抗。

张德仁与李旭生之间的三次冲突，每一次冲突，两人的目的或者利益出现了根本的对立性，这也是双方产生冲突的根本原因。

三次冲突中双方出发点都存在对立，且又没有必要的相互沟通，从而造成了双方之间产生矛盾、斗争和对抗。

冲突的根源包括价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。

组织中的冲突是不可避免的，不可能完全消除。

但是如果处理不当，它会影响组织运作。

同时冲突也能激发创造性、个性和变化，甚至可以改善关系，一个健康的组织必须要有适度的冲突。

美国的行为科学家Thomas认为发生冲突以后，会出现五种不同的处理人际冲突的策略：竞争、折中、回避、妥协和合作。

张德仁与李旭生在最初的合作中，是亲密无间的。

随着双方各自负责一块，而又因为工作繁忙两人缺乏必要的沟通，两人逐渐在许多方面开始出现了分歧，这时候，张德仁对李旭生采取的方式是回避，一味的躲避双方的分歧，而不是去沟通，从而造成了双方发生冲突的双输的境地。

由于双方一味回避，1994年春节，当吴敏与李旭生就是否设立总工办，建立立项制度方面产生分歧时，张德仁对李旭生的态度仍然是妥协，从而使得李旭生取得了暂时的胜利，而张德仁却失去了威信。

从而为最后双方关系破裂埋下了隐患。

在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。

出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。

办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。

当冲突出现时，
如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛，是冲突双方首先考虑的问题。

在出现冲突后的处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。

处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。

在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。

切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变，自己不需改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。

识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。

在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。

凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。

日常生活中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。

但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。

好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。

诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。

无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。

所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。

重新建立信任是调解冲突的基本前提。

任何一种冲突都有原因的，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。

冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。

对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。

通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。

①建立直接的交流，总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。

然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。

②监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。

没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。

所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。

③袒露感情，若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。

只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。

④正视过去，仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。

做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。

反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。

⑤共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。

双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商制定解决问题的办法，在制定办法时应照顾双方的利益。

但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。

习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。

坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲
目乐观，以为现在一切正常。

日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。

只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。

新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系才会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。

直到这时，冲突才算真正地消除了。

3、引进专业技术高级人才，使技术力量形成梯队。

张德仁应针对李旭生离开后公司内部专业技术人才现状，在不断调整现有人才合理分布、合理的年龄结构，解决人才断层问题的同时加大人才培养和引进力度显得尤为重要
①要采取各种有效措施和优惠政策，大胆引进高层次、关键性、创新型人才，加大各类人才的培养力度；提高高级专业技术人才在人才总量中的比例含量。

②人才引进必须以重点人才、高精尖、紧缺人才为主要对象，以人才质的提升弥补量的不足。

以引进智力为主要内容，从本质上实现引才的目标。

设立引进高级人才专项资金，以及坚持行政调动与柔性流动、引进人才与引进智力等措施，建立引进人才的“绿色通道”。

③人才的竞争就是人才环境的竞争，对人才资源的开发就是对人才环境的开发。

必须千方百计营造人才集聚的新环境。

最后完善鼓励政策，放手引进急需的人才
④完善由总裁管理人才的领导体制，加强人才工作的法制建设。

同时，建立人才培养开发机制、人才评价发现机制、人才选拔任用机制和人才激励保障机制。

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