信息系统方案设计

管理负责人
批准计划和预算、主持关键决策
职能部门人参加
领导委员会
确定战略方向、勾画企业需求、 批准计划、审核关键点和最后的
结果
规划组负责人
吸
收
掌
握
企业业务参加者
IS技术参加者
关
键
技
政治原因加入
术
规划的组织形式
的
人
员
3.4 制定规划的常用方式
规划方式分两类： ---思路 （规划的途径） ---方法 （做法、步骤）
效益和效率（目的） ➢ 至今没有完善的规划方法
信息系统规划中的问题
❖ 最重要的问题---
得不到高层领导的支持和授权委任
原因在于高层领导：
缺乏信息觉悟 不相信“能做和易做” 没把信息看作资源 没看见财务上的证实 短期行为
妨碍IS规划的壁垒
Wilson(1989) 妨碍IS系统规划的建立和实施的壁垒
企业规划
企业战略
IT战略潜 力
企业IS规划
(需求计划）
IT需求优先战略
策略基础
外部威胁和机会 IS/IT的前景
用户需求资源历史
IT计划
(供应计划）
IT计划
效益
用户满意
开发和发现
没有规划前：就事论事、局部修补； 有了规 划： 高瞻远瞩
规划过程的输入和输出
外部企业环境 内部企业环境
现有的应用 系统组合
Biblioteka Baidu
优先序 建立 实现 13 22 31 46 55 64 7 11 89 97 10 8 11 10
壁垒 测量收益 企业性质 招聘困难 政治矛盾 现存IT投资 用户教育资源 收益的疑问 沟通问题 中层管理态度 高层管理态度
技术落后于现实
不进行IS规划的损失
Kobler Unit:
IS投资失去控制 IS投资成为矛盾的源泉 局部收益 全局受损 系统的寿命短促
了解现在情况，解释企业需求（重要）
方式：
研究现有文件 采访用户 主持工作讨论 头脑风暴法
内容：
✓ 企业战略、目标、关键成功因素、关键问题和过程 ✓ 现有的IS/IT的运行 ✓ 分析内部和外部环境，识别潜在的IS/IT应用
4 规划中的几个问题
动因问题
驱使企业去制定规划的力量有两种： o 管理驱动
战略IS/IT 规划过程
内部IS/IT环境 外部IS/IT环境 计划方法、工具和技术
IS/IT管理战略
企业IS战略
IT战略
应用系统组合
模型和矩阵
IS规划的步骤
企业和技术环境 以前的IS/IT战略
启动规划过程
定义信息 系统结构
写出IT供应 建议
了解现在情况 解释企业需求
其他计划活动
确定企业IS战略
准备规划报告
系统层次 战略层 管理层 知识层 执行层
服务对象 高级经理 中层经理 知识工作者 执行经理
层次与职责的划分
执行经理的主要职责是追踪事件的发展以及收 集相应的反馈资料
知识层的工作是为组织提供知识支持和数据工 作者，从而能够发现、组织并整合新的知识
管理层的工作涉及监督、控制和决策，并且对 于中层管理者的活动进行“管理”
What can we do?
What should we do ?
方向和目标 约束与政策 计划与指标
战
略
1
2
3
层
管
理
4
5
6
层
执
行
7
8
9
层
3 建立规划的过程
好的规划----
解决企业的问题； 持续满足企业的DP、MIS需求； 降低成本--〉增加价值---〉帮助企业获得竞争优势; 宣言、动员令。 论据有理、结构严格、方案科学.
管理人员 空洞的管理热情
创新思维问题
好的规划： 创新（灵魂）的规划 难度： 规划前 领导---〉鼓励创新 营造气氛 “言者无罪，行者有功”
领导与组织问题
信息系统的建设过程 --- “一把手”工程
规划组人员具备的知识： 企业及目标 管理风格 文化 过程 人员
规划组人员具备的素质： 沟通技巧
客观分析问题的能力 制订和实现决策的能力
传统的战略规划过程
外部环境
内部环境
开发职能战略 （市场、财务等）
确定企业战略 （使命、远景、目标）
开发职能计划 （目标、预算、资源、行动）
务实的精神
TOM 顾客满意
管理职能计划
缺点： 1 当目标、价值、关键成功因素和性能指标传到行动规划时，规划本
身已放到职能部门； 2 没有考虑IS/IT的潜能
企业/IT战略交互作用
战略管理层的工作主要涉及组织的长远发展， 同时在组织内部和外部寻找影响组织发展的因 素
战略规划的特点
目标明确 可执行性强 组织人事落实 灵活性好
战略规划的内容
方向和目标
约束和政策：在环境和机会与自己组织 资源之间的平衡
计划与指标
What do we want to do?
什么时候、开发什么系统 What might we do ?
不进行IS规划的原因
多半是人为的原因 Sethi(1989):
➢ 难于获得实现规划的高层委任 ➢ 规划团队的领导 ➢ 难于找到团队领导 ➢ 难于说服高层领导投资于规划练习 ➢ 难于找到团队队员 ➢ 占用大量高层管理的时间 ➢ 未能建立常设的规划队伍 ➢ 寻找规划支持人员的时间和花费
2 信息系统的战略角色
来自内部的管理动力：企业重构、总经理易人、降低成本、理顺管理流程 的要求等
来自外部的管理动力：竞争对手的策略、企业自身的策略
o 技术驱动
来自内部的技术动力：IS人员的远见、管理人员认识的提高等 来自外部的技术动力：企业基于IS/IT的竞争威胁、 主要成本的改变、
IS/IT创造的产品和市场、股东对股票和经营信息的要求等 动因的误解----〉不良的后果 主要的两个危险：技术人员 单纯技术观点
信息系统规划
1 信息系统规划的性质和挑战
20世纪80年代后 得到重视
信息系统规划定义
Lederer&Sethi(1988)—“是决策企业计算能力目 标和识别潜在计算机应用的过程” Wison(1989)—“是一个系统开发计划，使组织的 信息系统操向未来的远景发展。”
信息系统规划的性质
➢ 长期计划 ➢ 高层计划 ➢ 策划如何利用IS帮助企业获得战略优势、提高
企业规划和建议 的开发程序
IS/IT战略和建议 的计划
IS/IT战略规划过程框架图
启动规划过程
包括:
• 确认规划的用途、目标、范围和产出； • 确认规划方法，获得资源； • 确认参加人员，将团队组织好、培训好； • 识别期望和问题，做出管理风险的建议； • 建立过程监控委员会和管理控制机制； • 建立和企业计划的接口； • 面试、确定人员； • 确定工作计划、任务、时间、角色、责任和校核点