张群生产与运作管理第三版chp1生产与运作管理概论
1第章生产运作管理概述
生产与运作管理关注的两大问题
• 产品和服务是如何生产出来的？ • 如何降低资源消耗？
What? Where? When? Who? How?
1.生产运作概念的沿革
后工业社会 人们主要从事服务业，其实质是提供 各种各样的服务 信息成为关键资源 生活质量由保健、教育和消遣来衡量 主要活动是人们之间的交往
1.生产运作概念的沿革
服务业一般包括五个方面的活动 业务服务：如咨询、财务金融、银行、房地产等； 贸易服务：零售、维修等； 基础设施服务：交通运输、通讯等； 社会服务：餐馆、旅店、保健等； 公共服务：教育、公用事业、政府等。
生产运作系统的组成
投入
人力 物料 设备 技术 信息 能源
顾客参与
转换过程
物质转化过程 管理过程
信息反馈
产出
产品 服务
知识
投入、转换和产出与组织的三项基本活动 ─-供应、生产运作和销售相对应。
社会组织 工厂
运输公司 修理站 医院 大学 咨询公司
表 1-1 典型社会组织的输入、转化和输先，利润大幅 度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货 物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3% 的速度递增。
销售部张经理认为:大部分的问题源自装配部 门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要， 他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。
财务李主管认为:问题的产生是由于库存方面投 资不当。她认为推向市场的项目和产品太多。她还 认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限 制了库存和需求。
邮电版
张群生产与运作管理第三版chp1生产与运作管理概论共84页
输出
罐装蔬菜
不同组织的转换过程分析
生产与运 作系统 汽车装配 厂 医院
大学
邮局
投入
转换
人员、能源、 焊接、装 部件、机器人 配、喷漆
病人、医护人 员、病床、药 物、医疗设备
高中毕业生、
教授、教学设 备、教材
人员、邮件分 发设备、交通 工具
手术、诊 断、药物 管理 授课、试 验、科研
运送、邮 递产出一、生产来自念的演化 生产概念的扩展
过去仅指物质资料的生产活动，即称为 Production 。
服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。
提供劳务的活动则称为 Operations，即运作 。
运作概念的发展
有形产品制造P
附属于生产过程的业 务和服务过程分离
为社会提供服务的 相关行业不断扩大
事后分析表明，美国的胜利似乎是必然的。好像美国生来就 处于世界的统治地位，就像英国当初那样。
在最近的美国与日本之间的经济战中，历史还会重演吗？在 21世纪，日本一定会成为世界领先的制造国和出口国吗？如 果是这样，对100年后的人们来说，其胜利又似乎是必然的 吗？
资料来源：[美]B·约瑟夫·派恩，《大规模定制 — 企业竞争的新前沿》， 第5页
发挥优势，实现最佳配置；
信息观：运营运作过程是一个信息采集、加工、转化和传递的
过程；
服务观：现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务关系，
运营过程就是一个服务过程。
从职能的角度认识生产运作
典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生 产与运作。
生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相 关的所有活动组成。
生产与运作管理核心理论及习题集王晶编著机械工 业出版社 2019
生产与运作管理张群课后答案
⽣产与运作管理张群课后答案⽣产与运作管理张群课后答案【篇⼀：⽣产运作管理第三版课后习题含答案版】：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．⽣产运作管理的定义、内容与⽬标。
3．分别对制造业与服务业中的⼤量⼤批⽣产与单件⼩批⽣产各举⼀例，并说明其特点。
4．v型、a型和y型企业各⾃的特点是什么？ 5．需求变化呈现什么样的规律？ 6．举例说明订货型⽣产与备货型⽣产的特点。
7．劳务性运作与制造性⽣产有哪些不同？ 8．什么是服务型制造？9．假如你要创办⼀家⽣产彩⾊电视机的企业或者创办⼀家医院，你将会遇到哪些⽣产运作管理问题？判断题：1．制造业的本质是从⾃然界直接提取所需的物品。
x12．订货型⽣产可能消除成品库存。
√16．准时性是组织⽣产过程的基本要求。
√1．⼤多数企业中存在的三项主要职能是：a）制造、⽣产和运作b）运作、营销和财务 c）运作、⼈事和营销d）运作、制造和财务 e）以上都不是2．下列哪项不属于⼤量⽣产运作？a）飞机制造 b）汽车制造 c）快餐 d）中⼩学教育e）学⽣⼊学体检 3．下列哪项不是⽣产运作管理的⽬标？a）⾼效b）灵活c）准时 d）清洁e）以上都不是4．相对于流程式⽣产，加⼯装配式⽣产的特点是：a）品种数较多b）资本密集 c）有较多标准产品 d）设备柔性较低e）只能停产检修 5．按照物流特征，飞机制造企业属于：a）a型企业 b）v型企业 c）t型企业 d）以上都是 e）以上都不是6．按照⽣产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是： a）⼤量资本密集服务b）⼤量劳动密集服务c）专业资本密集服务d）专业劳动密集服务 e）以上都不是 7．以下哪项不是服务运作的特点？a）⽣产率难以确定 b）质量标准难以建⽴ c）服务过程可以与消费过程分离d）纯服务不能通过库存调节e）与顾客接触 8．当供不应求时，会出现下述情况：a）供⽅之间竞争激化 b）价格下跌 c）出现回扣现象 d）质量和服务⽔平下降 e）产量减少第⼆章企业战略和运作策略思考题：1．什么是企业战略和战略管理？2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？ 3．从战略管理理论的演进中能得到什么启⽰？ 4．⽣产运作战略如何保证经营战略的实现？ 5．⽣产运作总体策略包含哪些内容？ 6．产品选择需要考虑哪些因素？7．在产品或服务的开发与设计⽅⾯有哪些策略？ 8．⽣产运作系统设计有哪些重要决策？判断题：4．事业部战略⼜称为经营战略。
生产与运作管理——第一章
生产与运作管理第一章概论Chp1 生产与运作管理一、社会组织1、社会组织是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。
各种社会组织的出现，是社会分工的结果，亦是社会生产力发展的标志。
2、社会组织三大基本职能：生产运作、理财、营销二、生产与制造1、生产的外延比制造大，泛指投入产出的转化过程；2、广义的生产包括制造与服务，制造即有形产品的生产，服务即无形产品的生产；三、生产与运作管理（POM）1、定义：通过把土地、劳动、资本和管理活动等投入物转化为所需的产品和服务而对转化过程进行管理；2、研究对象：生产运作系统的设计，生产运作过程的计划、组织和控制；研究层次：企业生产运作战略、生产运作系统的设计、生产运作系统的运行和控制。
3、任务及目标：为实现企业经营目标，全面完成运作计划所规定的任务，包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求；不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在产品，压缩占用的生产资金，提高企业经济效益；提高企业生产与运作系统柔性。
（高效、灵活、准时、清洁生产<环境管理属于生产运作管理>、满意服务）四、生产运作系统1、生产运作活动是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程，即“投入——变换——产出”的过程；2、生产运作系统示意图：市场企业战略财务战略运作战略营销战略运作管理输入、原料、人力人力工厂（服务场所）部件（服务包）工艺（流程）输出、产品、服务计划与控制系统生产系统3、典型系统：社会组织 主要输入 资源 转化的内容 主要输出 汽车工厂 钢板、动力 设备工人 装配制造 汽车 运输公司 产地的物资 运输工具 位移 销地的物资 修理站 损坏的机器 工人、工具 修理 修复的机器 医院 病人 医护人员、药物 治疗、护理 健康的人 大学 高中毕业生 教师、书本 教学 高级专门人才 咨询站 情况、问题 服务人员 咨询 建议、办法 餐厅饥饿的顾客食物、环境饮食满足的顾客4、运作管理 = 运作战略 + 运作战术 + 运作控制5、丰田生产模式：吃进部件、产出汽车，JIT 福特生产模式：一条龙化生产（缺少柔性） 通用生产模式：断龙生产、分段式生产 微软、360模式：平台模式、项链式生产Chp2 生产运作管理的历史一、管理历史二、科学管理： 1、工资问题——抓手：—计时工资：工资=工作时间*工资率（单位时间工资）—计件工资：工资=生产合格产品数量*工资率（单位产品工资） —存在问题：工作量标准不清楚：存在工资率随意定的现象； —工资设计所需考虑的因素：（1）外部竞争性：人才竞争、产品竞争（2）内部公平性：收入与贡献的比值<亚当斯>（牢骚理论：主观感觉到不公平） 10年代 科学管理原理 时间和工作研究 泰罗 30年代 质量管理 抽样检验 休哈特 40年代 线性规划 单纯形法运筹学小组 50年代 运筹学 仿真、排队、博弈、PERT （计划评审方法）、CPM 众多研究人员70年代 计算机应用 预测、PM 、MRP （物料需求计划）奥里奇 等80年代 JIT 、TQC 看板管理、CIMS大野耐一 等90年代TQM 、BPR 、SCMISO 、IE 、并行工程、因特网 ASQC 、哈默、网景 等制造规划 技术选择 设施配置 能力规划 攻略整合员工人数 何时需要 原料需求 库存战略排队设计优先次序 进度控制 成本控制 质量控制 物料控制（3）激励性：能否调动职工积极性2、泰罗的假设：—假设（命题）——搜集资料——进行为证—经济人假设：人是金钱的动物，人们为了金钱进行生产与劳动，因此，管理工作就是要使用大棒加萝卜的手段管理；—另外两假设：社会人、决策人—管理学三个研究方向：解决人们生理约束（经济人）解决人们动机约束（社会人）解决人们认识约束（决策人）3、怠工现象—怠工就是磨洋工，分为自然原因和故意行为两方面自然原因：从生理上，人们总要放松自己，泰罗认为这是人的本性（亚当·斯密：制度的设计可改变自私本性）故意行为：制度的缺陷—从管理来讲，出现怠工现象的原因在于管理者不了解工人平均日工作量，不了解工人平均日工资，因此定额（在一定技术经济条件下，一个工人在单位时间内完成的合格产品数量或单位产品所需时间）就是很有必要的。
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第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2 •服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
X3•服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
V4 •有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
X5. 生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
X6. 运作管理包括系统设计，系统运作和系统改进三大部分。
V7. 生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
V&运作经理不对运作系统设计负责。
X9. 加工装配式生产是离散性生产°V10. 按照物流的特征，炼油厂属于V 型企业。
V11. 订货型生产的生产效率较低。
对12. 订货型生产可能消除成品库存。
V13. 中文教科书说的“提前期”与英文lead time 含义相同。
X14. 服务业生产率的测量要比制造业容易。
X15. 纯服务业不能通过库存调节。
V16. 准时性是组织生产过程的基本要求。
V17. 资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
V18. 企业的产出物是产品，不包括废物。
X选择题：1. 大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2 . 下列哪项不属于大量生产运作？AA ）飞机制造D）中小学教育B）汽车制造巳学生入学体检C）快餐3 . 下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）咼效B）灵活C) 准时D）清洁E）以上都不是4 . 相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多 B ）资本密集C) 有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5 . 按照物流特征，飞机制造企业属于：选CA）A 型企业 B ）V 型企业C) T 型企业D ）以上都是E）以上都不是6.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7.以下哪项不是服务运作的特点？CA ）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA ）供方之间竞争激化B ）价格下跌 D ）质量和服务水平下降 E ）产量减少第二章 企业战略和运作策略判断题：1 •当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产与运作管理第三版课后习题含答案版
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品..X2．服务业不仅制造产品;而且往往还要消耗产品;因此服务业不创造价值..×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果..√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品;是输入决定了输出..× 5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作..×6．运作管理包括系统设计;系统运作和系统改进三大部分..√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制..√8．运作经理不对运作系统设计负责..×9．加工装配式生产是离散性生产..√10．按照物流的特征;炼油厂属于V型企业..√11．订货型生产的生产效率较低..对12．订货型生产可能消除成品库存..√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义相同..X14．服务业生产率的测量要比制造业容易..×15．纯服务业不能通过库存调节..√16．准时性是组织生产过程的基本要求..√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起..√18．企业的产出物是产品;不包括废物..×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA制造、生产和运作B运作、营销和财务C运作、人事和营销 D 运作、制造和财务E以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作AA飞机制造 B汽车制造 C快餐 D中小学教育 E学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标EA高效 B灵活 C准时D清洁E以上都不是4．相对于流程式生产;加工装配式生产的特点是：AA品种数较多 B资本密集 C有较多标准产品 D设备柔性较低 E只能停产检修5．按照物流特征;飞机制造企业属于：选CAA型企业 BV型企业 CT型企业D 以上都是 E以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分;医院是：CA大量资本密集服务 B大量劳动密集服务C专业资本密集服务 D专业劳动密集服务 E以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点CA生产率难以确定 B质量标准难以建立C服务过程可以与消费过程分离D纯服务不能通过库存调节 E与顾客接触8．当供不应求时;会出现下述情况：DA供方之间竞争激化 B价格下跌 C出现回扣现象D质量和服务水平下降 E产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时;就出现了基于成本的竞争..√2．当质量成为影响需求的主要因素时;降低成本就没有意义了..×3．成本可以无限降低..×4．事业部战略又称为经营战略..√5．公司自行处理其产出是后向一体化的例子..×6．生产运作策略是一种职能策略..√7．基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上..√ 8．高质量可能导致低成本和差异化..√-9．高效率不能导致产品差异化..×书上答案是对10．良好的顾客响应导致成本领先..×11．自制还是外购;不是生产运作策略要考虑的..×12．在产品或服务的开发方面;只有做领导者才是正确的策略..×选择题：1．低层决策被称为：CA战略决策 B战术决策C操作决策D预测 E设计决策2．对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：AA长期的 B中期的 C短期的D临时的 E以上都不是3．SWOT分析包括：DA外部分析：识别机会和威胁 B内部分析；发现优势和劣势C提出不同组合下的策略 D以上都包括E以上都不是4．企业创造的价值是：CAV BV—P CV—CDP—C E以上都不是5．哪项是事业部战略EA相关多元化 B不相关多元化 C垂直一体化 D水平一体化 E成本领先6、哪项是公司战略A 成本领先B 差异化C 集中化D 多元化E 以上都不是7、商场不等于战场;是因为：DA 要战胜竞争对手B 要运用战略C 要争夺市场份额D 既要竞争;又要合作E 以上都是第三章产品/服务设计和技术选择判断题：1．产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势的三主要因素..√2．零件标准化是提高生产率的一个主要因素..√3．模块设计是标准化的一种形式..√4．模块设计比较容易处理产品失效..√5．CAD可以提高设计者的生产率..√6．基础研究是为了实现近期的商业应用..×7．“并行工程”就是将本来为串行的活动变成并行的技术..√8．应用研究是要发现物质运动的基本规律..×9．基础研究是企业基本的研究活动..×10．开发是将应用研究的成果转变为产品..√选择题：1．研究与开发是指如下哪些活动EI ．基础研究 II．应用研究 III．将应用研究的成果转化为商业上的应用AI BI和II CII和III DI和III EI、II和III2．下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点DA增加库存品种数 B增加培训费用C减少设计费用 D减少产品多样性E以上都是第4章生产/服务设施选址与布置判断题：1．选址决策只是新企业进行的一次性决策..×2．服务性组织的选址;要考虑的主要是与市场相关的那些因素..√ 3．固定位置布置适合标准产品的生产..×4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子..×5．按工艺过程布置的生产系统具有柔性..√6．外科手术病人应该采取固定位置布置..√7．循环时间cycle time是由最长的工作站的加工时间决定的..√ 8．空闲时间为零;说明已达到完美的线平衡..√选择题：1．用于高度标准化产品的加工系统是：AA流水线式连续的 B间断的 C项目式的D批量的 E单件的2．用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：C A流水线式连续的 B间断的 C项目式的D批量的 E单件的3．哪种加工类型更适合多品种生产BA装配线assembly B单件小批生产job－shopC批量生产batch D连续生产continuousE项目Project第6章需求预测判断题：1．时间序列预测模型是以历史数据分析为基础的对将来的预测..√ 2．对一组产品的预测比对个别产品的预测要准确..√3．预测帮助管理者对生产系统的发展做出规戈上同时也帮助管理者对生产系统的应用做出计划..√4．预测的准确性随着预测时间范围的缩短而提高..√5．德尔菲法就是让专家在一起讨论;以取得共识的方法..×6．当采用简单等多动平均法预测时;取平均值的数据越多;则对实际变化的响应就越灵敏..×7．简单｛多动平均法实际上是给每个数据分配相等的权重..√8．指数平滑法也是一种加权移动平均法..√9．平滑系数取0．1;比取0．3能使预测值更快地反映外部需求的变化..×10．MAD等于MSE的平方根..×11．稳定性好的预从方法适用于受随机因素影响小的问题..×12．响应性好的预测方法适用于受随机因素影响小的问题..√13．用一次指数平滑法预测;平滑系数a越大;则预测的响应性越好..√14．平均绝对偏差MAD可以衡量预测值的无偏性..×选择题：1．预测能帮助经理：DA预期未来 B对生产系统的发展进行规划C对生产系统的使用进行计划 D以上都是 E以上都不是2．预测是以下活动的依据：EA能力计划 B预算C销售计划 D制造计划 E以上都是3．预测：CA时间比较长的更准确 B对单项产品的预测比整体项目的更准 C是不完美的 D以上都对 E以上都不对 4．两个一般的预测方法是：BA数学的和统计的B定性的和定量的C判断的和定性的 D历史的和相关的E判断的和相关的E5．下列哪一项不是主观判断的预测方法A主管的意见 B销售队伍的意见C消费者调查 D德尔菲方法 E时间序列分折6．时间序列数据可能表现为：EA趋势 B季节波动C周期波动 D不规则波动 E以上所有的第七章生产计划判断题：1．滚动计划的连续性和应变性好;但严肃性差..×2．我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”;是按假定产品..√3．用收入利润对序法确定品种;收入少、利润小的产品不应再生产..×4．用改变库存水平的策略处理非均匀需求;对劳务性生产也适用..×5．产品出产计划是生产大纲的关键输入..×选择题：1．在生产大纲确定后;一般来说;紧接着进行哪项活动CA流程设计 B制定战略性的能力计划C编制产品出产计划 D编制物料需求计划2．下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求BA粗略能力计划 B物料需求计划C能力需求计划 D库存计划3．制定生产大纲需要多项输入;哪项输入来自企业外部BA现有库存水平 B原材料供应能力C现有员工数量 D现有设备能力E员工技术水平4．制定生产大纲需要多项输入;哪项输入来自企业内部CA转包商能力 B市场需求C现有设备能力和员工数量 D竞争者行为E原材料供应能力5．制定生产大纲时;下述哪种方法是实际生产中应用最多的CA线性决策法则 B线性规划C反复试验法 D模拟法6．制定生产大纲时;下过哪种方法是正规的数学方法BA反复试验法 B线性规划C图表法 D模拟法7．制定生产大纲;哪种方式是准时生产的思想AA改变生产率;使之与需求同步 B推迟交货C改变库存水平 D既改变库存水平;又推迟交货E转包第八章库存管理判断题：1．维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货..√2．因为平均库存水平低;固定量库存系统更适用于低价格产品..×3．按EOO公式;毛坯的生产批量应该大于零件的加工批量..√ 4．对干价格折扣模型;按最低价求得的经济订货批量如果可行;则一定是最佳订货批量即相应的总费用最低..√5．安全库存是由年需要量决定的..×6．提前期和需求率中有一个不为随机变量;就不是随机型的库存问题..×7．ABC分类法是按照物品的单价高低进行的..×8．按照ABC分类法;得出的A类物资总是占少数..√9．平均库存量和每年订货次数成反比..√10．EOQ模型就是要使订货费用最省..×11．准备安全库存是为了满足预期的需求..×12．提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险..√13．单周期库存模型的超储费用是指过量进货带来的损失..√ 14．单周期库存模型的欠储费用是指过量进货带来的损失..×选择题：1．下述哪项不属于维持库存费BA物料费用 B运输费用 C保险费D被盗损失 E仓储设施折旧2．在制定库存量的决策时;不需考虑下述哪项费用DA维持库存费 B调整准备费 C订货费D固定成本 E缺货损失费C3．固定量库存系统的基本模型不包括下述哪项假设A一次订货费或调整准备费是常量 B根据平均库存计算维持库存费C库存回报是库存的减函数 D提前期为常量 E需求率均匀且为常量4．下述哪项费用组合构成了固定量库存系统的总费用CA年购买费、年补充订货费和固定费用B年维持库存费、年补充订货费和单价C年维持库存费、年补充订货费和年购买费D年提前期内费用、年维持库存费和年购买费E单价、年调整准备费和年购买费5．假定无需安全库存;某产品的平均日消耗量为30件;提前期为10天;现有库存量为500件;订货点是多少BA200 B300 C400 D500 E6006．求随机型库存问题的订货点时;除了计算提前期内需求的期望值外;还需加上下述哪一项EA需求的均值乘提前期的标准差 BZ值乘提前期C需求的标准差乘提前期的标准差 D提前期乘提前期的标准差E提前期内需求量的标准差乘Z值7．下面哪一项不是EOQ模型的假设条件DA年需求为已知的常量 B提前期已知且固定C不允许缺货 D有数量折扣E补充率为无限大8．下面哪一项不是维持库存的原因CA使生产系统平稳运行 B减少缺货风险C使生产活动准时进行 D减少订货费E防止短缺9．在双仓系统中;第二个仓内的存储量为：AARL BEOQ C安全库存量D安全库存加上最佳订货批量 E以上都不是10．哪项费用不属于维持库存费C A保险 B利息C缺货损失费D仓库照明 E陈旧化损失第九章物料需求计划判断题：1．MRP也适用单件小批量生产环境..√2．MRP处理的是相关需求..√3．产品的包装物不是相关需求..×4．产品结构文件是MRP系统产生的..×5．MRPII与MRP是完全不相关的系统..×6．MRP处理的是相关需求;因此不需要安全库存..×7．实施ERP通常要求企业变革运行方式..√8．MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件..√9．产品出产计划说明哪些零件何时出产多少..×10．物料清单文件包含提前期的信息..×11．逐批订货法lot－for－lot比MPG法的维持库存费低..√12．相关需求较独立需求的不均匀程度大..√13．MPG法的实质是要在订货费和维持库存费之间取得平衡..√选择题：1．那种行业最适合应用MRPAA机床厂 B医院 C造纸厂 D炼油厂 2．以下哪项不是MRP的输入AA生产大纲 B产品出产计划C产品结构文件 D库存状态文件3．哪项是产品出产计划的输入BA库存状态文件B生产计划大纲C产品结构文件 D车间生产作业计划4．MRP与DRP的主要不同点是：DA假设能力无限 B固定提前期C按时段订货D自上而下处理5．哪一项不是相关需求CA原材料 B在制品C成品D外购零件 E产品说明书6．某种零件的总需要量是由哪一项决定的DA净需要量 B现有数 C上层元件的总需要量 D上层元件的计划发出订货量 E所有以上因素第十一章制造业生产作业计划与控制判断题：1．排序是指安排工件在机器上的加工顺序..√2．按照Johnson法则如得到多个加工顺序;则应从中取最优者..× 3．派工属于通常所说的调度范围..√4．流水车间排序问题是指所有工件的加工顺序都相同的排序问题..×5．列车时刻表属于作业计划..√6．Johnson算法应用于只存在一台机器或者一个加工阶段的情形..×7．n／m／A/B中A表示车间类型;B表示目标函数..√8．单件车间排序的两个基本问题是任务分配和排序..√9．排序与编制作业计划是同义词..×10．确定加工路线是排序要解决的主要问题..×选择题：1．下边哪项不是排序的优先调度法则DA优先选择余下加工时间最长的工件 B优先选择加工时间最短的工件C优先选择临界比最小的工件 D优先选择临界比最大的工件2．一个工件剩下5天加工时间;今天是这个月的IO号..如果这个工件14号到期;临界比是多少DA0．2 B4 C1 D0．83．任务分派情况下;5个工件分派到5台机器上有多少种不同方法C A5 B25 C120 D1254．通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上DA流程设计 B能力计划C生产大纲 D排序和车间生产作业计划5．与流水车间排序不直接相关的是：DA加工描述矩阵 B加工时间矩阵C加工顺序矩阵 D“漏斗”模型第十二章服务业的作业计划断题：1．服务设施能够在每小时为 10个顾客服务;顾客到达率可变;但平均到达率为每小时6人;此时;不会形成等待..×2．顾客的等待费用容易估算..×3．最常用的排队模型假定服务率呈负指数分布..√4．最常用的排队模型假定到达率呈泊松分布..√5．稳定状态系指顾客以稳定的速率到达;gF;无任何变化..×6．在单通道系统中;使用率等于到达率除以服务率..√7．服务率的倒数是服务时间..√选择题：1．一单通路排队系统的平均服务时间是 8分钟;平均到达时间是 10分钟;到达率为：AA6次／每小时 B7．5次／每小时 C8次／每小时D10次／每小时 E5次／每小时2．下面哪一项等于顾客在系统中的平均时间CI．系统中的平均数除以到达率；II．系统中的平均数乘以到达率；III．队列中的平均时间加上平均服务时间..A仅I B仅II CI和III D II和III E仅III 3．无限源与有限源排队模型的基本区别是：DA服务台的数量 B平均等待时间 C到达率的分布 D潜在呼叫人口的规模 E加工处理速率4．为什么在无限源排队系统中会有等待DA安排欠妥当 B服务太慢 C使用率太低 D到达率与服务率不稳定 E多阶段处理5．在排队分折中;下面哪一项通常不被当做系统绩效的度量EA等待队列中的平均人数 B系统中的平均人数C系统的使用率 D服务台的费用加上顾客的等待费用 E服务时间6．哪一项会增加系统的使用率BA服务率的增加 B到达率的增加C服务台数的增加 D服务时间的减少 E以上各项均可7．一个排队系统有4个小组;每个小组包含3个成员;服务台的数量为：BA3 B4 C7 D12 El8．一多通道系统中;每小时顾客的平均到达数是5;平均服务时间为40分钟;为不让系统过载所需要的最小服务台数是：CA2 B3 C4 D5 E都不对第一十五章设备维修管理思考题：1．设备综合管理有哪些主要特征它对提高企业竞争力有哪些贡献2．设备的综合管理目标是什么日本企业与西方国家企业在设备综合管理方面有何不同之处3．导致新机器出故障的主要原因是什么4．管理人员可以利用哪些技术提高系统的可靠性5．试述设备的磨损规律及故障规律..6．在什么情况下可以运用预防性维护7．让操作工人掌握机器维护技术有哪些好处8．全面设备管理有哪些主要特征它对提高企业竞争力有哪些贡献9．管理人员如何评价维护的有效性10．设备的经济评价中常用哪些定量分析方法各有何特点11．导致新设备出现故障的主要原因有哪些12分析不同的设备管理体制;比较各自的特点;有哪些适用条件..13．设备维修分几个等级;各级维修的目标是解决哪些设备问题14．设备维护的工作主要包括哪几项15．设备维修管理的趋势是什么16．找一家你熟悉的企业不论规模大小;了解其设备管理情况;分析一下由于设备维护不当而引起的损失..第十五章设备维修管理判断题：1．设备综合效率是指设备在整个寿命周期内设备的输出与输入之比..其中;输出包括达到规定条件和没有达到规定条件下的生产量..错 2．全面生产维修制是在设备综合工程学的基础上发展起来的..对3．设备维修体制经历了事后修理、预防维修、生产维修、维修预防和设备综合管理等五个阶段..对4．设备综合工程学和全面生产维修制都以提高设备综合效率为研究目的..对5．全面生产维修制是实现精细生产的条件之一..对6．事后修理主要适用于小型、不重要设备的维修..对7．生产维修是预防维修和事后修理的结合：重点设备采用预防维修;对生产影响不大的一般设备采用事后修理..对8．预防维修和维修预防是同一种设备维修体制..错9．设备综合管理包括起源于英国的设备综合工程学和日本的全面生产维修制..对10．维修预防在设备维修方面的重大突破是从设备的设计和制造阶段就考虑设备的维修保养工作..对选择题：1．设备综合工程学的特点不包括下述哪一项EA以设备的整个寿命周期作为管理和研究的对象B将设备最经济的寿命周期费用作为研究目的C强调全面的、综合的管理D强调设备的设计、使用和费用的信息反馈E强调从最高领导到第一线工人全体成员的参加2．下过哪一种方法不属于计划预防修理制的方法DA标准修理法 B定期修理法C检查后修理法 D项目修理法3．全面生产维修制的基本思想不包括下述哪一项DA全效率 B全系统C全过程管理 D全社会推动 E全员参与4．全面生产维修制的主要内容不包括下述哪一项DA日常点检 B计划修理、改善性维修、故障修理三种机制相结合C维修记录分析 D抽样检验分析E开展5S活动、经常进行全面生产维修制的教育5．设备维护的基本决策有哪些EA集中维修与分散维修的选择B委托维修与自行维修的选择C备用设备问题和更换年限决策D预防性维修与事后修理的选择;以及维修人员的确定E以上全部第十七章精细生产判断题：1．按照JIT哲理;凡是不增加价值的活动都是浪费..对2．活动即使增加价值;但耗用的资源超过了“绝对最少”的界限;也是浪费..对3．JIT只是不允许出现任何延误..错4．超额完成生产任务是应该鼓励的..错5．超级市场生产方式、JIT、无库存生产、一个流生产;实质都是一回事..对6．库存不仅浪费了资源;而且掩盖了管理中的各种问题..对7．推行JIT主要是第一线生产工人的任务..错8．推行JIT一定要从降低库存做起..错9．牵引式系统的物流和信息流是分离的..错10．整顿就是区分要与不要;将不需要的东西及时清理出现场..错11．“U”型生产单元的优点之一就是工人行走路线短..对12．实行JIT仅靠过程质量控制是不够的..对13．精细产品要消耗较多原材料..错14．按照精细生产不断降低成本的要求;选择供应商首先应该考虑价格..错15．JIT生产是预先生产产品使得顾客不必等待..错16．JIT运作的典型是非重复性制造..错17．尊重人例如工人是日本改善思想的关键..对选择题：1．哪一项不是组织准时生产的条件：CA减少调整准备时间 B准时采购 C建立推进式系统D从根源上保证质量 E建立“U”型生产单元2．以下哪一项不是“5S”活动的一部分：EA整理 B整顿 C清洁 D清扫 E操练3．精细生产的内容不包括：D A产品精细 B布置精细 C 组织精细D管理复杂化 E过程精细4．从概念上讲;JIT可做到：EA工件在加工过程中没有等待 B 没有无事可干的工人C没有等待零件加工的机器 D仓库里没有存货E以上各项5．以下哪一项不是小批量的好处BA在制品库存量低 B每种产品生产的频数低C维持库存费低 D检查和返工的成本低E物料流动快第18章其他先进生产方式判断题:1．瓶颈只是局部;但是限制了整个系统的产出对2．产销率就是单位时间内生产的产品数量..X3. 从OPT的观点看;公司的目标就是要在增加产销率的同时;降低库存和运行费..对4．按照约束理论;瓶颈是任何能力超过需求的资源..X5. 按照约束理论;非瓶颈资源就是任何能力小于需求的资源..X6．瓶颈前面的缓冲库存被称为时间缓冲..对7．在装配线上;加工批量可能无限大..对8. 在装配线上;转运批量可能为1..对选择题:1．以下哪条不属于OPT的9条原则DA转运批量可以不等于加工批量B瓶颈控制了库存和产销率C平衡物流;而不是平衡能力D瓶颈资源的利用程度不是由它本身决定的;而是由其他资源决定的E瓶颈上1小时的损失就是整个系统1小时的损失2．哪一项是约束理论关键的一步AA识别瓶颈 B减少系统的约束 C强化系统约束D支持系统约束工程 E若没有系统约束;制造一个约束3．按照约束理论;以下哪一项是衡量企业赚钱能力的财务指标CA 销售收入 B产销率 C净利润D库存 E其他收入4．按照约束理论;以下哪一项是衡量企业盈利能力的作业指标 B A销售收入 B产销率 C运行费D单位成本 E库存。
生产与运作管理第3版张群
生产与运作管理第3版张群1. 简介本文档是针对《生产与运作管理第3版》一书的综合概述和分析。
该书是由张群编写的，在生产与运作管理领域具有较高的学术权威性。
本文将对该书的主要内容、特点和价值进行介绍和评价。
2. 内容概述《生产与运作管理第3版》是一本系统介绍生产与运作管理理论和实践的教材。
该书主要从供应链管理、生产管理、服务运作管理等多个角度深入探讨了生产与运作管理的核心概念、原理和方法。
该书的主要内容包括： - 供应链管理：介绍了供应链管理的基本概念、供应链设计与规划、供应链协调与控制等方面的内容，强调了供应链管理在企业内外部协同中的重要性。
- 生产管理：涵盖了生产计划与控制、生产系统设计、生产工艺管理等多个方面的内容，探讨了如何提高生产效率和质量的方法和策略。
- 服务运作管理：介绍了服务运作管理的基本概念和特点，包括服务流程设计、服务质量管理、服务供应链管理等方面的内容。
3. 特点分析《生产与运作管理第3版》有以下几个特点：3.1 综合性该书从供应链管理、生产管理和服务运作管理等多个角度全面介绍了生产与运作管理的核心概念和方法。
不仅涵盖了传统制造业的生产与运作管理，还特别关注了服务行业的特点和需求。
综合性的特点使得该书具有较高的实用性和适用性。
3.2 理论与实践并重该书理论与实践并重，既介绍了生产与运作管理的基本原理和理论，又通过实例和案例分析来展示这些理论在实际中的应用。
这种理论与实践相结合的方式，使得读者能够更好地理解和掌握生产与运作管理的方法。
3.3 更新及时该书是第3版，相比于第1版和第2版，该版本针对当前生产与运作管理领域的新趋势和挑战进行了更新和补充。
更新及时的特点使得该书具有较高的前瞻性，读者可以了解到最新的生产与运作管理方法和趋势。
4. 价值评价《生产与运作管理第3版》很好地满足了生产与运作管理的教学和实践需求。
本书的核心概念和方法具有较高的权威性和可靠性，可以作为生产与运作管理领域的权威教材和参考书。
chp1生产与运作管理概述1
36 物料需求方案 7 项目管理 38 质量管理 9 库存控制 130 精益消费方式
第八页，共32页。
本章(běn zhānɡ) 学习目的
• 对运营管理的基本概念和展开(zhǎn kāi)状 况有所了解
chp1生产(shēngchǎn)与 运作管理概述1
2021/11/10
第一页，共32页。
序：教学目的之课程(kèchéng)定位
▪ 本课程是经济(jīngjì)管理类专业的主干课程。
▪ 该课程主要讲述运营管理知识和培育企业运营 才干。
龚涛
第二页，共32页。
序： 教学(jiāo xué)目的之分层目的
第二十八页，共32页。
四、消费(xiāofèi)与运作管理的 内容
• 消费与运作系统的设计
• 消费与运作系统的运转
• 消费与运作系统的维护
• 消费与运作系统的评价(píngjià)与改
良
顾客或用户参与
投入
转换过程
供 应 商换 管理过程 服务过程
产出
产品 服务
消费与运 作
第十六页，共32页。
营销
财务
(cáiwù)
消费(xiāofèi)与运作职能的实质
• 消费(xiāofèi)与运作职能的实质是在转换进程中 发作价值增值。
转换由于消费运作系统中的 5
个P 而成为(chéngwéi)能够：
增值
投入
产出
土地
产品
人员〔People〕
劳动 资本
转换过程
服务
工厂〔Plants〕
• 竞争优势来源于企业在设计、消费、营销、 交货等进程和辅佐进程中所中止的许多相互 区分而又相互衔接的活动。
张群生产与运作管理第三版chp1生产与运作管理概论
岗位与工作设计
生产系统运行的管理是对生产活动的计划、 组织与控制 生产系统的维护与改进 设备管理
质量管理 准时生产制 其他先进生产方式
库存管理
生产系统 生产车间
供应商
原材料 库存
产成品 库存
用户
在制品库存 采购 长期生产能力计划 生产计划 短期物料需求计划 作业计划 成本和质量控制 预测
增值 输入 转换 输出
反馈
输入——资源要素。包括：人、财、物、技术和信息等几个方面。 转换——变换过程。包括两个过程：物质转化过程和管理过程。 输出——产品或服务。包括有形产品的输出和无形产品的输出。 增值。反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异，由顾客决 定。
转换过程
实物、有形变换—例如制造 位置、地点变化—例如运输 所有权变化—例如零售 时间变化—例如仓储 心理、生理变化—例如医疗 信息传递—例如电子通讯
生产与运作管理的概念
生产管理（Production Management) ：是指制 造业生产领域的管理。 运作管理（Operations Management）：是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。 生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、 运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对 运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实 现价值增值。
支持性活动基础性活动技术开发技术开发人力资源管理管理企业基础管理工作企业基础管理工作采购采购进货进货物流物流运营运营生产生产发货发货物流物流市场市场销售销售服务服务制造性企业典型的价值活动营销销售制造购买广告促销培训运作财务质量保证工程技术生产控制工厂经理规划原料控制基金来源资本需求推销货物销售促销运作经理工程广告销售维护新设备设备更流设计财务会计销售交通航班支持货店航班间的信息沟通预定进度直接邮纸期刊广播电视现金控的融资方式外汇收益总账地面运作维护飞行运作维护交通管理维护财务管理维护制造性企业航空公司自行车厂航空公司生产进度安排决定那些零件自制和哪些零件外订购零件和原料决定生产的车型及数量购买新设备更换旧的或报废的设备维修设备激励工人对天气着陆条件座位需求等问题作出预测
生产与运作管理第3版___
生产与运作管理第3版___这本书是《生产与运作管理第3版张群》的大纲，旨在介绍该书的主要内容和章节结构。
第一章: 生产与运作管理概述第二章: 运作系统设计第三章: 运作系统布局第四章: 运作系统规划第五章: 运作系统控制第六章: 运作系统改进第七章: 供应链管理第八章: 质量管理第九章: 研究与开发管理第十章: 项目管理每一章都涵盖了相应主题的重要概念和实践。
通过本书，读者可以了解生产与运作管理的基本原理和工具，掌握运作系统设计、规划、控制、改进以及供应链管理、质量管理、研究与开发管理、项目管理等关键领域的知识。
该书提供了深入浅出的解释和示例，帮助读者理解和应用相关概念。
通过研究本书，读者能够在实践中提高运作效率、优化管理流程，并在不同领域中应用生产与运作管理的原则。
总结起来，本书是一本系统而全面的生产与运作管理指南，适用于在运作管理领域工作或研究的人士。
#《生产与运作管理第3版张群》总结起来，本书是一本系统而全面的生产与运作管理指南，适用于在运作管理领域工作或研究的人士。
#《生产与运作管理第3版张群》这一章将介绍生产与运作管理的基本概念，包括定义、目标和重要性。
还将探讨生产与运作管理的历史发展以及其在现代企业中的作用。
本章将探讨生产与运作管理的组织和设计，包括组织结构、流程设计和任务分配。
同时还将讨论如何优化生产与运作系统的效率和灵活性。
这一章将介绍生产与运作管理的策略和决策，包括生产计划、物料管理、质量控制和供应链管理等方面的决策。
还将讨论如何制定和实施有效的生产与运作管理策略。
生产与运作管理第3版张群这一章将介绍生产与运作管理的策略和决策，包括生产计划、物料管理、质量控制和供应链管理等方面的决策。
还将讨论如何制定和实施有效的生产与运作管理策略。
生产与运作管理第3版张群第四章：生产与运作管理的过程与控制第四章：生产与运作管理的过程与控制这一章将探讨生产与运作管理的过程和控制，包括生产过程的规划、执行和监控。
chp1生产与运作管理概述
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chp1生产与运作管理概述
二、生产与运作管理的学科特征
• 生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更 好的效果，从而获得成功的学问。
chp1生产与运作管理概 述
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2020/10/30
chp1生产与运作管理概述
•生产与运作管理课程目录
•31 •生产与运作管理概述 •2 •生产与运作战略 •3 •设施选址 •4 •设施布置 •35 •生产计划
•36 •物料需求计划 •7 •项目管理 •38 •质量管理 •9 •库存控制 ••130 •精益生产方
产
流
•基础性活动
•市场 •服务 •& 销售
chp1生产与运作管理概述
•营销
• 工厂经理
•财务
•销售 •促销 •广告 • 培训运作
•制造性企业
•运作经理
•生产控制 •购买 •制造 •质量保证 •工程技术
•规划 •原料 •控制
•基金 •来源 •资本 •需求
•销售(交通)
•航空公司
•财务
•工程 •维护 •地面运作 •飞行运作 •交通管理 •销售
• 现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而 且广泛用于服务业以及非营利组织。
• 服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页 表所示。事实上，每个企业都需要从事服务性的 业务，因而需要服务性运作。也就是说制造业企 业中同样进行着具有服务性特征的生产与运作管 理，而其这些业务也可能发生在运作部门，只不 过其顾客是企业的内部顾客。
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湖南工程学院管理学院
《生产与运作管理》课程组
生产与运作管理课程目录
1 3 2 3 4 5 3 11 13 3
概 论 需求预测与管理 新产品研究与开发 设施选择与布置 工业设计与业务流程 再造 质量管理 供应链及其管理
6 3 7 8 3 9 10 3 12
流水生产线组织 生产计划与企业资源 计划 作业计划与控制 库存控制 设备管理 新型生产运作方式
服务业与制造业的比较
比较项目
产出本身
制造业
有形 高
服务业
无形 低
产出的存储性
产出的一致性 顾客参与程度
高
低 资本密集 低 增加批量 易于度量
低
高 劳动力密集 高 多店作业 不易度量
产业性质
前场服务比例 规模经济的实现 质量的度量
制造性生产和服务性生产的比较
序号 比较项目 制造性生产 服务性生产
1
主要参考书目
教材：张群 主编，生产与运作管理 （第三 版），机械工业出版社，2014 参考书：
现代生产管理学（潘家轺 曹德弼） 现代生产与运作管理（陈志祥） 生产与运作管理（冯根尧） 生产与运作管理（刘丽文） MBA运作管理（孔庆善等） 生产与运作管理——制造与服务（蔡斯等） 运营管理（第三版）（麦克莱恩等）
二、生产与运作管理的学科特征
生产与运作管理是研究如何以更高的效率达到更好的效果， 从而获得成功的学问。 现代的生产与运作管理研究不仅用于制造业，而且广泛用 于服务业以及非营利组织。 服务业与制造业在很多方面是有差别的，如下页表所示。 事实上，每个企业都需要从事服务性的业务，因而需要服 务性运作。也就是说制造业企业中同样进行着具有服务性 特征的生产与运作管理，而其这些业务也可能发生在运作 部门，只不过其顾客是企业的内部顾客。
生产运作示例：处理新鲜蔬菜
输入
新鲜蔬菜 金属薄板 新鲜水 能源 劳动力 厂房 设备
处理
清洗 制作空罐 切割蔬菜 烹制 装罐 贴标签
输出
罐装蔬菜
不同组织的转换过程分析
生产与运 作系统
汽车装配 厂 医院
投入
人员、能源、 部件、机器人 病人、医护人 员、病床、药 物、医疗设备 高中毕业生、 教授、教学设 备、教材 人员、邮件分 发设备、交通 工具
维护
地面运作 维护 静态维 护，食 物和杂 货店
飞行运作 维护 航班间 的信息 沟通
交通管理 维护 预定 进度
销售
广告
财务管理 维护 现金控 制，新 的融资 方式， 外汇
会计
新设备 设备更 新，交 流设计
航班 支持
推销 货物 销售 促销
直接邮 件，报 纸期刊 ，广播 电视
收益 总账
自行车厂
生产进度安排 决定那些零件自制和哪些零件 外购 订购零件和原料 决定生产的车型及数量 购买新设备、更换旧的或报废 的设备 维修设备 激励工人
运作概念的发展
附属于生产过程的业 务和服务过程分离 为社会提供服务的 相关行业不断扩大 把有形产品的生产 与无形产品的服务 都纳入生产的范畴
有形产品制造P
提供无形产品 的服务行业O
“运作”——包括制造与服务在内的广义生产概念。
对生产概念的新认识：运营
“一切创造财富的活动都是运营。”
系统观：运营系统是一个人机复合系统，一个动态开放系统。 运营的系统观体现在运营管理的全局性、协同性和层次性； 集成观：运营是人员、技术、管理的综合集成，只有集成才能 发挥优势，实现最佳配置； 信息观：运营运作过程是一个信息采集、加工、转化和传递的 过程； 服务观：现代生产观念强化了组织内部部门之间的服务关系， 运营过程就是一个服务过程。
岗位与工作设计
生产系统运行的管理是对生产活动的计划、 组织与控制 生产系统的维护与改进 设备管理
质量管理 准时生产制 其他先进生产方式
库存管理
生产系统 生产车间
供应商
原材料 库存
产成品 库存
用户
在制品库存 采购 长期生产能力计划 生产计划 短期物料需求计划 作业计划 成本和质量控制 预测
备货型 3、按组织生产 的特点分 订货型 订货组装型 订货制造型 订货工程型 备货型生产（Make-to-stock，MTS）：
在没有接到用户订单时，根据市场需求预测，按已有的产 品标准或产品系列，有计划地生产出产成品存货，以满足 需求。 生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需 求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存 水平，使总生产成本最小。 轴承、家用电器
制造性企业典型的价值活动
企业基础管理工作
支持性 活动
人力资源管理 技术开发 采购 进货 物流
运营 生产
发货 物流
市场 服务 & 销售
基础性活动
营销
工厂经理
财务
销售
促销
广告
生产控制
购买
制造
质量保证
工程技术
培训运作
制造性企业
规划 原料 控制
基金 来源 资本 需求
航空公司
运作经理 销售(交通) 财务
工程
生产与运作管理的概念
生产管理（Production Management) ：是指制 造业生产领域的管理。 运作管理（Operations Management）：是指 将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他 行业。 生产与运作管理（Production and Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、 运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对 运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实 现价值增值。
硬件系统： 厂房、设备及各种生产设施的构成和空间 布局 软件系统： 生产管理的规章制度、生产组织方式、计 划与控制系统等内容
用户对产品的要求
品种款式 质量
价格
数量 服务 交货期
环保与安全
产品（企业战略）对生产系统的基本要求
创新 质量 柔性 成本 继承性 按期交货 环保与安全
资料来源：[美]B· 约瑟夫· 派恩，《大规模定制 — 企业竞争的新前沿》， 第5页
生产方式的变革
一、生产概念的演化
生产概念的扩展
过去仅指物质资料的生产活动，即称为 Production 。 服务业的兴起使生产的概念得到延伸和发展。 提供劳务的活动则称为 Operations，即运作 。
资金流 工作流 信息流
如：企业销售产品时所进行的发货、登记、开票、 收款等流程。
如企业的统计数据、财务报告、生产计划等。
从价值活动的角度认识生产与运作
迈克尔· 波特说，“把企业作为一个整体来看待， 是无法理解企业的竞争优势的”。 波特所提出的价值链理论将企业的价值活动划 分为两大类九项活动，一类是基础性活动，一 类是支持性活动。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。 运营活动是企业的基础性活动。在不同企业有 不同的表现形式（以下以自行车厂与航空公司 比较）。
从职能的角度认识生产运作
典型的企业组织有三个基本职能：财务、营销和生 产与运作。
生产与运作职能：是由与生产产品或提供服务直接相 关的所有活动组成。 这些职能必须相互配合才能实现组织的目标，并且每 个职能都起着重要的作用。也就是说一个组织的成功 不仅依赖于各个职能发挥的如何，而且依赖于这些职 能相互的协调程度。 生产与
运作
营销
财务
生产与运作职能的实质
生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增 值。
增值 投入 土地 劳动 资本 信息 转换过程 产出 产品 服务
反馈
反馈
控制
反馈
人员（People） 工厂（Plants） 部件（Parts） 制程（Processes） 计划与控制 （Planning and 著机械工业出版 社 2009 运营管理学习指南与习题集:原书第 2 版(美)约瑟 夫 G. 蒙克斯著机械工业出版社 2005.1 生产与运作管理，（美）威廉· J· 史蒂文森，机械工 业出版社 运营管理(美) 理查德 B.蔡斯, F.罗伯特· 雅各布斯, 尼古拉斯 J.阿奎拉诺著机械工业出版社 2007 生产与运作管理核心理论及习题集王晶编著机械工 业出版社 2007
生产/运作系统是由人和机器构成的、能将一定输入 转化为特定输出的有机整体。 狭义:指企业内部的生产/运作系统 广义:指由供应商、制造商、分销商组成的系统
一般地，生产/运作系统有五个要素(5P’s)： 人(People)， 厂房(Plant)， 物料(Parts)， 过程(Process)，计划与控制(Planning and Control)
本章结构
1 2 3 4 生产与运作的基本概念 生产过程与生产系统
生产与运作战略
生产率
美国之所以能在19世纪成为主要的制造业大国，其原因可归 结为：受过良好教育、高度熟练的工人，高质量的产品，低 廉的成本，快速创新和技术的领先地位。 在20世纪，亨利· 福特等人对美国的制造业模式进行了革命 性的改造，使其成为大规模生产模式。这种新的生产模式强 调通畅的运作流和装配线上的操作效率，专用的机器设备和 专业化分工，并通过标准化产品获得规模经济。这种模式不 仅巩固了美国制造业的领先地位，而且使其成为世界上占统 治地位的制造强国和出口大国。由于使用大规模生产方式， 美国赢得了同英国的经济战争的胜利。 事后分析表明，美国的胜利似乎是必然的。好像美国生来就 处于世界的统治地位，就像英国当初那样。 在最近的美国与日本之间的经济战中，历史还会重演吗？在 21世纪，日本一定会成为世界领先的制造国和出口国吗？如 果是这样，对100年后的人们来说，其胜利又似乎是必然的 吗？