万科发展模式及借鉴
万科项目拓展相关经验借鉴
1.2 房地产项目可行性分析—第一部分：宗地位置
道然
1、四至范围； 2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较； 3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑（小峡谷）、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并
计算因此而损失的实际用地面积； 4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及
道然
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1.2 房地产项目可行性分析－第三部分：市场分析
项目开发进度的影响； 5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有
受保护的历史文物古迹、可利用的构建； 6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地； 7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求。
战略扩张的需要；
6
未来增值的期望；
稳定的利润回报。
1.2 房地产项目可行性分析
可行性分析（技术分析）
项目决策背景及摘要
• 第一部分：项目概况 • 第二部分：法律及政策性风险分析 • 第三部分：市场分析 • 第四部分：规划设计初步分析 • 第五部分：工程、销售计划及后期物业管理 • 第六部分：投资收益分析 • 第七部分：管理资源配置 • 第八部分：综合分析与建议 • 第九部分：补充内容
7、其他
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1.2 房地产项目可行性分析－第一部分：地价
道然
土地价格 土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格。根据购买价格计算总地价、楼面地价。
土地升值潜力初步评估 从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、政府规划、城市未来发展战略等角 度对土地升值潜力做出初步评估。 近几年与本案相临地块的土地价格比较分析。
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。
2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，减少了决策失误。
而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。
企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。
万科集团中国房地产开发商的成功之路
万科集团中国房地产开发商的成功之路万科集团：中国房地产开发商的成功之路中国房地产市场的崛起和发展，无疑成为全球关注的焦点。
在这个庞大而竞争激烈的市场中，万科集团凭借其卓越的实力和创新的运营模式在中国房地产行业中一路高歌猛进。
本文将带您深入了解万科集团的成功之路，并探索其取得如今的辉煌成就的关键因素。
一、创新驱动下的万科集团万科集团成立于1984年，创始人王石以及团队在中国房地产市场的崛起过程中发挥了至关重要的作用。
王石带领万科集团团队，持续推动创新，致力于为广大消费者提供高品质的住宅产品和优质的社区服务。
（正文内容）万科集团秉持“以人为本”的理念，注重满足消费者的需求，打造具有创新理念和良好环境的居住社区。
通过不断的市场调研和技术研发，万科集团始终站在需求本位，顺应市场潮流，不断改进产品质量，满足不同层次群体的居住需求。
其次，万科集团积极引进国际先进经验和理念，不断创新战略和产品形式。
通过与国际知名设计师和建筑师的合作，万科集团不断提升产品的设计和品质。
此外，万科集团还通过创新的技术和建造方式，提高建筑质量和节能环保水平，为消费者打造绿色生态的居住环境。
二、科技驱动的发展万科集团一直致力于科技创新，将数字化和智能化应用于房地产开发和管理。
通过引入大数据分析、人工智能和物联网等技术，万科集团加强了对市场动态和客户需求的把握，提供更精准的产品和服务。
例如，万科集团利用大数据分析客户的购房偏好和需求，将这些数据运用于产品设计和推广策略中。
这帮助万科集团更好地把握市场需求，准确把握消费者的购房意向，提供更符合市场需求的产品。
此外，在物业管理方面，万科集团积极探索智能化管理的路径。
通过引入物联网技术，万科集团能够实时监控房屋设备的运行状态，提高物业管理的效率和服务质量。
这不仅减少了工作人员的工作量，也为住户提供了更便捷和舒适的居住体验。
三、社会责任的承担作为中国房地产行业的领军企业，万科集团积极履行社会责任，注重可持续发展和社区建设。
武汉万科发展模式及产品系列研究
城市综合体
人们聚集在城市，是出于对更美好生活的向往和追求。人类的富足与幸 福，不仅来自基本物质财富的数量增长，也来自生活方式和体验的多样 化。而无论从生产、物流、渠道还是知识、信息的规模效应来看，日趋 差异化、多元化的消费需求，日趋复杂、精细的分工合作，都只有依托 于密集居住的聚集效应才可能得到满足和实现。 中国未来可能不止一个香港，但也不可能每个城市都成为香港。城市的 分工与差异化，近年中正悄然发生，但还远未完成。在未来的若干年内 ，这将决定房地产行业的城市格局。在那些时间成本最高的大都市，轨 道交通甚至电梯将成为最主要的交通工具，纯粹的住宅区将不再是建筑 主流，取而代之的是城市综合体。
透过2009年年报看万科发展方向
面向自住需求的主流住宅用地为主
真实的需求与购买力才是一个行业复苏和持续成长的本原动力，而以最 少资源消耗来最大程度满足客户需求的能力才是企业竞争力的最终源泉。
战略布局向二线、三线城市扩张
在中国腹地，未来可能出现更多的产业中心、贸易中心、物流中心甚至 研发信息中心。 高速铁路网、城际交通网的兴建，也缩短了城市之间的距离。这可能加 速城市带的布局，带动现有大都市周边地域的发展，甚至导致中心城市 向卫星城市的逆向移民。
万科品牌 怡宝蒸馏水（饮料） 万科“国企”（广告） 万佳百货（零售） 万科工业 万科贸易 成立时间 1991 1986 1992 1988 1984 卖出时间 1996 1998 2001 1997 1999
万科专业化战略的实施收到很明显的效果：
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 专业化之前 专业化之后
例如，在97年年报中，我们可以明显感觉到万科野心的膨胀：“在未来一年，为 适应集中资源、规模开发的策略，本集团将从地域上调整房地产投资布局，除保 持深圳的投资外，还将在上海、北京、天津、沈阳四大城市增加土地储备量并增 开新项目”，“在投资业务方面，本集团将配合住宅产业的发展，尝试通过资产 重组整合资源，稳健扩张”。
基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
万科的多元化战略可以通过一个二维模型来描述。
其中一维是产品多元化，即公司在不同领域和行业中提供多样化的产品和服务。
另一维是市场多元化，即公司进入不同地区和国家的市场。
万科的成长路径可以从以下几个方面来说明：
1. 初始阶段：万科在成立初期主要专注于住宅开发，通过提供高品质的住宅产品赢得了市场声誉和客户信任。
这一阶段的启示是，专注于核心业务可以帮助公司建立起良好的品牌形象和市场地位。
2. 市场多元化：随着市场的发展和竞争的加剧，万科开始进军商业地产和物业管理领域，实现了从单一领域到多元领域的扩张。
这一阶段的启示是，寻找新的市场机会和业务领域可以帮助公司实现增长和降低风险。
3. 产品多元化：为了进一步扩大业务范围和满足不同客户的需求，万科逐渐推出了多样化的产品，包括住宅、写字楼、商业中心等。
这一阶段的启示是，不断创新和提升产品线可以帮助公司吸引更多的客户并提高市场占有率。
4. 地区多元化：随着国内市场的饱和和国际市场的开放，万科开始拓展海外市场，进入了一些发展潜力较大的国家和地区。
这一阶段的启示是，寻找国际市场机会可以帮助公司实现更大规模的增长和风险分散。
以上是基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示的简要说明。
当然，万科的发展还有许多其他因素和策略的影响，如管理能力、市场环境等。
万科发展历程：多元化→专业化→精细化
万科发展历程：多元化→专业化→精细化万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”(多元化)1984——1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。
规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。
②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991年——1993年：边缘期，战略初步形成1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991~1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化)迈克·波特说过：“做战略，必须学会取舍。
万科地产的发展战略案例
万科地产的发展战略一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科发展模式及借鉴
万科发展模式及借鉴
2002年，公司正式启动“建筑无限生活”品牌战略，品牌 之路亦纳入专业化、规范化轨道。
学习改变命运,知 识创造未来
万科发展模式及借鉴
万科发展模式的借鉴
•1、万科的成功是美国模式的成功
• 万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所 有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区，高度专业化并形成 大规模复制的能力, 全面提升产品质量与服务，创造核心竞争力。
•2、从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产 、公司文化到品牌价值的均好性。
• 目前万科在上述各领域仍是房地产行业中最具有竞争力的。
•3、锁定终身客户
• 根据客户家庭生命周期和不同的价值关注点，万科提供完整产品链，
从而实现对客户的终身锁定，这是万科能够保持长期优势的关键所在。
学习改变命运,知 识创造未来
中国房地产发展历程 相关政策、事件及其对房地产市场影响 万科发展历程
1958—1979
国家实行严格的计划经济，不存在土地交
房地产市场从无到有 易和房屋交易
1979—1991
房地产市场复苏成长 阶段
1980年 “全国城市规划会议”提出了征收土 地使用费的设想；
1987年，党的十三大报告明确指出，房地 产市场是社会主义市场体系的重要组成部 分；
公司的经营规模、资产规模和净利润在同行业中处于领先地位，公司的 规模进入快速扩张的阶段。
公司具有十几年住宅规模开发经验，已形成了成熟有效的开发模式和稳 定的管理队伍，已建立了自己的品牌，并具有强大的品牌号召力。
公司自建立起就努力建立有效的制度并不断完善，走规范化运作之路， 目前已形成了管理扁平化、透明化的管理特色，职业经理队伍成熟。
万科从多元化走向专业化
案例1：万科——从多元化到专业化1.公司背景万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。
1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72% 的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。
公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无奈。
尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。
但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。
为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。
然而，渣打银行、法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣，这些机构认为：在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。
如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易、连锁商贸、影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。
2.战略转折1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。
那次会议取得两项共识：第一，房地产业在中国属于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。
第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。
因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业，并提出了"不熟不做，不懂不做"的专业化经营理念。
在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。
万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成了"房地产和连锁商业"以外的非核心业务的调整。
万科的成功经验
万科的成功经验万科作为中国房地产行业的龙头企业，以其成功的经验成为业界的典范。
本文将从以下几个方面介绍万科的成功经验。
一、坚持以人为本万科始终坚持以人为本的经营理念，注重员工的培养和发展。
他们不仅提供良好的工作环境和福利待遇，还注重员工的职业发展规划，通过内部培训和外部学习机会，不断提升员工的专业能力和素质。
同时，万科也注重员工的参与和沟通，建立了开放的企业文化，激发员工的创造力和积极性。
二、创新驱动万科一直以来都非常注重创新驱动，通过不断引进新的技术和理念，推动企业的发展。
他们积极响应国家政策，推动绿色建筑和可持续发展，不断探索新的建筑材料和设计理念，为客户提供更加环保和舒适的住房产品。
同时，万科也积极开展科技创新，引进先进的信息技术，提升管理效率和服务质量。
三、注重品质和口碑万科一直坚持高品质的房地产开发，追求卓越的设计和施工标准。
他们注重细节，精益求精，以确保每一个项目都能达到最好的质量要求。
万科还非常重视与客户的沟通和反馈，积极改进产品和服务，树立了良好的口碑和品牌形象。
这种品质导向的经营理念使万科在竞争激烈的房地产市场中取得了长期的成功。
四、多元化发展万科在房地产行业以外，还积极拓展其他领域的业务，实现多元化发展。
他们投资了教育、医疗、文化娱乐等领域，打造了一系列综合性的城市综合体项目。
这种多元化的发展策略不仅为万科带来了更多的机会和利润，同时也为城市的发展做出了积极贡献。
五、社会责任万科一直积极履行社会责任，关注社会问题和环境保护。
他们积极参与公益事业，捐资助学、扶贫济困等活动。
同时，万科也注重推动可持续发展，积极推动绿色建筑和城市更新，为社会和环境做出贡献。
万科的成功经验可以归结为坚持以人为本、创新驱动、注重品质和口碑、多元化发展以及履行社会责任。
这些经验不仅为万科自身带来了长期的成功，也为整个行业树立了榜样，对于中国房地产行业的发展起到了积极的推动作用。
我们应该向万科学习，不断提升自身的素质和能力，为社会做出更大的贡献。
万科企业运营方案
万科企业运营方案一、企业概况万科集团是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于深圳。
万科集团在全国范围内拥有较大的市场份额，经营范围涵盖房地产开发、物业管理、建筑设计等各个领域。
作为一家领先的企业，万科一直秉持“为客户创造美好生活”的理念，通过不断创新和提升服务质量，致力于成为中国最具影响力的房地产企业之一。
二、企业愿景万科集团的愿景是成为中国及全球最受尊敬、最受信任的房地产开发企业，持续为客户创造美好生活，不断提升企业的社会责任感和品牌价值。
三、企业使命万科集团的使命是通过科学的发展方式和对社会的积极贡献，为客户提供高品质的房地产产品和服务，推动城市发展和社会进步。
四、企业核心价值观万科集团的核心价值观是诚信、创新、卓越、合作。
五、企业发展战略1. 以市场为导向，不断提升产品和服务质量作为房地产开发企业，万科集团始终将客户需求作为首要考虑的因素，严格按照市场需求定位，不断提升产品品质和服务质量，满足客户对于居住环境的不断提升的要求。
同时，企业应加强市场调研和分析，了解客户需求和市场变化，及时调整销售策略和产品布局。
2. 加强创新，提升企业核心竞争力创新是企业永恒的主题，万科集团应不断加强企业内部的研发和创新能力，提升产品技术含量和品牌影响力。
同时，加强与高等院校和科研机构的合作，共同推动房地产领域的创新发展。
3. 实施精细化管理，提升企业运营效率企业应加强内部管理，实施精细化管理，提高资源利用和成本控制的效率，提升企业整体运营效率和盈利能力。
此外，企业应加强人才培养和团队建设，打造高效的管理团队和员工队伍。
4. 推动多元化发展，提升企业盈利模式除了房地产开发业务，企业应加强物业管理、建筑设计等相配套服务的发展，实现多元化发展，提升企业盈利模式，降低经营风险。
六、企业运营方案1.市场定位万科集团的市场定位是通过提供高品质的房地产产品和服务，满足客户对于美好生活的需求，成为客户信赖的房地产开发企业。
X年万科项目发展解密与经验借鉴
•七对眼睛的基本原则
•土地、客户、产品三者逻辑；
•地理位置 •周边配套
•小区 •房子
•七对眼睛
•客户
•地理位置 •周边配套
•小区 •房子
•七对眼睛
•产品
•土地
•七对眼睛的基本原则
•纲要
•定义
•“七对眼睛”是：
•作用
•方法
•“从土地到客户，从客户到产品”
•实例
•原则
•一种工具、
•一种方法、
•一种意识。
后者就是收入能力。人 们总是希望能买他 们能够负担得起的 任何住房。在任何 情况下，人们也不 可能去买他们无能 力购买的房子。
•第二步
确定主要的生命阶 段以更好地了解特 定的购买者的需求
包括：
– 单身未婚 – 丁克家庭 – 有婴儿的夫妇 – 至少有一个12岁以
下儿童的家庭 – 成年人家庭（最小
的孩子已经超过12 岁） – 单亲家庭 – 大龄单身人士 – 常年工作流动人士 – 大龄夫妇
•Active Adult老年人住宅市场几乎 在所有的市场中都被作为重点在开 展着.( 图中橘黄色代表）
•金茂基业
研究思路-从哪些方面对消费者进行细分
细分维度可以有很多，但是必须通过深入的消费者洞察（Consumer Insights）找到不同 层次的消费者需求层次，并不断尝试才能够找到理想的细分方案。
•传统客户细分方法
传统上认为：如果你建了房屋，就一 定有人来买
更高级的建筑商用3大步骤来分类他 的购房者
1）按照购买者类型：首次置业、二 次置业、三次置业
2）按照产品类型 3）按照零售价格区间
这些方法的优势就是能够简单化的处 理问题，但它们不是消费者细
万科物业管理模式
万科物业管理模式一、背景介绍万科物业是中国房地产开发商万科集团旗下的物业管理子公司，成立于1999年。
作为中国物业管理行业的领军企业之一，万科物业一直致力于提供高品质的物业管理服务，以满足客户的需求和提升居住环境质量。
二、物业管理模式1. 综合管理模式万科物业采用综合管理模式，将物业管理分为综合管理、技术管理、市场营销、人力资源和财务管理等多个方面，确保各个环节的顺畅运作。
综合管理部门负责整体规划、协调和监督各项工作，技术管理部门负责维修和设备管理，市场营销部门负责客户服务和业务推广，人力资源部门负责人员招聘和培训，财务管理部门负责财务预算和费用控制。
2. 服务创新模式万科物业注重服务创新，不断提升服务水平和品质。
他们通过引入先进的物业管理技术和设备，提供便捷的在线服务平台，为业主提供全天候的服务支持。
此外，万科物业还积极开展社区活动，组织居民交流和互动，提升居民的归属感和满意度。
3. 客户导向模式万科物业以客户满意度为核心指标，始终将客户需求放在首位。
他们通过定期开展客户满意度调查，收集业主的反馈意见和建议，及时改进服务质量。
同时，万科物业建立了严格的投诉处理机制，确保客户的合理权益得到保障。
4. 精细化管理模式万科物业强调精细化管理，通过建立科学的管理制度和流程，确保各项工作的高效运行。
他们建立了完善的安全管理体系，定期进行安全隐患排查和消防演练，保障居民的人身和财产安全。
此外，万科物业还注重节能环保，推行垃圾分类和资源回收利用，积极参与社区绿化和环境保护。
5. 专业团队模式万科物业拥有一支专业化的团队，他们具备丰富的物业管理经验和专业知识。
万科物业通过定期培训和考核，不断提升员工的综合素质和专业能力。
同时，他们注重激励机制的建立，为员工提供良好的发展空间和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
三、数据支持根据万科物业的数据统计，他们目前管理着全国范围内超过100个小区，总面积超过1000万平方米。
万科经营模式分析
面对中国房地产市场这个巨大的潜力 市场，自2003年起，各个房地产企业迅速 崛起，其中很多企业都迅速跻身中国房地 产企业前列。这时候我们不能不提到一个 人：王石，以及他身后的万科企业股份有 限公司。这个公司成为了中国房地产企业 的成功模范。
万科集团简介
全称为万科企业股份有限公司，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是 股市里的代表性地产蓝筹股
•
1988年政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职 工占40%，公开募集社会资金2800万元；
•
1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的威登，进入房地产业；
第二阶段：1989——1992年（跨地域经营 多元化经营）
•
向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、 房地产和文化传播的四大经营架构，股权投资发展顺利；
自创建以来，万科一贯主张“健康 丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；
为员工提供可持续发展的空间和机会，
鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人 际关系，致力于营造能充分发挥员工才 干的工作氛围。公司致力于不断提升产 品品质。多年来，得到了许多奖项， 2008年，万科集团上海公司荣获由中 国质量协会颁布的“2008年全国质量
•
房地产经纪人
房地产经纪人是具备经纪人条件，经工商行政管理部门核准登记并领取营业执 照从事房产经纪的组织和个人。他们一般为买方寻求卖方，为买方寻求买方， 进行中间介绍，以买方和卖方成交收取佣金。
独家代理商
• • 通过签订合同，规定一些权利和义务，委托代理销售楼房。 例如，2008年万科新地城与陕西易居不动产投资顾问有限公司签订了独家销售代 理合同。
做中国房地产行业持续的领跑者！
万科 研究报告
万科研究报告万科是中国的一家知名房地产开发商和运营商，成立于1984年，总部位于深圳。
近年来，万科在中国的房地产领域取得了显著的成就，成为中国房地产市场的领导者之一。
本篇研究报告将重点分析万科的历史发展、经营模式、战略规划和未来展望。
首先，我们来看万科的历史发展。
自成立以来，万科始终秉承“对得起自己的良心，对得起合作伙伴，对得起社会”的企业价值观，致力于通过高品质、高效率和可持续发展的方式为客户提供优质住宅。
万科的发展历程可以分为三个重要阶段：初创期、加速期和巩固期。
初创期，万科积极布局住宅项目，并开展了多个成功的项目，为后期的快速增长打下了基础。
加速期，万科通过改革、创新和扩张取得了长足发展，成为中国房地产领域的领军企业。
巩固期，万科注重提高质量和效益，推动可持续发展，并寻求跨界发展，进一步巩固了自己在市场上的地位。
其次，我们来看万科的经营模式。
万科以“开发商+运营商”模式为核心，通过整合资源，提供住宅、商业、物业等全方位的服务。
开发商部分，万科以高质量的住宅项目为主，通过严格的规划、设计和施工，满足客户对于舒适和安全的需求。
运营商部分，万科注重项目的长期持续运营，提供安全、便利和高品质的物业管理服务。
此外，万科还注重发展商业地产，并通过投资公司、基金和战略合作等方式拓展境外市场，实现了多元化经营。
再次，我们来看万科的战略规划。
作为中国房地产市场的领导者，万科一直秉持以客户为中心的战略，不断提高产品和服务质量，满足不同客户的需求。
此外，万科注重科技创新和绿色可持续发展，致力于打造智慧社区和生态城市。
另外，万科还倡导“和合共赢”的价值观，通过与政府、合作伙伴和社会各界合作，共同推进可持续发展。
最后，我们来看万科的未来展望。
作为中国房地产市场的领导者，万科将继续致力于提供高品质住宅和综合服务，同时积极布局商业地产和境外市场。
万科将进一步加强科技创新和绿色发展，推动智慧社区和生态城市的建设。
此外，万科将继续与政府、合作伙伴和社会各界合作，共同打造和谐、可持续发展的社区和城市。
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。
这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。
万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。
对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。
万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。
万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。
万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。
2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。
万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。
万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。
因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。
以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。
RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。
3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。
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公司具有十几年住宅规模开发经验，已形成了成熟有效的开发模式和稳 定的管理队伍，已建立了自己的品牌，并具有强大的品牌号召力。
公司自建立起就努力建立有效的制度并不断完善，走规范化运作之路， 目前已形成了管理扁平化、透明化的管理特色，职业经理队伍成熟。
国家开始对房地产市 场采取 一系列调控措 施，房地产开发投资
1997 年下半年，集团重新启动由于市场原因一度缓建的深圳 两个高层项目；
回落， 1997年更是出 1997 年10月，协议转让属下两个工业项目 ——深圳万科务公司，至此，集团基本完
成对非核心业务的调整 。
2004年8月31日土地招拍 2000 年2月集团与中国银行总行达成总额 20亿元的 战略性
挂正式实施。
银企合作 协议；
2001 年6月，集团进一步 增强资信能力 ，与中国银行总行 签订了《 10亿元人民币授信额度总协议》，继续增加土 地储备；
2001 年9月，转让深圳市万佳百货股份有限公司股权， 专 业化战略调整 全部完成；
1997 年顺利实施 配股 计划，共募集资金 3.83亿元人民币，用 于深圳房地产项目开发及土地储备。
中国房地产业及万科发展历程（三）
中国房地产 发展历程
1998 年以后 房地产市场 进入新的发 展时期
相关政策、事件及其 对房地产市场影响
万科发展历程
１９９８年国务院发布 1998 年4月，减持银都置业有限公司股权及增持深圳海神
利分房政策取消和金融 化进程；
等行业进入房地产市场。
2001年房地产被确定成 98年下半年，集团推出“ 万客会 ”
为支柱产业。
1999 年2月，董事长王石先生辞去公司总经理职务
2003年泡沫之争，
1999 年7月，成立 万科建筑研究中心
系列宏观调控政策出台。 2000 年1月，增资配股 6.25亿 ，集团大举 增加土地储备 ；
1979 —1991 房地产市场复苏成长 阶段
相关政策、事件及其对房地产市场影响
国家实行严格的计划经济，不存在土地交 易和房屋交易
1980 年 “全国城市规划会议”提出了征收 土地使用费的设想； 1987 年，党的十三大报告明确指出，房地 产市场是社会主义市场体系的重要组成部 分；
1988 年，修改后的 《土地管理法》明文规 定，“土地使用权可以依法转让”，从而 使房地产市场的发展有了法律上的保障； 1990 年，国务院发布了《城镇国有土地使 用权出让和转让暂行条例》和外商投资开 发经营成片土地暂行管理办法》，再加上 浦东开发开放的带动作用，１９９１年下 半年，房地产市场出现了明显的上升势头。
万科发展历程
1984 年公司以“现代科教仪 器展销中心”的名称注册， 国营性质，经营办公设备、 视频器材的进口销售业务， 经理王石；
1988 年，股份化改组成功， 定名为“深圳万科企业股份 有限公司” 。11月，以 2000 万元的价格投标买地， 进入 房地产业 ；
1991 年，适应公司业务扩张 需要，进行增资扩股，房地 产向上海、厦门拓展。
《关于进一步深化城镇 置业有限公司股权，完成对房地产投资的地域调整；
住房制度改革加快住房 建设的通知》使我国房
1998 年11月，转让集团属下广告公司，完成业务调整；
地产市场开始发生根本 1998 年集团提出“ 职业经理年 ”的管理主题和“专业追
性的变化，其标志是福 求，永无止境”的口号，推动公司业务经营、管理专业
万科发展模式及借鉴
企业概况
注册资本： 2,273,627,871 元 法定代表人： 王石 经营范围： 兴办实业（具体项目另行申报）；国 内商业、物资供销业（不含专营、专控、专卖商品 ）；进出口业务。
宗旨——建筑无限生活
愿景——成为中国房地产行业的领跑者
核心价值观 ——创造健康丰盛的人生
业务概况
公司于1988年介入房地产领域， 1992年正式确定大众住 宅开发为核心业务，选择 以深圳为核心的珠江三角洲、以上 海为核心的长江三角洲、以北京和天津为核心的环渤海湾区 域三大区域城市群带以及沈阳、成都、武汉、南昌等经济发 达、人口众多的区域中心城市进行住宅开发。
公司经过十几年的探索，已取得跨地域经营管理的经验，已在全国 19个 城市开发住宅，具备在全国大中城市进行住宅开发和管理的能力，这为公司 今后快速扩张发展奠定了基础。
2003 年12月，尝试 多元化融资渠道 ，“万科东海岸集合
主要竞争优势
技术优势
规模优势
成熟的管理和 品牌优势 规范化运作、 有效的制度建 设和职业经理 人建设优势
跨地域经营管 理优势
可利用土地资 源的优势
公司成立了建筑研究中心，对住宅产品的材料、性能以及技术创新等各 方面进行广 泛深入的研究，研究的成果将直接运用在开发项目上，以更好 地提高住宅的品质，保持产品的技术先进和在行业中的领先位置。
中国房地产业及万科发展历程（二）
中国房地产 发展历程
1992 — 1997 房地产市场 初步形成阶 段
相关政策、事件及其 对房地产市场影响
万科发展历程
１９９２年初，邓小 1992 年，跨地域经营 发展迅速，上海、青岛、天津等地项目
平南巡讲话 ，房地产 发展顺利；
市场全面发展，开发 1993 年1月，放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了
投资和交易都异常火 加速资本积累迅速形成经营规模 的发展方针，并确立了 城市
爆。１９９３年房地 居民住宅 为公司的主导业务；同月，向上海市民正式推出中
产市场开始出现 过热 档城市居民住宅 —上海万科城市花园 ；
势头，房地产开发公 司接近 ２０万家 ，房 地产业处于极盛时期。
1996 年10月11日，深圳 万科物业 管理公司顺利通过 ISO900294第三方国际认证检验，成为国内首家被国际机构承认符合 质量标准的物业管理公司；
截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、 成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山 和广州15个城市进行住宅开发， 2004年万科又先后进入东莞 、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到 19 个大中城市。
中国房地产业及万科发展历程（一）
中国房地产发展历程 1958 —1979 房地产市场从无到有