“空降兵”的内在素质模型

“空降兵”的内在素质模型

在拆分、兼并与重组的浪潮中，由于被收购兼并企业一般处于被动地位，通常一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方僵持不下，在现实中结果往往以“空降兵”失败或妥协而告终

随着全球经济一体化的到来，扩大公司的横向或纵向边界，使规模经济和协同效应有效发挥作用，做大做强成为很多企业发展过程中的必经之路，兼并收购成为很多企业快速扩张的首选。这种情况下，总部委派一些职业经理人到被兼并收购企业主持工作，变得日益频繁。深入研究该选派什么样的人做接管经理人，成为各界关注的一个重要管理问题。

在拆分、兼并与重组的浪潮中，由于被收购兼并企业一般处于被动地位，面临被母公司改造的命运，对接管经理常充满敌意，特别是一些既得利益者和原经理的旧部势力。通常一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方僵持不下，在现实中结果往往以“空降兵”失败或妥协而告终。以往有些文章对接管经理所需具备的知识、技能、对整体战略的把握及诸如身体素质、熟悉方言等方面的因素，做过探讨，在此

不再赘述。笔者经过对数十个成功和不成功案例的研究，在这里根据素质模型等相关理论，从性格等内在因素方面探讨接管职业经理人所应具备的特点。

一、空降经理人的个人性格是很重要的。接管经理人应善于接受新观念，思维开放，个性温和谦虚，能倾听和接纳别人的意见，而不是超级自信、主观。被接管企业由于历史影响，旧势力和文化都是比较强势的，面对有强烈抵触情绪的下属，温和的性格是很重要的。这样既可以不激发强烈的冲突，也可以被下属很快地接受。人们面对友好、有诚意、能宽容者，往往很快能够建立起沟通、理解的桥梁，尤其这个人是他（她）的上司。而一个个性十足，禀性刚烈的人是不适合在这种情况下出任接管经理的，即使这个人很有权术和手腕，例如会分化瓦解对立阵营，因为通常会引起大规模的内耗和人员流失，特别是在企业内形成一种不合作的文化，对企业长远发展是极其有害的。

二、使命感对于接管经理是必需的。一个经理人，只有具有高度的使命感，才能淡化个人荣辱和利益得失，才能有胸怀和思路。一些国企中或其他案例中，“空降兵”不能“摆平”“地头蛇”，很大一部分原因是这些经理人过多考虑了个人的权威、面子、利益，把一些重要的、容易出成果的或有个人利益的决策自己来做，而不是做自己应做的重大决策，缺乏从整体去考虑公司的发展，平衡不好个人利益和公司利

益的关系。

三、作为接管经理，懂一些业务是很必要的，跨行业的背景对于创新很有益处。民间有句老话“业务不熟，底气不足”，作为一个接管经理，对业务有一定程度的了解，对决策和把握整体方向等都是很有帮助的。如果被接管企业所在行业进入门槛不是很高，专业知识含量不是特别丰富，新经理在原来的基础上可以很快“得窥全豹”，在此过程中，会有不同于行业内人员的领悟，会重用内行员工，同时由于其他背景经历，会为被接管企业的管理经营带来新鲜的思路。可以说，一定程度的“外行”或相关行业的成功经历，对于经理人打破一些旧的行规、进行可行性创新是有帮助的。

四、作为接管企业的经理人应该有较高的情商和“刚柔并济”的作风。进入一个有抵触情绪的环境中进行接管的经理人，面临太多的不确定性和压力，因此，必须有较高的情商，在“战火纷飞”的环境中要“外圆内方”。职业经理人是一个需要“刚柔并济”的角色，在一些时候要能做到“和风细雨”，在另外一些情况下又要敢于坚决地说“不”，最重要的是要能够区分好两种态度的适用情况。

当然，在不同的企业文化、不同业务性质的不同企业、不同领域的实际情况可能会不尽相同，需要在以上讨论特点的基础上随机制宜、权宜制变。