项目管理教学课件 第七章 项目的成本管理
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项目成本管理课件
四、控制的分类
1、 按事物发展过程，将控制可分为：事 前控制、事中控制、事后控制。
2、 按照是否形成闭合回路，将控制可分 为：开环控制、闭环控制。
3、按照纠正措施或控制信息的来源，将 控制可分为：前馈控制、反馈控制。
归纳起来，控制可分为两大类：主动控制 和被动控制。
五、主动控制和被动控制 1、主动控制就是预先分析目标偏离的可
能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划 目标得以实现。
还可以按编制单位和执行范围分为：全国统一定额、主管 部门定额、地方定额和企业定额。其中，企业定额水平的高 低，体现了一个企业的素质和管理水平的高低。
劳动消耗定额：按其表现形式划分，可分 为时间定额和产量定额。
时间定额就是某专业、某技术等级工人班 组和个人，在合理的劳动组织与合理使用材 料的情况下，完成单位合格产品所必需的时 间，包括：1、准备与结束时间；2、基本生 产时间；3、辅助生产时间；4、不可避免的 中断时间；5、工人必需的休息时间。
4、把合理的改变通知项目的设计方。
三、项目成本控制过程的基本环节
每一个项目控制过程都要经过投入、转换、反馈 、对比、纠正等基本步骤。
控制过程的起点是投入。
转换是指项目的实现总是要经由投入到产出的转 换过程。
反馈是控制的基础工作。
对比是将实际目标成果与计划目标比较，以确定 是否偏离。
纠正是对于偏离计划的情况要采取措施加以纠正 。
三、项目成本预算的依据 1、成本估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
四、项目成本预算总额的确定
1、目标利润法
如：某公司建造某项目合同价为960万元，计划 利润30万元，税金30万元，企业管理费20万元，则 项目的目标成本为880万元（960-30-30-20=880万 元）
项目成本管理课程(PPT53页).ppt
直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
项目成本管理管理资料.pptx
• 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部 门费用等
5. 沉入成本（Sunk Cost）
• 那些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考 虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心理指望能够收回沉入成本
6. 机会成本（Opportunity Cost）
4. 成本变更时通知相关的项目干系人
5. 将成本偏差控制在可接受的范围内
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成本控制
• 绩效报告 • 成本执行状况往往作为项目绩效报告的一个重要内容 • 在项目的各个里程碑发布项目绩效报告 • 定期发布项目绩效报告 • 根据项目绩效报告确定是否需要调整成本预算
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成本管理基本概念
• 余额递减法 • Dm=BVm-1*d*(1-d)m-1
• BV：账面价值 • Dm：年折旧额 • d: 折旧率
• 其中，d=A*(P-S+T)/(P*N)
• A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧；当A=2时，为双倍余额递减法
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成本管理基本概念
20
1.220
2.653
6.728 16.367 38.338
1元的复利现值
年
1%
5%
10%
15%
20%
1
0.990
0.952
0.909
0.870
0.833
5
0.951
0.784
0.621
0.497
0.402
10
0.905
项目管理讲义 第七章 项目成本管理
第七章项目成本管理项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。
7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。
7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。
以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。
以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。
项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。
然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。
例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。
在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。
但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。
当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。
某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。
下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。
7.1资源计划资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。
资源计划必然与成本估计紧密相关（见节7.2）。
例如：建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地劳力，这些法规往往可以通过利用当地劳力获得而不需增加其它费用。
《项目的成本 》课件
02
项目成本的构成
直接成本
01 直接材料成本
项目所需原材料、辅助材料、燃料等的费用。
02 直接人工成本
项目所需工人工资、奖金、福利等费用。
03 直接费用
与项目直接相关的其他费用，如差旅费、运输费 等。
间接成本
管理费用
管理人员工资、办公费、 培训费等。
财务费用
与资金相关的费用，如利 息、手续费等。
因地制宜原则
根据项目的具体情况制定相应的成本控制 措施。
领导推动原则
项目领导者应积极推动成本控制工作，确 保各项措施得到有效执行。
成本控制的方法
01 预算控制
通过制定详细的项目预算 ，对各项成本进行预先规 划和控制。
03 标准成本控制
制定标准成本，与实际成
本进行比较，找出差异并
采取相应措施。
02 价值工程分析
数据收集与分析
收集项目相关的所有成本数据，进行分析和整理，为项目 成本核算提供可靠依据。
项目成本分析
成本效益分析
对项目的成本和效益进行 分析，确定项目的经济效 益和投资回报率，为项目 决策提供依据。
敏感性分析
分析项目成本对各种因素 的敏感性，如市场需求、 原材料价格等，为项目风 险控制提供参考。
标杆分析
• 优点：能够利用类似项目的历史数据，对新项目成本进行较为准确的估算。 • 缺点：依赖于类似项目的存在和可比较性，可能存在一定的局限性。
参数模型法
总结词
基于数学模型和参数进行估算
详细描述
参数模型法是一种基于数学模型和参数进行估算的方法。它通过建立数学模型，将项目成本与相关参数（如面积 、体积、重量等）关联起来，利用这些参数来估算项目成本。这种方法通常适用于具有大量历史数据和可预测参 数的项目。
第7章 项目成本管理(项目管理课件)
项目成本估算和成本预算的联系与区别如下表：
联系与区 别
成本估算
成本预算
编制一个为完成项目各项工作 把整个项目估算的费用分配
含义 所需费用的近似估计
到各项活动和各部分工作上，
进而确定测量项目实际执行
情况的费用基准。
依据 工作分解结构、资源需求计划、 成本估算、工作分解结构、 资源价格、活动历时估算、历 项目进度计划
• 生产能力指数法
根据已建成的、性质类似的建设项目的生产能力和投资额与 拟建项目的生产能力来估算拟建项目投资额。
y
x(C2 C1
)n
C
f
x—已建类似项目投资额
y—拟建类似项目投资额
C1—已建类似项目的生产能 C2 —拟建项目的生产能力 n—生力产能力指数 C f—不同时期、不同地点成本调整系数
• 已知建设年产15万吨聚酯项目的装置投资为20000万元，现拟 建年产60万吨聚酯项目，工程条件与上述项目类似，生产能力 指数n为0.8,试估算该项目的装置投资。
y
x( C2 C1
)n
C
f＝20000
60 15
0.5
1.1＝6666（0 万元）
3.WBS 全面详细估计法
➢ 根据WBS，先估算WBS底层各基本工作单元的费用，然 后逐层向上汇总，得到项目总成本的估算值。
➢ 缺点：WBS全面详细估计法需要进行大量的计算，工作 量较大，因而估算工作需要花费一定的时间和费用。
• （2）间接成本
间接成本是指在组织执行项目时发生的不能直 接归集于某项目或项目组织内的特定领域的相关成 本，包括管理成本、保险费、筹资费用、借款利息 支出等。
3影响项目成本的因素
影响项目成本的因素很多，最重要的影响因素 包括如下几方面： • （1）项目范围 • （2）项目工期 • （3）项目质量 • （4）耗用资源的数量与单价
某项目成本管理培训教材模板ppt
确定性成本
项目成本
风险性成本
完全不确定性成本
3.项目全团队成本管理方法
项目全团队成本管理方法就是项目全体相关利益主体一起参 与和共同做好的项目成本管理的方法。
4.项目全生命周期成本管理方法
定义：项目全生命周期包括整个项目建造、 使用以及最终清理的全过程，项目建造、运 营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的 阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周 期。这种利用项目全生命周期最低成本的方 法就是所谓的项目全生命周期的方法。 其公式为：LCC=Min{C1+C2+c3} C1为项目建造成本，C2为项目运营维护成本， C3为项目拆除成本
项目成本估算的其他依据包括
❖ 1、项目已有的各种文件 项目章程、项目范围管理文件、项目集成计划、项目时间 管理计划 2、估算所需的各种信息 项目所需资源的种类、租赁、数量和投入时间等方面的信 息、项目具体活动所需资源的信息、项目所需人力资源和 雇佣方面的信息、项目各种已识别风险的相关信息、项目 的事业环境因素信息、组织的过程资产信息、社会化的商 业数据库的信息及历史项目的信息与参考资料等。
种不同的项目成本，通过成本估算选择最优 的方案。
估算的细节
Company Logo
❖估算单位
一般用货币单位，多数会使用本币，以 便进行比较；估算师还需要使用度量单位和 综合单价估算，如人工工时或工日。这样可 以进一步进行成本管理和控制。
❖基本信息来源
项目计划工作生成的信息（项目集成计 划、范围计划、质量计划、人力资源和采购 计划）；资源的价格信息（市场价格信息和 未来变化趋势信息。
这是一种项目成本与项目其他要素集成管理 的先进方法，这种项目成本管理方法的基本 思想和概念就是任何项目要素的发展变化都 会造成项目成本的变化或是损失，所以人们 必须全面考虑各种项目要素的发展变化才有 可能真正管理好项目成本。
项目成本管理课程(PPT 53页)
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.2820.10.2811:1111:11:3811:11:38Oc t-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月28日 星期三11时11分38秒 Wednes day, October 28, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.10.282020年10月28日 星期三 11时11分38秒 20.10.28
代码行（LOC）
从软件程序量的角度定义项目规模。
要求功能分解足够详细的 有一定的经验数据（类比和经验方法） 与具体的编程语言有关
功能点（FP）
用系统的功能数量来测量其规模 与实现产品所使用的语言和技术没有关系的 两个评估
内部基本功能 外部基本功能
加权和量化
对象点（OP）
对象点是基于对象的软件产品规模估算。
果
实用软件估算模型
是一种自下而上和参数法的结合模型,步骤如下: 1. 对任务进行分解 2. 估算每个任务的成本Ei 3. 直接成本=E1+E2+……+ Ei+……+ En 4. 项目总估算成本= 直接成本+间接成本 5. 项目总报价=项目总估算成本+风险利润
1. 风险利润=利润+风险基金+税
估算每个任务的成本
+1人月：采用的新工具没有预计 -1人月：采用的新工具比
的好
预计的好
+0.5人月:员工病事假
+0.5人月:低估规模
估算的表达方式技巧
4.情况：
情况
最佳情况 计划情况 最差情况
估算
100人月 110人月 150人月
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.2820.10.28Wednes day, October 28, 2020
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最新的成本与成本管理研究证明，这种项目成本确 定方法实际上存在着原因与结果倒置的问题。
第三节 项目成本估算
2． 基于部门的成本确定问题 这种项目成本确定方法将那些不直接形成
项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津 贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这 种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提 供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝 对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒 算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成 本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。
第三节 项目成本估算
五、项目成本估算的结果 1．项目成本估算文件 2．相关支持细节文件 3．项目成本管理计划
第四节 项目成本预算
一、项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准 的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为 项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额， 以及确定整个项目总预算的管理工作。
例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。 其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的 是一个带有项目预算的甘特图。
活动
负责人 10 30 50 70 90 110 130
识别目标消费者
张三
设计初始问卷调查表 王五
试验性问卷调查
赵四
确立最终调查表
李其
打印问卷调查表
魏军
准备有机标签
沙建
邮寄问卷并获得反馈 刘强
第三节 项目成本估算
3．影响项目成本的因素
⑴耗用资源的数量和价格 ⑵项目工期 ⑶项目质量 ⑷项目范围
第三节 项目成本估算
三、项目成本估算的方法
1．类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很
高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法 也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的 类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方 法。
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算计划编制步骤
1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲 线的确定）
第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，
第三节 项目成本估算
3．成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种。一种是
由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一 种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据， 去确定具体项目的成本。
上述以标准定额或历史统计数据为依据确 定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据， 静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地 确定项目成本的客观需要。
– 项目成本预算计划与预期
Tc1 Tc2 Tc3
不期望的情况
项目预算计划（基线）
期望的情况
项目成本预算及其不同期望示意图
任务（时间）
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算计划的方法
1． 项目预算计划的方法
项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、 预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为 项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。
第七章
项目的 成本管理
第二节 项目资源计划
一、项目资源计划的概念
项目资源计划是指：通过分析和识别项目 的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类 （包括人力、设备、材料、资金等等）、项目 资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而 制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
第二节 项目资源计划
二、项目资源计划编制的依据
第三节 项目成本估算
2．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来
估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项 目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 3. 标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目 成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成 本的方法。
第三节 项目成本估算
4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首 先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后 再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向 上滚动加总得到项目总成本的方法。 5． 软件工具法
运用计算机软件估算项目成本的方法。
第三节 项目成本估算
四、现有项目成本估算方法的问题 1． 基于资源消耗的成本确定问题
这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活 动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定 项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展 这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统 计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据 的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。
数据整理
章聚
数据汇总
郭和
数据分析
单雅
输入反馈数据
张新
分析结果
冯金
准备报告
郭建
项目预算
0 120 140 260 380 1100 2120 3140
消费者市场研究项目预算甘特图
第四节 项目成本预算
2．影响选择项目成本预算计划方法的因素 ⑴项目的规模大小 ⑵项目的复杂程度 ⑶项目的紧急性 ⑷对项目细节掌握的程度 ⑸有无相应的技术和设备
第四节 项目成本预算
二、项目成本预算的依据 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划
第四节 项目成本预算
三、项目成本预算计划的编制 项目成本预算的编制实际上主要是三件 事： 1．确定项目总的预算 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
第四节 项目成本预算
第三节 项目成本估算
二、项目成本构成与其影响因素 1．项目成本的构成
⑴项目定义与决策成本 ⑵项目设计成本 ⑶项目采购成本 ⑷项目实施成本
第三节 项目成本估算
2、具体的项目成本科目
● 人工成本（各种劳力的成本） ● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） ● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） ● 设备费用（折旧、租赁费用等） ● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） ● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
1． 项目工作分解结构 2． 项目工作分解结构的支持细节 3． 项目资源描述 4． 项目组织的管理政策 5． 各类资源的定额和计算规则
第二节 项目资源计划
三、项目资源计划编制的方法
1． 专家判断法 2 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计 划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定 项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项 目成本管理工作。
第三节 项目成本估算
2． 基于部门的成本确定问题 这种项目成本确定方法将那些不直接形成
项目实体的活动所发生的费用，按照以部门津 贴发放和分摊的方式，去确定它们的费用。这 种间接费的确定方法还会鼓励各种项目服务提 供单位为了争取提高成本间接费取费部分的绝 对数量，对那些成本直接费的部分进行高估冒 算。最新的研究表明这种方法与基于活动的成 本估算（ABC）方法相比，具有很多问题。
第三节 项目成本估算
五、项目成本估算的结果 1．项目成本估算文件 2．相关支持细节文件 3．项目成本管理计划
第四节 项目成本预算
一、项目成本预算概念
项目成本预算是一项制订项目成本控制标准 的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为 项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额， 以及确定整个项目总预算的管理工作。
例如，标准定额法，工料清单法，甘特图法等。 其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的 是一个带有项目预算的甘特图。
活动
负责人 10 30 50 70 90 110 130
识别目标消费者
张三
设计初始问卷调查表 王五
试验性问卷调查
赵四
确立最终调查表
李其
打印问卷调查表
魏军
准备有机标签
沙建
邮寄问卷并获得反馈 刘强
第三节 项目成本估算
3．影响项目成本的因素
⑴耗用资源的数量和价格 ⑵项目工期 ⑶项目质量 ⑷项目范围
第三节 项目成本估算
三、项目成本估算的方法
1．类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很
高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法 也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的 类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方 法。
第四节 项目成本预算
五、项目成本预算计划编制步骤
1．项目总成本预算的分摊 2．各工作包总成本预算的分摊 3．项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲 线的确定）
第五节 项目成本控制
一、项目成本控制的概念 项目成本控制工作是在项目实施过程中，
第三节 项目成本估算
3．成本确定依据方面的问题 现行项目成本确定的依据有两种。一种是
由国家或地区统一制定的项目成本标准定额，一 种是按照历史统计（或案例）数据作为参考依据， 去确定具体项目的成本。
上述以标准定额或历史统计数据为依据确 定项目成本的方法是一种相对静态的成本依据， 静态的成本确定依据不甚科学，无法满足科学地 确定项目成本的客观需要。
– 项目成本预算计划与预期
Tc1 Tc2 Tc3
不期望的情况
项目预算计划（基线）
期望的情况
项目成本预算及其不同期望示意图
任务（时间）
第四节 项目成本预算
四、项目成本预算计划的方法
1． 项目预算计划的方法
项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、 预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为 项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。
第七章
项目的 成本管理
第二节 项目资源计划
一、项目资源计划的概念
项目资源计划是指：通过分析和识别项目 的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类 （包括人力、设备、材料、资金等等）、项目 资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而 制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。
第二节 项目资源计划
二、项目资源计划编制的依据
第三节 项目成本估算
2．参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来
估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项 目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。 3. 标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目 成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成 本的方法。
第三节 项目成本估算
4．工料清单法
工料清单法也叫自下而上法，这种方法首 先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后 再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向 上滚动加总得到项目总成本的方法。 5． 软件工具法
运用计算机软件估算项目成本的方法。
第三节 项目成本估算
四、现有项目成本估算方法的问题 1． 基于资源消耗的成本确定问题
这种项目成本的确定方法不是从消耗资源的具体活 动内容和过程的分析进行分析与核算，不是首先从确定 项目要开展哪些活动，采用什么样的方式和方法去开展 这些活动，而是用基于项目消耗标准定额或项目消耗统 计数据等办法，通过套用标准定额或比照历史统计数据 的方法，来确定出项目的资源消耗与成本。
数据整理
章聚
数据汇总
郭和
数据分析
单雅
输入反馈数据
张新
分析结果
冯金
准备报告
郭建
项目预算
0 120 140 260 380 1100 2120 3140
消费者市场研究项目预算甘特图
第四节 项目成本预算
2．影响选择项目成本预算计划方法的因素 ⑴项目的规模大小 ⑵项目的复杂程度 ⑶项目的紧急性 ⑷对项目细节掌握的程度 ⑸有无相应的技术和设备
第四节 项目成本预算
二、项目成本预算的依据 1．项目成本估算文件 2．项目的工作结构分解 3．项目的工期进度计划
第四节 项目成本预算
三、项目成本预算计划的编制 项目成本预算的编制实际上主要是三件 事： 1．确定项目总的预算 2．确定项目各项活动的预算 3．确定项目各项活动预算的投入时间
第四节 项目成本预算
第三节 项目成本估算
二、项目成本构成与其影响因素 1．项目成本的构成
⑴项目定义与决策成本 ⑵项目设计成本 ⑶项目采购成本 ⑷项目实施成本
第三节 项目成本估算
2、具体的项目成本科目
● 人工成本（各种劳力的成本） ● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用） ● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用） ● 设备费用（折旧、租赁费用等） ● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等） ● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备）
1． 项目工作分解结构 2． 项目工作分解结构的支持细节 3． 项目资源描述 4． 项目组织的管理政策 5． 各类资源的定额和计算规则
第二节 项目资源计划
三、项目资源计划编制的方法
1． 专家判断法 2 项目成本估算
一、项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源需求和计 划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定 项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项 目成本管理工作。