员工角色定位(包含执行力、目标与计划管理、沟通能力)

积极的心理暗示促成成功，消极的心理暗示导致失败。 所以要鼓励自己，告诉自己这个世界上没有“不可能” 的事情。
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信念 行为
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沟通能力
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沟通的定义
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或 群体间传递，并达成共同协议的过程。
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沟通三步骤
先告诉对方，你将要说的话
告诉对方，你要说的话 再告诉对方，你已经说过的话
——王宗光
主课题
员工修炼 自我管理
员工角色
执行力
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主要课程主题
角色认知
员工修炼 自我管理 沟通技巧 目标与计划管理 执行力
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员工角色定位
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企业的本质
提供 有价值的商品 服务
满足客户 的需求
利润的获取
利润分享： 员工、股东 税金、公益 再投资
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员工的角色
规划者
执行者
员工
沟通者
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规划者
一、规划自己业务发展方向 二、确定自己的工作职能 三、确定或改进自己主要工作流程 四、确定或改进自己工作标准
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以上司沟通的形式 接受指示 汇报 商讨问题 表示不同意见
员工之间沟通形式
商讨问题 推销建议
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目标与计划管理
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为什么多数企业愿景、目标成为了口号？
议而不决，光说不练 目标没有落实集体的计划上 未将目标，执行方法列出时间表 没有根据达到的程度订立赏罚标准
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七步目标管理方法
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执行力不强的3大表现
高度： 企业的决策方案在执行过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样， 越到后面离原定的标准越远 速度： 企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之， 严重影响了计划的执行速度 力度： 企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做 的虎头蛇尾，没有成效。
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设定目标的七个步骤
明确目标完成的日期 列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。 检验目标是否与上司的目标一致 制定符合ASMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第七步 第六步 第五部 第四步 第三步 第二步 第一步
第五步 行动计划
第六步 行动
第四部 行动目标
第七部 行动后跟进
第一步 精准目标
第三部 关键价值链
第二步 理清现状
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表现目标的ASMART要素
A：同意或共同认可的（Agreed)。目标相关者共同协商认可并个人完 全认可所设定的目标 S：明确的（Specific)。所谓明确的就是事先对目标的工作量、达成日 期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 M：可以量化的（Measurable)。可以通过数量、质量、成本等量化。 A：可接受的（Acceptable)。目标必须可以接受的，可以被现实接受， 而且是发自内心的接受。 R：能够实现的（Realistic)。目标的制定应该是“跳一跳能够摸得着 的”。 T：有时间限制的（Timetable)。如果没有时间限制，就容易造成拖延， 或者可能造成上司与同事之间的理解不同，引起误解。
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员工的真谛
执行！
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人本管理素质
激情
承诺
负责任
欣赏
付出
信任
共赢
感召
可能性
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负责任模式
无分别心
负责任
人
愿意
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主动
选择——责任
首先，负责任是一种心态，是对待事物或者生命的 心态。 其次，负责任是关于自己的，而不是把目标放在别 人身上，不是为别人寻找责任，自己才是负责任的 主体。 再次，个人的一切行动都是自己自由选择的结果， 应该对自己的存在、行为负有完全的责任，任何外 在因素都不是推诿责任的对象。
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塑造追求效能的执行文化
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1、执行什么？ 不是理念层次的企业文化，而是承载了企 业文化、战略和机制的制度！所有人员流程、 战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支 撑和保证。
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2、如何保证执行？ 依赖于企业内部的激励与约束机制，要去理 解和认同企业的执行文化。
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塑造追求效能的执行文化
步骤 标准
问题 分析
原因 措施
时间表
责任人
支援 部门
检查人
考核 结果
目标1
3 4 5 1 2
目标2
3 4 5 1
2
目标3 3 4 5
责任人
部门
现任职务
日期
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执行力
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执行
——就是讲计划落到实处，实现目标的过程！
执行力就是对工作在预期的时间内及时、准确、无 误实施完毕的能力
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执行力的衡量标准—— 按质按量按时完成自己的工作任务
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要有程序，流程去推进执行
1、执行中的要点：速度第一，完美第二。 我们在执行中常常有这种现象，曾经为得到100 而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告 诉我们：0.1＞0！ 2、执行后的要点：胜利第一，理由第二。
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企业文化的关键在执行
企业文化的源头来自企业家在经营管理实践中的深层 次思考，企业家在思考过程中，构建了企业的基本价 值观，基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达 出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管 理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为。这就 是企业文化的实质。
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制定目标的工具
鱼骨法——目标分层分解的方法
子目标 子目标 目标 子目标 子目标
•上下级之间的共同思考，相互沟通最为重要 •上级确定的目标前：下级目标必须服从、支撑上级目标的实现。
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目标制定演练
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目标制定演练
关键成功因素 关键绩效指标 计算方法
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如何实施目标管理 建立目标的步骤
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制定计划目标的基本要点
工作计划内容：
目前的情况：现在处在什么 位置
开始日期 计划的阶段性反馈 或突发事件发生时， 紧急处理程序 结束日期 可行性分析
前进的方向：做什么，向哪 里前进 行动：需要做什么才能达到 人员责任：怎么做
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行动计划书
目标
序 号
1 2
完成 步骤
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信任模式
创造 信任
人
无惧
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放弃控制
如何建立信任？
I’II believe it when I see it! 我看见我就相信！ I’II see it when I believe it! 我相信我就看见！
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2
1
3
4
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把不可能变为可能！
还没有尝试就承认自己失败了，这很可悲！ 先说“不可能”。其实是为自己的懒惰找借口
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“订立A、S、M、A、R、T目标”的基本问题
1、你想要实现的目标是什么？ 2、具体来讲是……？ 3、用什么来度量这个目标？ 4、如果这个目标现在就实现了，会怎么样？ 5、现在的情形怎么样？ 6、你怎么来看这个目标的可行性？ 7、是什么让你这样想的？ 8、你是怎么知道的？ 9、你打算在什么时间实现这个目标？ 10、是什么令你选择这个时间完成？
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双向沟通
信息
传送者 反馈
传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问
接受者
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有效沟通的关键
有明确的沟通目标，且不要忘记 重视每一个细节 针对不同的对象…… 理解所所沟通的内容 抛却成见 对事不对人
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单向沟通与双向沟通之比较
单向沟通 速度快 没有互动 例行公事 传递者具有感染力 执行过程迅速 双向沟通 较费时 互动性高 讨论议题或解决问题 建立互信关系 执行结果正确性高
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制定目标的工具
剥洋葱法
方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目 标到大目标，一步一步前进的：但是设定目标的最高 效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥 洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分 解。
设定目标
大目标
小目标 实现目标
更小目标
即时目标
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制定目标的工具
目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。 分解方式一般有四种： 1、按项目分解 2、按产品分解 3、按时间分解
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跨部门协调单
下单部门 下单人 协调事项 接收部门 接收人 标准（要求） 完成时间
接收人承诺：将以上事项在协调时间内按标准（要求）完成！ 签名： 时间： 年 月 接收部门主管批示：
日
时
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解决问题的思路
紧急措施：将出现的问题 临时紧急处理，避免事态 扩大或恶化，紧急做事必 须有效果断 过渡措施：在对问题产生 的原因充分了解的前提下， 采取措施尽可能挽回造成 的损失，并保证同类问题 不再发生 根治措施：针对问题的根 源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以 根治，消除管理工作中发 生问题的外部环境。
执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么？ 认真第一，聪明第二； 制度第一，能人第二。
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讲师 主管 员工
管理干部
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1、找不到具体责任 人不放过 2、找不到问题的真 正原因不放过
3、找不到最佳解决 方案不放过
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执行纲领
1、企业要时时有危机感 2、要“逼”自己进步 3、要有工作流程并按流程去执行 4、要培养自己的良好工作习惯 5、让制度固化问题，改进结果
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要有程序，流程去推进执行
执行前的要点是： 信心第一，成败第二。 对已经决定了任何事，信心是第一位的，对风 险的估计应当是在决策前，一旦决策定了，讨 论成败就更多是借口。
步骤一：充分了解组织目标和部 门目标 步骤二：自我设定工作目标 步骤三：与上属目标对话 步骤四：书面化
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如何实施目标管理
目标对话（与上级建立目标）
“要我做！” “我要做！”
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计划
计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用 可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方 法。有一下特点： 计划提供了系统的路线图 计划是系统的 工作计划将转移成日程表。