周三多管理学第三版案例分析报告
周三多《管理学第三版》高等教育14控制与控制过程
提高管理效率
有效的控制能够减少资源的浪费，提高工作效率，使管理工作更 加高效。
增强组织适应性
通过控制过程，组织可以及时调整自身行为，适应外部环境变化， 增强组织的适应性。
04
控制与控制过程的类型
前馈控制
定义
前馈控制是在工作正式开始之 前进行的控制，目的是防止问
题的发生。
例子
企业制定质量控制标准，对生 产过程进行预先控制，确保产 品符合标准。
优势
提前发现并解决问题，避免资 源浪费和损失。
不足
预测难度大，可能无法完全避 免问题发生。
同期控制
定义
同期控制是在工作进行过程中进行的控制，目的是及时发现和纠正偏差。
例子
项目经理在项目实施过程中对进度、成本和质量进行监控，确保项目按计划进行。
03
此外，未来的研究还可以关注控制与 控制过程中的创新和变革。随着技术 的不断进步和社会环境的变化，组织 需要不断创新和变革以适应新的挑战 和机遇。在这个过程中，如何运用控 制理论和方法推动组织的创新和变革 ，是一个值得深入探讨的问题。
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管理学的发展经历了古典管理理论、行 为科学理论、管理科学理论和新时期管 理理论等多个阶段。
新时期管理理论关注环境、战略和文化 等因素在管理中的作用，代表人物有明 茨伯格等。
管理科学理论强调数学模型和定量分析 在管理中的应用，代表人物有伯法等。
古典管理理论以泰勒、法约尔等为代表 ，强调科学管理、组织结构和效率至上 。
衡量实际绩效
收集数据和信息
通过各种渠道收集关于实际绩效的数据和信息，确保数据的准确 性和及时性。
浅析周三多《管理学》所附案例的缺陷
浅析周三多《管理学》所附案例的缺陷周三多教授的《管理学》是管理学领域的经典教材之一，其所附案例也是国内外管理学研究的重要资料之一。
然而，在实际教学、研究及应用中，我们也不可忽视这些案例本身的局限性和缺陷。
本文就围绕周三多所附案例的缺陷展开分析。
一、例子单一，缺乏多样性周三多所附案例的数量及种类远远不及现实复杂多变的管理问题。
这些案例多是涉及到大公司或者大型工厂的管理问题，往往是经验类型的案例，缺乏科学、系统的分析和探讨。
这就限制了学生或者读者在学习或者阅读的过程中，很难得到足够多的管理实践经验的启示和启发。
在实际教学或研究中，教师或研究人员需要更多具有多样性的案例，尤其是来自不同公司、不同行业的案例，才能更好地让学生或者读者了解到不同的实践。
二、案例历史久远，与实际脱节周三多所附案例大多历史久远，有些甚至是上个世纪的管理案例，既不能反映当前管理状况，也不能为未来的管理做出有益参考。
变化日新月异的时代，管理问题面临着不同的挑战和机遇，针对性解决问题也会有所不同。
因此，为了更好地适应当前企业的发展需要，我们需要更多当前的案例，更多关注当前的管理热点问题，及时总结成功的经验，避免重复性的工作。
三、案例分析不够深入周三多所附案例所要阐述的问题较大，但对每个问题的分析和解决方案的探讨相对较少，无法深入总结案例经验，从而没能达到案例的最大价值。
在实际管理经验、理论思考和方法研究上，应更注重案例的深度分析和挖掘，只有此才能发现其不同的启示和价值。
四、案例的解决方案不够系统和完整周三多所附案例并未系统全面地反映出解决问题的步骤和方法，往往只是简单地提出一个疑问，说明一下做法，缺少全面系统的解释和说明。
一个案例需要综合多种因素的影响进行全面性、多方位的思考和分析，才能提出科学的解决方案，以达到实际效用的最大化。
综上所述，周三多所附案例对于管理学领域的教学和研究具有重要的经验和指导意义，为学生和读者提供了一个广阔的学习和思考平台。
周三多管理学案例分析题和答案
周三多管理学案例分析题和答案案例概述周三多是一家中型餐饮连锁企业，始创于2005年，总部位于中国。
该企业以提供快捷、健康、美味的餐饮服务为特色，目前已经在全国范围内拥有近1000家门店。
然而，在激烈的市场竞争中，周三多遇到了一系列管理问题，例如员工流失率高、客户投诉增加、销售额下滑等。
为了解决这些问题，周三多管理团队决定进行管理学案例分析，并制定了相应的策略。
案例分析题1.请分析周三多遇到的员工流失率高、客户投诉增加和销售额下滑等问题的原因，并提出解决方案。
2.如何制定适合周三多企业文化的员工培训计划？3.在快速扩张的过程中，周三多如何保持管理团队的有效沟通和协作？4.如何利用市场研究数据帮助周三多进行战略决策？5.请针对周三多的竞争对手进行竞争优势分析，并提出相应对策。
6.在提升客户满意度方面，周三多应该采取哪些措施？7.如何利用数字化技术提高周三多的业务效率和竞争力？答案问题一：员工流失率高、客户投诉增加和销售额下滑的原因及解决方案员工流失率高的原因可能包括工作环境不好、薪资福利待遇不佳、缺乏晋升机会等。
解决方案可以包括改善工作环境、提高员工薪资福利待遇、为员工提供晋升机会等。
客户投诉增加的原因可能包括服务质量不佳、产品质量问题、沟通问题等。
解决方案可以包括加强员工培训、提高产品质量、改善沟通机制等。
销售额下滑的原因可能包括市场竞争激烈、产品差异化不明显等。
解决方案可以包括加大市场推广力度、创新产品设计等。
问题二：制定适合周三多企业文化的员工培训计划制定适合周三多企业文化的员工培训计划可以包括以下步骤：1.定义周三多的企业文化和价值观。
2.根据企业文化和价值观确定员工培训的重点和目标。
3.设计相应的培训课程和教材。
4.定期评估培训效果，并根据评估结果调整培训计划。
问题三：快速扩张下的管理团队沟通和协作快速扩张下的管理团队沟通和协作可以采取以下措施：1.建立有效的沟通渠道，如定期组织管理团队会议、设立在线协作平台等。
浅析周三多《管理学》所附案例的缺陷
浅析周三多《管理学》所附案例的缺陷《管理学》是一门重要的管理学科课程，它涵盖了许多实际案例以便帮助学生理解管理学理论和实践。
周三多教授所撰写的案例在学术界享有一定的知名度。
即使如此，我们也不能忽视这些案例可能存在的一些缺陷。
本文将对周三多《管理学》所附案例的缺陷进行浅析。
周三多案例的来源和真实性需要更多的验证。
在教学实践中，我们经常发现一些案例的来源并不清晰，而且有些案例是经过删减和编辑之后的，这可能导致学生对案例的真实性产生怀疑。
我们建议在使用这些案例时，教师应该对案例的来源进行更多的解释和验证，以确保案例是真实可信的。
周三多案例在涉及一些新兴领域的管理实践时，可能存在信息滞后的问题。
管理学是一个不断发展和变化的学科，新的管理理论和实践不断涌现。
在这种情况下，一些老旧的案例很可能无法反映当前的管理实践。
我们建议在使用周三多案例时，应该结合最新的管理理论和实践，适当地更新案例内容，以使案例更符合当前的管理环境。
周三多案例在一些具体的管理问题上可能存在单一化和片面化的倾向。
管理学涉及的领域非常广泛，管理问题也是多种多样的。
周三多案例可能只涉及到某些特定类型的管理问题，而忽视了其他类型的管理问题。
这种单一化和片面化的倾向可能会给学生带来误导，使他们对管理学的理解不够全面。
在使用这些案例时，我们应该引导学生多角度地看待管理问题，注重理论与实践的结合，以提高学生对管理学的理解和应用能力。
周三多案例在教学中的具体应用可能存在一些局限性。
虽然案例教学在管理学教育中起着重要的作用，但是案例教学并不是万能的，它也有一些局限性。
有些学生可能并不喜欢案例教学，他们更倾向于传统的课堂教学和理论学习。
在使用周三多案例时，我们应该根据学生的实际情况，灵活运用案例教学和其他教学方法，以使教学更加有效。
周三多《管理学》所附案例在教学中具有一定的参考价值，但是也存在着一些缺陷。
为了更好地利用这些案例，我们应该对案例的来源和真实性进行更多的验证，结合最新的管理理论和实践，多角度地看待管理问题，灵活运用案例教学和其他教学方法。
管理学第一章_(周三多_第三版)解析
1.3 管理理论的形成与发展
三、行为管理理论
1、梅奥及其领导的霍桑试验
四阶段实验： 工作场所照明试验 继电器装配室试验 大规模访谈 接线板工作室试验
（1924－1927）； （1927．8－1928．4）； （1928－1931）； （1931－1932）
1.2 中外早期管理思想
4、罗伯特•欧文的人事管理思想 ⑴、在其经营的一家大纺织厂中进行试验 a.试验内容： 改善工作和生活条件、缩短工作日、 提高工资、发放抚恤金等 b.试验目的： 探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度
⑵、提出了“在工厂生产中重视人的因素”， 因此被称为“人事管理之父”
1.2 中外早期管理思想
1.2 中外早期管理思想
一、中国早期管理思想 儒家管理思想、道家管理思想、法家管理思想等等
分类： 1、宏观管理的治国学 ——财政赋税、人口管理、货币管理等
2、微观管理的治生学 ——农副业、手工业、运输、建筑工程等
1.2 中外早期管理思想
二、外国早期管理思想 亚当•斯密的劳动分工观点与经济人观点 小瓦特和博尔顿的科学管理制度 马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 罗伯特•欧文的人事管理思想 查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度 亨利•汤的收益分享制度 哈尔西的奖金方案
6、亨利•汤的收益分享制度
⑴、1889年《收益分享》 ⑵、收益分享与利润分享 ⑶、方案： a.每个职工享有一种“保证工资” b.每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本，
该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半 c.定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资
周三多管理学第三版课后案例分析第三篇案例一
周三多管理学第三版课后案例分析第三篇案例一万维公司的组织结构变革一、分析事业部制组织结构的优缺点（一）事业部制组织结构的概念事业部制组织结构，又称为M 型结构。
首创于2O世纪2O年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，又称斯隆模型。
它是企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部。
（二）事业部型结构的优点：1.事业部经理对特定产品或服务的经营负责；2.管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；3.各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力；4.各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；5.各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。
（三）事业部型结构的缺点：1.活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低；2.管理人员膨胀；3.各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。
二、万维公司为什么要进行组织结构变革由于内外部因素影响公司出现了一些问题。
具体如下：1.各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；2.矛盾最终经常要由孟总亲自解决；3.三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；4.一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；5.员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。
三、分析矩阵制组织结构的优缺点（一）矩阵制结构的概念矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。
周三多管理学第三版02道德与社会责任
企业道德具有规范性、共识性、自律性和实践性等特点。它不仅是一种规范和 准则，也是企业内部和外部的共识，需要企业自觉遵守并在实践中会责任定义
企业社会责任是指企业在追求经济效益的同时，积极承担对社会、环境和利益相 关方的责任，实现企业的可持续发展。
企业社会责任特点
企业社会责任具有多元性、长期性、战略性和共赢性等特点。它不仅涉及到企业 对利益相关方的责任，也包括企业对环境、社区和社会的责任，需要企业从长期 发展的角度出发，制定战略并付诸实践，实现企业与社会的共赢。
企业道德与社会责任的实践
01
强化企业道德建设
企业应加强内部道德教育，树立正确的价值观和道德观念，建立完善的
社会责任是道德的体现
道德与社会责任相互促进
良好的道德风尚可以促进组织更好地 履行社会责任，而积极履行社会责任 也有助于提升社会的道德水平。
组织通过履行社会责任，将道德准则 转化为实际行动，为社会做出贡献。
02
管理学中的道德与社会责任
管理学中的道德观念
道德原则
管理学中的道德观念强调诚实、 公正、尊重和责任等原则，这些 原则是管理行为的基础，旨在维
总结词
企业履行社会责任
详细描述
企业不仅关注自身的经济利益，还积极承担对员工、消费者、社区 和环境等利益相关方的责任，采取可持续发展和公益活动等措施。
案例
某电商企业通过建立绿色物流体系，减少碳排放，同时还设立公益基 金，支持教育、扶贫等社会公益事业。
案例三：企业道德与社会责任的综合案例分析
总结词
企业道德与社会责任的综合实践
社会责任的特点
合法性、道义性、功利性和可持续性。合法性是指组织的行为必须符合法律法规的要求， 道义性是指组织的行为应该符合社会公德和伦理标准，功利性是指组织的行为应该能够 带来一定的利益和好处，可持续性是指组织的行为应该考虑长远的影响，注重可持续发
管理学案例 周三多
（3）救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。
4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜.波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
周三多管理学案例分析题和试题及解析
周三多管理学案例分析题和试题及解析一、案例一：XX公司管理团队建设XX公司是一家新兴的互联网公司，经过几年的发展，公司规模逐渐扩大，业务范围日益扩展。
但随之而来的是管理层日益繁琐的管理任务，管理层个人素质和团队的协作能力难以满足公司健康稳定发展的需要。
面对这种情况，公司管理者要如何建设自己的管理团队呢？以下是我给出的建议：1. 完善管理团队人员结构不同类型的管理岗位有各自特殊的技能需求，管理团队人员的结构要根据公司实际需要和不同岗位的需求构建。
同时，管理团队人员的学历、工作经验、管理经验等方面都需要考虑到，以帮助公司建立一个高素质的管理团队。
2. 培养管理团队成员的专业素质管理人员需要具备广泛的知识储备、领导才能、组织协调、沟通谈判、决策推动、团队建设等能力。
公司管理者应当通过培训、学习等方式提升管理团队成员的专业素质，以提高管理团队整体素质。
3. 强化管理团队协作意识管理团队成员之间应该有良好的协作精神，相互之间应该保持良好的沟通和协调。
公司管理者应该开展各种形式的沟通和协作活动，增强管理团队的协作意识。
4. 提高管理团队对公司战略的理解管理团队应该了解公司的战略规划与目标，这样才能更有效地发挥管理作用。
公司管理者应该开展各种形式的培训和学习，增强管理团队对公司战略的理解。
二、试题及解析1. 管理人员应该具备哪些能力？解析：管理人员需要具备广泛的知识储备、领导才能、组织协调、沟通谈判、决策推动、团队建设等能力。
2. 建设管理团队的目的是什么？解析：建设管理团队的目的是为了提高管理团队的整体素质，协调管理团队成员之间的沟通与协作，以更好地发挥管理作用。
3. 如何提高管理团队对公司战略的理解？解析：公司管理者应该开展各种形式的培训和学习，增强管理团队对公司战略的理解。
同时也可以通过公司内部分享、社交活动、学习小组等形式加强理解。
祝您在管理实践中取得更好的成绩！。
周三多《管理学第三版》高等教育02道德与社会责任
企业与现代社会
企业是现代社会的产物 关于企业与社会责任的两种对立观点： 传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任 社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利
社会契约道德观
基本观点： 只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 合理性： 能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润 局限性： 契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关 契约的对象必须严格限制
推己及人道德观
惯例层次
受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉
3.做你周围的人所期望的事 4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾 6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的
伦理道德的管理学意义
管理与伦理道德 几种相关的道德观 道德管理的特征与影响管理道德的因素 改善企业道德行为的途径 企业的社会责任
经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 洛克菲勒 比尔·盖茨 对企业组织的意义 造就真正合理有效的企业组织 人文力与企业精神 “最强的动力”与“最好的动力”相协调 企业及其产品的价值观
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
2014-9-1 41
优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
2014-9-1
1
第一节 组织与组织设计
2014-9-1
2
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
2014-9-1
2014-9-1
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
(完整版)管理学(周三多第三版)(打印版)
第1章管理活动与管理理论1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
●解释:1）管理的载体是组织2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新5)管理的目的是为了实现既定的目标管理的职能：信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新.●各种管理职能的关系:1)信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。
2)决策既与其他管理职能有所交叉,又是计划、组织、领导和控制的依据.3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次.5)管理就是这些职能的不断循环2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点？管理理论最早出现在西方,西方的管理理论可以划分为如下分支(按出现的先后顺序）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
●古典管理理论分为：科学管理理论和组织管理理论1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
代表人物有:弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利· L.甘特等。
a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）基本内容:工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离b.其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图",提出了“计件奖励工资制"2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有:亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。
a.法约尔的贡献（“5+6+14”）：五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
周三多管理学第三版案例分析
P91 案例一中国乳业上演生死时速1.请以三聚氰胺事件为例,谈谈企业社会责任的内涵和重要性;答：社会责任的内涵：企业并不是对股东服务的独立实体,它们还要对社会负责,因此企业的责任,不是创造利润,还应包括保护和增加社会福利;总之,企业要给社会回馈,提供就业机会,繁荣市场经济,创造和生产出大量社会需要的产品和需要,改善和提高社会的生活质量,企业除了除了给员工给付工资外,还要按规定缴纳税款;企业社会责任的重要性：它是企业追求有利于社会长期目标实现的一种义务,；它是企业管理道德的要求；能促进社会和谐；它有利于塑造内部员工的行为；有利于企业价值观的高级发展;2.企业如何承担社会责任答：企业如何承担：1.办好企业,把企业做大做强做久；2.企业一切经营管理行为应符合道德规范；3.社区福利投资；4.社会慈善事业；5.自觉保护自然环境;P92 法国总部来了个中国人1.你认为杨是一位有效的全球化管理者吗如果不是,你建议他如何改进答：杨建国不是一位有效的全球化管理者;作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力,即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力;杨在这方面明显有所欠缺;2.如果你是杨,你现在该怎么办答：作为杨建国,要想成为一个有效地全球化管理者,必须首先会学习,在学习的过程中完善自己,具体可以采取的学习途径有很多;1从经历中学习①学习法语,在法国多生活,多观察,更深入地去理解其文化;管理者可以说的语言种类越多,他越有可能具有更多的国际商务知识,以及更高的文化适应能力和创新能力;②学习其他国家的文化,如果条件允许,可以到各个国家进行调查,深入了解各个国家的风俗人情、文化特点;③学习不同的文化知识,学会从别人的视角看待这个世界;视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设;如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场,必然会导致失败;通过这种学习,杨应该了解欧洲市场,分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因,并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨,以此对市场的前景做出分析;到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断; 2从工作任务中学习德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁,其目的希望扭转企业目前经营的困境;但是,由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中,因此,作为全球产品开发副总裁,杨建国不仅要学习新知识,还要在工作中要不断总结,一个议案没有得到响应,或者被否决,应该加强自我反省,寻找原因;,通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务,创造新的方法; 3从关系中学习管理者可以从他人身上学习,他们可能是上司、同事、下属或朋友;作为管理者杨,不仅对同事的意见表现出不以为然,同时不懂得如何去和上级沟通;这是管理者的大忌,其当务之急,应是首先放下架子,认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议,听取他们这么选择的理由,同时坦诚地交换自己不赞同的意见;此外,还应积极主动地与上级伊万沟通,多听取其对自己工作的建议,并将自己的想法与之进行探讨;只有这样,杨才可以获得良好的人际关系,以便获得上下各级对其工作的支持;P156案例一准确决策与盲目投资1.决策包括哪些基本活动过程其中的关键步骤是什么2.案例中的两家企业形成鲜明对比的原因是什么答:1.决策包括诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果等基本活动过程;其中的关键部位是执行方案;2.禹州市建筑卫生陶瓷厂以后称甲厂由一个濒临倒闭、严重亏损的企业经过改革在市场经济上,逐步扭亏为盈,实现盈利,逐步由弱变强;而相对于的河南省洁达陶瓷公司乙厂缺由全省该行业的的三强企业逐步沦为巨损企业,渐渐地有强变弱;根据材料,领导的决策在两公司盛衰的过程中扮演着重要的角色;A.环境因素：包括以下两点a.环境的稳定性：甲厂在改革之初,环境十分不利,既面临外部环境的巨大变化市场的导向引起产品结构又面临企业内部停水、停电、停工资的严重局面,该公司审时度势时,立足内外实际,攻克时艰,取得胜利；乙厂在改革之初,公司面临一片大好的形势,一是省三强企业,二是公司内部之前累计的一定数额的资产、但该公司却未把握住,逐步在市场竞争中衰落;b．买卖双方在市场中的地位：甲公司在市场化大潮中,主动适应,先是紧随市场的步伐,后逐步引领着市场的步伐；乙公司在市场化大潮中,只是一味地被动的去适应,盲目投资于大量夕阳产品,使得该企业逐步落后于市场,最后必将惨遭市场淘汰;B.组织自身的因素：a.组织文化：甲公司的组织文化是：领导者善于听从下层职工的建议,善于合作、团结一致、组织内部成员关系和谐,这样便于决策的贯彻执行,该公司通过职工代表大会的建议,果断民主决策；而乙公司只是领导者的独断专行,不重视他人的建议,盲目轻率,不重视民主决策,最终导致债台高筑;b．组织对环境的应变模式：甲公司主动应对,面对内外变化的形势,仔细思考积极采取有效地措施应对；而乙公司被动应对,盲目轻率,跟风倾向严重,一味的经验主义导致决策的失败;C.决策问题的性质：a. 问题的紧迫性：同时面临市场地巨大冲击,甲公司能够主动应付,冷静分析行情,做到了认真调查论证,经过严密的市场调研,保证了决策的质量；而乙公司决策盲目轻率,导致重大决策失误,为赶市场潮流,不经论证,导致决策质量低下;b．问题的重要性：面对同样重要的问题,群体决策与个体决策相比,对问题的认识更加全面,更能决策的质量,甲公司充分意识到这一准则,通过采用部下和职工代表大会的建议,保证了决策的质量,而乙公司却独断专行,导致决策失误,根据最重要的问题越需要决策者慎重决策,越需要决策者避开各类陷阱;根据这一准则,甲公司的决策者没有盲目决策,只是冷静分析行情,适合市场结构,而乙公司面对重要问题盲目轻率;D.决策主体的因素：a.个人能力：甲公司的领导能力很强,对问题的认识和获取信息以及沟通组织能力都很强,对决策的影响是积极的;乙公司却恰恰相反,取得的结果自然相反;b．决策群体的关系融洽程度：甲公司的员工与领导间的关系很融洽,导致决策的能够有效执行,能够有效保证决策的质量;P157 案例二战略决策是成功之母1.你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究答：1.战略环境分析：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客目标市场;2.外部竞争环境:政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境;3.行业环境：现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代产品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究其中,竞争对手：竞争对手分析目的,即认识在行业竞争中可能成功的战略的性质,竞争对手对各不同战略可能做出的反应,以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应.企业自身分两类,分别是基本活动输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售以及服务和辅助活动企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购.顾客目标市场包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位.2.从华源的案例中可以得到什么样的启示答：企业不仅要看清目前是什么样子,而且还要看清将来发展的趋势;为此企业首先要进行战略环境分析,即分析外部环境和内部条件,认识外部环境带来的机会与威胁自身的优势与弱点,以及顾客的需求从而扬长避害满足和创造顾客的原则下指导自己的战略决策选择企业合适的发展途径,并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实践;P227 案例一万维公司的组织结构变革1.分析事业部制组织结构的优缺点;答：事业部制的优点：1管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题;2各事业部拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥集体主动性和创造性,提高企业经营适应能力;3各事业部集中从事谋一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业;4各事业部经营责任和权限明确,物质利益和经营状况紧密挂钩;事业部制的缺点：1管理人员膨胀;2各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视整体利益;2.万维公司为什么要进行组织结构变革答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题.具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物,企划部和市场公关部经理也是虚位以待,没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权,集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心,但考虑到公司管理队伍现状,他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落,推诿扯皮现象;2.分析矩形阵式组织结构的优缺点;答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加民主的管理方式,破除了以往的层级观念,利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限,强化横向沟通,促进团队合作的企业文化的形成;④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用,有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点;缺点：①产品事业部虚拟化,造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持,工作难度较大,耗时较长,准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题,因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小,如果对每个项目进行计划、预算和考核,程序过于复杂、重复,增加了许多不必要的工作量和运营成本,并且收效不大;③矩阵制项目管理后,会造成协调工作量和难度的大幅度增加,这是矩阵制固有的缺点;④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合,项目组织有着显着的临时性特点,致使项目组成员心态不稳定、责任心下降,不利于团队合作精神的形成;但另一方面,项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况,项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作,两者之间形成比较难以解决的矛盾;P230 案例二华东北电-人性化管理1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想答：所谓以人为本就是以人为中心,以人为目的,注重人的生命与价值,将人置于至尊至重的地位,人类的一切活动与创造,只有在为了人的时候才具有意义;在文化中有着浓厚的“以人为本”的思想;正如先生所说：“有两个基本精神,具有高度的理论价值,一是‘以人为本’,一是‘以和为贵’;”而后者是为前者服务的,或者说是前者的自然的要求;因此,深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源,对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的,促进经济社会和”,有着十分重要的意义;2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势从中我们可以得到哪些启发答：世界是多样化和个性化的统一,个性化是发展到一定水平的标志,多样化是个性化发展的必然结果;任何管理都有一定的时代特色和地域特色,凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理;管理所能达到的程度反应了一定时代的和管理精神;每一个时代都有一个时代的精神特征,因此,每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求;时代发展了,社会进步了,管理思维与管理方式必须与时更新;作为在现代社会起决定作用的管理而言,不,就跟不上时代所要求的力度和高度,一个国家就会在竞争中失去优势;日新月异、飞速发展的以和通讯技术应用的因特网揭开了的序幕,个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物;P285 案例一：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”1、同为一厂之长,为什么王、步两人忙闲如此悬殊试从领导方式和管理措施上分析原因;答：新港船厂的厂长王业震科学授权,“闲可钓鱼”,但是,海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权,结果无暇吃鱼;在这个案例中,两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果;其中的原因有：1、管理的方法来讲,一个是集权式的管理,一个是分权式的管理;2、从管理的幅度来讲,一个是分层式的授权,一个是高度的集权;3、从管理的导向来讲,一个是以顾客为导向,一个是以自己的规划为导向;4、从组织的架构角度来讲,一个是弹性的层级结构,上下既有规范,也有变通;一个是从上至下单一的职能结构;5、从沟通的角度来讲,一个是双向的沟通,一个是单向的沟通等等;2.作为厂长或经理,“从早忙到晚”意味着什么试评述其得与失;答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人,把公司的是当做自己的事来做,同时也意味着他的领导能力出了问题,可能是协调能力不好,可能是目标不明确,也可能是自身知识有限,学习跟不上,总之就是领导艺术不到位,工作效率低;导致的结果就是：增加了工作时间,减少了私人闲暇,然而得到的却是相反的结果仅仅一年光景,新班子和王业震初试锋芒即见成效;1983年,新港船厂造船4艘、修船137艘,工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长%、116%和20%;仍然是精明强干的步鑫生,他的助手多数也很能干,只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时,他的助手似乎插不上手;步鑫生备尝创业的艰辛,终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职;因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系,自身学识和领导艺术等;3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些答：1、权责不明,领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作2、各组之间非事务性往来3、领导的性格和心情4、组织设计不合理等P286案例二晋升停滞的员工,留得住吗1、随着经济的发展,仅仅加薪,晋升的激励不一定能留住骨干员工,企业还应根据员工的特点,采用多种多样的激励方法;请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么能用什么样的激励方法来留住他呢答：马斯洛的需求层次理论解释为,人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次,而且各个需求是从低至高逐步产生的,只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求;所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施,以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气;在本案例中,王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求,必然会产生自我实现的最高需求;在这里,他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司;限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源,无法满足王先生的需求,所以王先生的离职是必然的;如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：①立即提拔王先生为公司级领导,或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务;当然最好是两项措施同时使用,使王先生成为股东的同时成为高层管理者,那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了;2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞,从而挫伤了员工的积极性,你认为有什么办法可以解决吗答：解决方法：1建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度,及时调整领导岗位;2利用股权激励手段;3建立挑战性目标;3、针对案例中内容,你觉得晋升是保健因素还是激励因素为什么答：晋升是激励因素1因为晋升可以增强员工的成就感,得到社会的认可和尊重;2由于扁平式组织和企业规模小,王飞没有提升到与他能力相适应的岗位,如果他被提升更高的岗位,王飞可能就不会离职;3晋升不是唯一的激励因素,应和其他因素结合使用,才能取得良好的激励效果;-----------------------------------------------------------------------------------------------P396 案例一小天鹅的“末日管理”1.管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方答：1.创新工作是管理过程的重要一环;小天鹅公司推行“末日管理”,确立目标,实施方案,对各岗位的工作权限做出要求,做出规定,创新了管理方式,让每一个小天鹅人都具有危机意识,追求完善;2.创新工作是重要管理活动;创新是组织发展的基础,是组织获取经济增长的源泉;小天鹅的“末日管理”的管理方式,带来了经济效益,提高了企业的运作模式;创新的组织谋取竞争优势的利器;企业要发展必须要进行创新,小天鹅公司正是凭借创新管理方式,才能越走越快,继续谋求更高的发展道路;3.创新工作具有逻辑的结构小天鹅公司在创新的过程中明确目标,找出方案,注重分析,从消费者角度,市场角度,自身方面,以及和同行对比,与相关产品联盟,逐渐实现一体化,多样化,不断满足市场需求,使产品始终与世界先进技术保持同步;此外,小天鹅的“末日管理”模式还体现在制度创新以及组织机构和结构的创新;制度创新是从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革;企业制度主要包括产权制度,经营制度和管理制度三个方面;而小天鹅公司主要是从管理制度方面进行创新的; 组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力,提高管理劳动的效率;小天鹅公司的规范管理,对员工以及管理者都做了严格的规定;2.“小天鹅”末日管理的最大特点是什么答：1.转变观念警惕自己打倒自己危机感督促该公司班子全体成员,在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性; “真正的好产品是消费者体会出来的,不是靠评比评出来的”,这是小天鹅公司在全体员工中树立的新观念;小天鹅的企业精神是“为国奉献,团结拼搏,进取敬业,全心服务,文明礼貌;” 一种好的组织精神有利于提高企业的效率激发组织成员的主观能动性,并为组织的共同目标努力,并且是一种自我调控机制;2.组织结构强调规范性和提出特别的营销管理体系;3.优势战略实现战略联盟,联盟对象多并且好, 产品开发的加强型战略,改进产品使产品多元化和服务使企业具有特点;市场的需求占有率增高,在市场上更具竞争力;4.库存控制成为“无仓库企业”优点降低成本,提高效益5.瞄准世界,靠高质量高水平取胜优点品牌优势,赢取消费市场P399矩阵管理-春兰集团的管理创新1. 春兰的矩阵结构属于什么类型的层级结构春兰的组织创新都表现在什么地方答：理想型;体现在横向职能的管理模式、按纵向运作模式展开生产经营活动、明确横向立法和纵向运行系统的关系、构筑四个管理平台;2.针对春兰的横向立法和纵向运行,你认为其中会出现什么问题怎么解决答：问题：经理之间会因为权利产生矛盾,成员可能会存在任务分配不明确,权责不统一,影响组织效率的发挥;解决方法：客观公正评价员工的绩效,在成本、时间、质量方面进行控制;。
浅析周三多《管理学》所附案例的缺陷
浅析周三多《管理学》所附案例的缺陷1. 引言1.1 背景介绍周三多的《管理学》是一本经典的管理教材，被广泛应用于各大学管理课程中。
该教材所附案例是学生理论知识与实践应用的重要桥梁，有助于学生深入理解管理理论。
在实际教学中，一些教师和学生反映，《管理学》所附案例存在一些缺陷，影响了案例的教学效果和学生的学习体验。
接下来将对周三多《管理学》所附案例的缺陷进行浅析，探讨其问题所在以及可能的改进方向。
2. 正文2.1 案例缺乏实际性周三多《管理学》一书中所附案例存在着一些缺陷，首先是案例缺乏实际性。
这些案例大多是理论中的假设情景，而在实际管理环境中并不完全适用。
管理学的理论与实践往往有着很大的差距，而这些案例却没有对现实情况进行充分考虑。
这导致读者在理解和应用这些案例时会感到困惑和困难，无法从中获得实际的管理经验和指导。
这些案例缺乏具体的背景信息和数据支持，使得读者很难对案例进行分析和评估。
没有足够的信息和数据支撑，案例可能会显得模糊和不具说服力。
管理学是一个实践性很强的学科，缺乏实际性的案例无法真正帮助读者理解和应用相关理论，也无法引导读者在实际管理中取得成功。
周三多《管理学》所附案例缺乏实际性，需要在今后的版本中进行改进和完善，以确保读者能够更好地理解和应用相关理论。
只有结合理论与实践，才能真正提升读者的管理水平和能力。
2.2 缺乏客观性缺乏客观性是周三多《管理学》所附案例的一个显著缺陷。
在案例中，作者往往会带有主观情绪或偏见，导致对问题的客观分析不足。
这种缺乏客观性的案例分析会影响读者对问题的理解和判断，使得解决问题的方案不够全面和准确。
在缺乏客观性的案例中，作者往往会过于侧重于某一方面的解释或分析，忽略了其他可能的因素。
这样一来，读者很难获得全面的信息，无法做出准确的判断。
缺乏客观性的案例往往会带有情绪化的描述，使得读者更容易被作者的个人情感所左右，而不是基于客观的事实和数据进行分析。
为了提高案例分析的客观性，作者需要从客观的角度出发，确保所有的信息都是基于事实和数据的分析。
周三多管理学-第三版
管理学第十二章 激励第十三章 沟通第十四章 控制与控制过程第十五章 控制方法第十六章 管理的创新职能第十七章 企业技术创新第十八章 企业组织创新第一章管理活动与管理理论的发展本书对管理学的定义：（什么是管理？）管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：（如何正确理解管理/论述联系谈谈管理要点一致展开？）（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派···（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
所谓的合理通常从管理者角度，所以有一定局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
原材料、土地、人员、资金、设备、顾客、信息、···（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
（信息有特殊地位，现在社会）（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅仅凭借单个人是无法实现的，这也是建立组织的原因管理的职能：法约尔5种职能计划组织指挥协调控制本书5种职能决策与计划组织领导控制创新（创新是各项管理职能的灵魂与生命）对于本书所示5种职能之间联系不是孤立的：（管理的基本职能是什么以及之间的相互关系如何？）对于上图的解释：（5种职能有自己的表现形式）1决策是计划的前提，而计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总是会遇到决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。
2组织领导控制只在保证决策的顺利实施。
3创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。
管理者角色（联系实际谈对管理者角色的认识和理解）信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息管理职责的性质决定了管理者即使其所在单位的信息联络中心，也是别的单位的信息传递渠道监督的目的是为了获取信息发言人：管理者必须把信息传递到外界决策角色中，管理者处理信息并得出结论管理者的技能技术技能人际技能概念技能（技能是什么？和管理层次的关系）对于基层管理者最重要指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力打交道沟通领导能力处理各种关系的能力对于基层中层高层管理者重要性大致相同中国早期的管理思想:孙武《孙子兵法》战国时期《周礼》孙膑用运筹学和对策论帮田忌赛马《天工开物》《齐民要术》《周礼》《老子》·····外国早期管理思想：1亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点他认为分工是增进劳动生产力的重要因素（简答为什么分工增进劳动生产力？）①分工可以是劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度增进技能②分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常有一种动作到另外一种工作的时间③分工可以是劳动简化，是劳动者集中在一中特定对象，利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明2小瓦特和博尔顿的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离4欧文的人事管理“人事管理之父”5巴贝奇的作业研究和报酬制度6亨利·汤的收益分享制度7哈尔西的奖金方案管理理论管理活动管理思想管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验，管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括、升华管理理论对管理活动有指导意义同时又要受到管理活动的检验西方管理理论发展过程：古典管理理论行为管理理论数量管理理论系统管理理论权变管理理论质量管理理论古典管理理论（一）科学管理理论——着重研究如何提高单个工人的生产率代表泰罗（Taylor）吉尔布雷斯夫妇甘特泰罗“科学管理之父”泰罗德科学管理理论主要包括：（简答）（1）工作定额。
周三多《管理学》(第3版)-领导综合案例(圣才出品)
综合案例案例一“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”一、“闲可钓鱼”的王业震新港船厂是中国船舶工业总公司下属的一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。
当时该厂有职工6500人，固定资产1.2亿元。
在技术上和管理上，王业震借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。
明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。
归厂长王业震本人直接领导的只有9人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即进行人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。
”一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。
在夜以继日的抢修中，王业震让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。
结果任务提前完成，该项业务盈利80万元。
事后，王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费共8600元。
新领导班子对会议作了改革。
全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。
一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。
每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。
厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。
那人到日本后，接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。
王业震的答复是：“将在外，君命有所不受”。
你是厂里的全权代表，可以做主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。
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P91 案例一中国乳业上演生死时速1.请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的涵和重要性。
答：社会责任的涵：企业并不是对股东服务的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任，不是创造利润，还应包括保护和增加社会福利。
总之，企业要给社会回馈，提供就业机会，繁荣市场经济，创造和生产出大量社会需要的产品和需要，改善和提高社会的生活质量，企业除了除了给员工给付工资外，还要按规定缴纳税款。
企业社会责任的重要性：它是企业追求有利于社会长期目标实现的一种义务，；它是企业管理道德的要求；能促进社会和谐；它有利于塑造部员工的行为；有利于企业价值观的高级发展。
2.企业如何承担社会责任？答：企业如何承担：1.办好企业，把企业做大做强做久；2.企业一切经营管理行为应符合道德规；3.社区福利投资；4.社会慈善事业；5.自觉保护自然环境。
P92 法国总部来了个中国人1.你认为是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？答：建国不是一位有效的全球化管理者。
作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。
在这方面明显有所欠缺。
2.如果你是，你现在该怎么办？答：作为建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先会学习，在学习的过程中完善自己，具体可以采取的学习途径有很多。
（1）从经历中学习①学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。
管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。
②学习其他国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。
③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。
视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。
如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场，必然会导致失败。
通过这种学习，应该了解欧洲市场，分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因，并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨，以此对市场的前景做出分析。
到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。
（2）从工作任务中学习德龙国际提升建国为全球产品开发副总裁，其目的希望扭转企业目前经营的困境。
但是，由于建国并没有迅速融入到新的工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁，建国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结，一个议案没有得到响应，或者被否决，应该加强自我反省，寻找原因。
，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创造新的方法。
（3）从关系中学习管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。
作为管理者，不仅对同事的意见表现出不以为然，同时不懂得如何去和上级沟通。
这是管理者的大忌，其当务之急，应是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议，听取他们这么选择的理由，同时坦诚地交换自己不赞同的意见。
此外，还应积极主动地与上级伊万沟通，多听取其对自己工作的建议，并将自己的想法与之进行探讨。
只有这样，才可以获得良好的人际关系，以便获得上下各级对其工作的支持。
P156案例一准确决策与盲目投资1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？2.案例中的两家企业形成鲜明对比的原因是什么？答: 1.决策包括诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果等基本活动过程。
其中的关键部位是执行方案。
2.市建筑卫生瓷厂（以后称甲厂）由一个濒临倒闭、严重亏损的企业经过改革在市场经济上，逐步扭亏为盈，实现盈利，逐步由弱变强。
而相对于的省洁达瓷公司（乙厂）缺由全省该行业的的三强企业逐步沦为巨损企业，渐渐地有强变弱。
根据材料，领导的决策在两公司盛衰的过程中扮演着重要的角色。
A.环境因素：（包括以下两点）a.环境的稳定性：甲厂在改革之初，环境十分不利，既面临外部环境的巨大变化（市场的导向引起产品结构）又面临企业部停水、停电、停工资的严重局面，该公司审时度势时，立足外实际，攻克时艰，取得胜利；乙厂在改革之初，公司面临一片大好的形势，一是省三强企业，二是公司部之前累计的一定数额的资产、但该公司却未把握住，逐步在市场竞争中衰落。
b．买卖双方在市场中的地位：甲公司在市场化大潮中，主动适应，先是紧随市场的步伐，后逐步引领着市场的步伐；乙公司在市场化大潮中，只是一味地被动的去适应，盲目投资于大量夕阳产品，使得该企业逐步落后于市场，最后必将惨遭市场淘汰。
B.组织自身的因素：a.组织文化：甲公司的组织文化是：领导者善于听从下层职工的建议，善于合作、团结一致、组织部成员关系和谐，这样便于决策的贯彻执行，该公司通过职工代表大会的建议，果断决策；而乙公司只是领导者的独断专行，不重视他人的建议，盲目轻率，不重视决策，最终导致债台高筑。
b．组织对环境的应变模式：甲公司主动应对，面对外变化的形势，仔细思考积极采取有效地措施应对；而乙公司被动应对，盲目轻率，跟风倾向严重，一味的经验主义导致决策的失败。
C.决策问题的性质：a. 问题的紧迫性：同时面临市场地巨大冲击，甲公司能够主动应付，冷静分析行情，做到了认真调查论证，经过严密的市场调研，保证了决策的质量；而乙公司决策盲目轻率，导致重大决策失误，为赶市场潮流，不经论证，导致决策质量低下。
b．问题的重要性：面对同样重要的问题，群体决策与个体决策相比，对问题的认识更加全面，更能决策的质量，甲公司充分意识到这一准则，通过采用部下和职工代表大会的建议，保证了决策的质量，而乙公司却独断专行，导致决策失误，根据最重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类陷阱。
根据这一准则，甲公司的决策者没有盲目决策，只是冷静分析行情，适合市场结构，而乙公司面对重要问题盲目轻率。
D.决策主体的因素：a.个人能力：甲公司的领导能力很强，对问题的认识和获取信息以及沟通组织能力都很强，对决策的影响是积极的。
乙公司却恰恰相反，取得的结果自然相反。
b．决策群体的关系融洽程度：甲公司的员工与领导间的关系很融洽，导致决策的能够有效执行，能够有效保证决策的质量。
P157 案例二战略决策是成功之母1.你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？答：1.战略环境分析：外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客（目标市场）。
2.外部竞争环境:政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境。
3.行业环境：现有企业间的竞争研究、入侵者研究、替代产品生产商研究、买方的讨价还价能力研究、供应商的讨价还价能力研究其中，竞争对手：竞争对手分析目的，即认识在行业竞争中可能成功的战略的性质,竞争对手对各不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应.企业自身分两类，分别是基本活动（输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售以及服务）和辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购.顾客（目标市场）包括总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位.2.从华源的案例中可以得到什么样的启示？答：企业不仅要看清目前是什么样子，而且还要看清将来发展的趋势。
为此企业首先要进行战略环境分析，即分析外部环境和部条件，认识外部环境带来的机会与威胁自身的优势与弱点，以及顾客的需求从而扬长避害满足和创造顾客的原则下指导自己的战略决策选择企业合适的发展途径，并通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实践。
P227 案例一万维公司的组织结构变革1.分析事业部制组织结构的优缺点。
答：事业部制的优点：(1)管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
(2)各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
(3)各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。
事业部制的缺点：(1)管理人员膨胀。
(2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。
2.万维公司为什么要进行组织结构变革？答：由于外部因素影响公司出现了一些问题.具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。
2.分析矩形阵式组织结构的优缺点。
答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加的管理方式，破除了以往的层级观念，利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。
④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。
缺点：①产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。
③矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。
④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。
但另一方面，项目管理常常面临资源有限、时间紧、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。
P230 案例二华东北电-人性化管理1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？答：所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值，将人置于至尊至重的地位，人类的一切活动与创造，只有在为了人的时候才具有意义。
在中国的传统文化中有着浓厚的“以人为本”的思想。
正如岱年先生所说：“中国文化有两个基本精神，具有高度的理论价值，一是‘以人为本’，一是‘以和为贵’。
”而后者是为前者服务的，或者说是前者的自然的要求。
因此，深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源，对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，有着十分重要的意义。
2．北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？答：世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。