企业管理学课件(PPT 50张)
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企业管理之车间经济核算培训课件(ppt 50张)
标准成本中心：所生产的产品稳定而明确， 并且已经知道单位产品所需要的投入量的责 任中心。
标准成本中心的形式：制造业工厂、车间、 工段和班组等。
特点：投入和产出的关系很明确。 考核指标：产品的质量与数量。
第一节 成本中心及其分类
费用中心：产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产 出没有直接关系的单位。如行政管理部门（会计、人事、 劳资、计划）等；研究开发部门，如设备改造、新产品研 制等；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。一般 行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投 入量和产出量之间没有密切的联系。 对于费用中心，惟一可以准确计量的是实际费用，无法通 过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效 费用的支出，因此，有人称之为“无限制的费用中心”。
发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办 公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费以及其他制造费用。
第二节 成本与费用
⑵ 期间费用：不能计入产品成本而直接计 入当期损益的费用。
分类：销售费用
管理费用
财务费用
第二节 成本与费用
二、成本的经济内涵
1、定义：为生产一定种类和数量的产品 所发生的全部生产费用，称为产品成本。
第三节成本管理意义、原则和内容
意义：
1、通过成本管理与控制，降低产品成本，提高企业 的经济效益；
2、提高企业成本核算水平和成本信息的准确性； 3、提高企业经营管理水平； 4、提高企业的竞争能力 ； 5、提高企业员工成本意识。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第三节成本管理意义、原则和内容
二、成本管理的原则
车间成本核算
2016年11月
车间成本核算：
一、成本管理与控制 二、车间经济核算
标准成本中心的形式：制造业工厂、车间、 工段和班组等。
特点：投入和产出的关系很明确。 考核指标：产品的质量与数量。
第一节 成本中心及其分类
费用中心：产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产 出没有直接关系的单位。如行政管理部门（会计、人事、 劳资、计划）等；研究开发部门，如设备改造、新产品研 制等；以及某些销售部门，如广告、宣传、仓储等。一般 行政管理部门的产出难以度量，研究开发和销售活动的投 入量和产出量之间没有密切的联系。 对于费用中心，惟一可以准确计量的是实际费用，无法通 过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效 费用的支出，因此，有人称之为“无限制的费用中心”。
发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办 公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费以及其他制造费用。
第二节 成本与费用
⑵ 期间费用：不能计入产品成本而直接计 入当期损益的费用。
分类：销售费用
管理费用
财务费用
第二节 成本与费用
二、成本的经济内涵
1、定义：为生产一定种类和数量的产品 所发生的全部生产费用，称为产品成本。
第三节成本管理意义、原则和内容
意义：
1、通过成本管理与控制，降低产品成本，提高企业 的经济效益；
2、提高企业成本核算水平和成本信息的准确性； 3、提高企业经营管理水平； 4、提高企业的竞争能力 ； 5、提高企业员工成本意识。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第三节成本管理意义、原则和内容
二、成本管理的原则
车间成本核算
2016年11月
车间成本核算：
一、成本管理与控制 二、车间经济核算
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
第32页/共70页
是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
第22页/共70页
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
第19页/共70页
约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
第20页/共70页
四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
（2）管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约，通常也称作管理的生产关系属性。
本质上，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质，即自然属性和社会属性
（1）管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，管理
要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的，是一种客观存在，与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论：
管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带 来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
（4）X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈（Douglas M McGregor ）1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论，他认为，管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时，就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育，使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
2024版年度企业经营管理学习课件PPT共47张
03
识别关键财务指标，如营业收入、净利润、资产负债率等，理
解其含义及变动原因，评估企业整体财务状况。
20
成本控制方法论述及案例分享
2024/2/2
成本控制原则与目标
阐述成本控制的重要性，明确成本控制的原则和目标，如降低成 本、提高效益等。
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
12
人力资源规划、招聘与培训实施策略
80%
人力资源规划
根据企业战略目标，制定人力资源 供需预测与规划方案。
100%
招聘策略
制定岗位说明书，明确招聘标准， 选择招聘渠道，实施面试与评估。
80%
培训实施策略
分析培训需求，制定培训计划，选 择培训方法，评估培训效果。
2024/2/2
13
绩效考核与激励机制设计
2024/2/2
33
未来发展趋势预测
数字化转型
可持续发展
随着信息技术的发展，企业经营管理将更加 注重数字化转型，利用大数据、人工智能等 技术提高决策效率和精准度。
在全球环保意识的提高下，企业将更加关注 可持续发展战略，推动绿色生产、循环经济 等环保措施。
跨界融合
人才培养与激励
未来企业将更加注重跨界融合，通过跨行业、 跨领域的合作与创新，实现资源共享和优势 互补。
30
08
总结回顾与展望未来发展趋势
2024/2/2
营管理的基本概念
包括企业定义、经营与管理的关系、经营目标与 策略等。
市场营销策略
分析市场环境、消费者行为，制定产品策略、价 格策略、渠道策略和促销策略。
2024/2/2
组织行为学
企业经营管理培训课件(44张PPT)
9
企业战略实施与评估
2024/1/25
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包 括资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
企业战略评估
企业战略评估是对战略实施效果进行定期检查和评价的过程 ，可采用平衡计分卡、关键绩效指标等工具，以确保企业战 略目标的实现。
10
03
企业组织管理
2024/1/25
推进技术创新和产业升级
加大科技研发投入，引进先进技术和 设备，推动企业技术创新和产业升级 。
优化组织结构和流程管理
建立高效灵活的组织架构和流程管理 体系，提高企业内部协同效率和响应 市场变化的能力。
34
未来企业经营管理的趋势与展望
数字化、智能化转型
借助大数据、人工智能等先进技术，推 动企业数字化、智能化转型，提升运营
效率和市场竞争力。
全球化布局与跨文化管理
拓展海外市场，加强跨文化交流与管 理能力，提升企业全球化经营水平。
2024/1/25
绿色可持续发展
积极响应环保和社会责任要求，推动 企业绿色生产、可持续发展，树立良 好企业形象。
共享经济与合作共赢
探索共享经济模式，寻求与产业链上 下游企业的合作共赢机会，共同推动 行业发展。
2024/1/25
19
财务管理的定义与重要性
财务管理的定义
提供决策支持
财务管理是企业管理的重要组成部分，主 要涉及到资金的筹集、投放、运营和分配 等方面，旨在实现企业价值的最大化。
通过财务分析，为企业决策者提供有关经 营成果、财务状况及现金流量的信息，帮 助做出科学合理的决策。
保障企业稳健运营
促进企业发展
2024/1/25
企业管理学教材(共 86张PPT)
20
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
《企业管理学》课件
组织结构是指组织内部的职位、部门 和层次之间的关系和联系方式。
组织结构设计原则
明确职责和权限、优化流程、提高管 理效率、适应企业战略发展需要。
组织文化与组织变革
组织文化定义
组织文化是指组织内部的共同价值观、信仰、习惯和行为准 则。
组织变革定义
组织变革是指对组织的结构、文化、战略和管理等方面进行 有计划的改进和创新。
招聘与选拔
总结词
流程与标准
详细描述
招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集并筛选简历、面试和选拔等步 骤。选拔标准应包括应聘者的知识、技能、能力和潜力等方面。
培训与发展
总结词
提升与成长
VS
详细描述
培训与发展是人力资源管理中帮助员工提 升技能和能力，促进个人和组织成长的重 要环节。培训内容包括知识培训、技能培 训、态度培训等，形式包括内部培训和外 部培训。同时，应关注员工的职业生涯规 划和发展，提供晋升和转岗机会。
详细描述
财务预算是企业为实现目标，对各项财务活动进行的规 划和计划，包括收入预算、支出预算、现金流量预算等 。财务控制则是通过一系列手段和措施，确保企业财务 活动的合法合规、有效益和效率。
投资决策与分析
总结词
投资决策的依据与投资分析的方法
详细描述
投资决策是企业财务管理中的重要环节，需要考虑投资项目的可行性、风险与收益的平衡等因素。投 资分析则通过定量和定性分析方法，对投资项目进行全面的评估和预测。
ABCD
行为科学企业管理学阶段
以梅奥为代表，关注人性化管理，研究人际关系 和员工激励。
企业文化和战略企业管理学阶段
以彼得·德鲁克为代表，强调企业文化建设和战 略管理。
组织结构设计原则
明确职责和权限、优化流程、提高管 理效率、适应企业战略发展需要。
组织文化与组织变革
组织文化定义
组织文化是指组织内部的共同价值观、信仰、习惯和行为准 则。
组织变革定义
组织变革是指对组织的结构、文化、战略和管理等方面进行 有计划的改进和创新。
招聘与选拔
总结词
流程与标准
详细描述
招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集并筛选简历、面试和选拔等步 骤。选拔标准应包括应聘者的知识、技能、能力和潜力等方面。
培训与发展
总结词
提升与成长
VS
详细描述
培训与发展是人力资源管理中帮助员工提 升技能和能力，促进个人和组织成长的重 要环节。培训内容包括知识培训、技能培 训、态度培训等，形式包括内部培训和外 部培训。同时，应关注员工的职业生涯规 划和发展，提供晋升和转岗机会。
详细描述
财务预算是企业为实现目标，对各项财务活动进行的规 划和计划，包括收入预算、支出预算、现金流量预算等 。财务控制则是通过一系列手段和措施，确保企业财务 活动的合法合规、有效益和效率。
投资决策与分析
总结词
投资决策的依据与投资分析的方法
详细描述
投资决策是企业财务管理中的重要环节，需要考虑投资项目的可行性、风险与收益的平衡等因素。投 资分析则通过定量和定性分析方法，对投资项目进行全面的评估和预测。
ABCD
行为科学企业管理学阶段
以梅奥为代表，关注人性化管理，研究人际关系 和员工激励。
企业文化和战略企业管理学阶段
以彼得·德鲁克为代表，强调企业文化建设和战 略管理。
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Economic 经济类型、发展阶段经 济结构、经济制度人口 状况、消费水平 Social&Cultural 价值观念、风俗习惯 教育水平、宗教信仰
企业
经济转型
Technological 技术发展水平及趋势 技术创新与技术革新 Natural 生态环境 自然资源
图4.3一般环境分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
参数名称
收入分析 收益分析
定 义 /说 明
销售额的增长率；收入来源 （市场、地 区、部门、产品类型等） 利润增长率（利润率、经营利润率、净 利润率）；利润来源（市场、 地区、 部门、产品类型等） 股东每一元投资所得到的税后利润 企业股票价值的变化情况 企业在市场全部购买量中所占的比例
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
讨价还 价能力
产业内 竞争者 威胁
讨价还 价能力
顾客
讨价还 价能力
后向发展可能
替代产品
性价比
图4.4 竞争五力和利益相关者结合模型
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
4.2.2 内部条件分析
1.资源分析 一是分析现有资源 二是分析资源的利用情况 三是分析资源的应变力。 四是资源的平衡分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
价值创造推 动战略过程
进行形势分 析
确立使命 和愿景
员工
价 值 创造
所有者
制定目标和 战略
反 馈
顾客 有效战略管 理创造价值 图4.2 战略管理框架 实 施 战 略 战 略 控 制
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
4.2战略环境分析 4.2.1 外部环境分析 Political 政局政体 方针政策 1.一般环境分析 法律法规
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
4.企业战略体系 一个多元化公司的战略有三个层次的战略构成战略 体系，如图4.1所示。
公司战略
经营战略
------
经营战略
------
经营战略
------
------
职能战略
职能战略
职能战略
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图4.1 企业战略体系
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
（2）战略要素 经营范围、资源配置、 竞争优势、协同作用 2.战略的内容构成 内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活 动过程中处理各种关系的观念和准则。 3.战略的地位与作用 战略是统领组织全局的行为和关系组织未来的生存与发 展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层 次的管理活动。 战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不 那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创 造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形 成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成 为可能。
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
（5）自然环境因素 自然环境因素是指企业所处的生态环境和相
关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、
生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡
等方面的发展变化。尤其环境保护的要求对企业
的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保 护好环境是企业的社会责任。
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
（3）社会文化环境因素 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、 人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况 、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 （4）科技环境因素 科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素 及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
企业管理学
杨善林主编 副主编 胡祥培傅为忠
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
4.1.2 战略管理
1.战略管理的含义
企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利
益相关者们创造价值，在分析外部环境和自身状况
及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，
制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反
馈，评价调整或制定新战略的动态过程。
2.战略管理过程 战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图 4.2所示。
2.能力及核心能力分析
(1)企业能力是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增加 的技能。 企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产 管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。 (2)企业核心能力组成的因素
3.经营状况分析
方法：趋势分析法和基准分析法 前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后 者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行 比较。分析评价使用的参数如表4.1所示。
2.行业环境分析 （1）行业经济特性
反映在以下四个方面：ຫໍສະໝຸດ 是市场状态，二是行业规 模，三是行业总体水平，四是行业盈利性 （2）竞争结构分析 一个行业的竞争存在着五种基本的竞争力量，提出 了“竞争五力”分析模型，如图4.4。
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
新进入者 威胁 进入壁垒
供应者
前向发展可能 其他利益 相关者
业最高层次的管理。
本章内容包括：战略管理概述、战略环境分析、战
略制定、战略实施与控制。
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
4.1 战略管理概述
4.1.1 战略管理的定义 1.战略的含义及要素 (1)安德鲁斯的定义 战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的 而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正 在或应该从事的经营领域和经营类型。 (2)美国的霍弗(Hofer)和申德尔(Shanghai Bender) 的定义 （3）美国的明茨伯格（Mintzberg）的定义
企业
经济转型
Technological 技术发展水平及趋势 技术创新与技术革新 Natural 生态环境 自然资源
图4.3一般环境分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
参数名称
收入分析 收益分析
定 义 /说 明
销售额的增长率；收入来源 （市场、地 区、部门、产品类型等） 利润增长率（利润率、经营利润率、净 利润率）；利润来源（市场、 地区、 部门、产品类型等） 股东每一元投资所得到的税后利润 企业股票价值的变化情况 企业在市场全部购买量中所占的比例
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
讨价还 价能力
产业内 竞争者 威胁
讨价还 价能力
顾客
讨价还 价能力
后向发展可能
替代产品
性价比
图4.4 竞争五力和利益相关者结合模型
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
4.2.2 内部条件分析
1.资源分析 一是分析现有资源 二是分析资源的利用情况 三是分析资源的应变力。 四是资源的平衡分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
价值创造推 动战略过程
进行形势分 析
确立使命 和愿景
员工
价 值 创造
所有者
制定目标和 战略
反 馈
顾客 有效战略管 理创造价值 图4.2 战略管理框架 实 施 战 略 战 略 控 制
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
4.2战略环境分析 4.2.1 外部环境分析 Political 政局政体 方针政策 1.一般环境分析 法律法规
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
4.企业战略体系 一个多元化公司的战略有三个层次的战略构成战略 体系，如图4.1所示。
公司战略
经营战略
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经营战略
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经营战略
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职能战略
职能战略
职能战略
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图4.1 企业战略体系
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
（2）战略要素 经营范围、资源配置、 竞争优势、协同作用 2.战略的内容构成 内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活 动过程中处理各种关系的观念和准则。 3.战略的地位与作用 战略是统领组织全局的行为和关系组织未来的生存与发 展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层 次的管理活动。 战略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不 那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创 造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形 成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成 为可能。
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
（5）自然环境因素 自然环境因素是指企业所处的生态环境和相
关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、
生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡
等方面的发展变化。尤其环境保护的要求对企业
的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保 护好环境是企业的社会责任。
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
（3）社会文化环境因素 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、 人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况 、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 （4）科技环境因素 科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素 及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
企业管理学
杨善林主编 副主编 胡祥培傅为忠
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
4.1.2 战略管理
1.战略管理的含义
企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利
益相关者们创造价值，在分析外部环境和自身状况
及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，
制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反
馈，评价调整或制定新战略的动态过程。
2.战略管理过程 战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图 4.2所示。
2.能力及核心能力分析
(1)企业能力是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增加 的技能。 企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产 管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。 (2)企业核心能力组成的因素
3.经营状况分析
方法：趋势分析法和基准分析法 前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后 者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行 比较。分析评价使用的参数如表4.1所示。
2.行业环境分析 （1）行业经济特性
反映在以下四个方面：ຫໍສະໝຸດ 是市场状态，二是行业规 模，三是行业总体水平，四是行业盈利性 （2）竞争结构分析 一个行业的竞争存在着五种基本的竞争力量，提出 了“竞争五力”分析模型，如图4.4。
第四章 战略管理——4.2 战略环境分析
新进入者 威胁 进入壁垒
供应者
前向发展可能 其他利益 相关者
业最高层次的管理。
本章内容包括：战略管理概述、战略环境分析、战
略制定、战略实施与控制。
第四章 战略管理——4.1 战略管理概述
4.1 战略管理概述
4.1.1 战略管理的定义 1.战略的含义及要素 (1)安德鲁斯的定义 战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的 而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正 在或应该从事的经营领域和经营类型。 (2)美国的霍弗(Hofer)和申德尔(Shanghai Bender) 的定义 （3）美国的明茨伯格（Mintzberg）的定义