台塑集中采购案例分析

1０.信息化。台塑什么时候开始搞信息化？１９６8年，我们当时还在武斗，人家开始搞信息化，我们整整差了40年,当然我们现在已经赶上来了, 台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化，据刘教授跟我讲,现在这三化在中石化内部都已经成为口头禅了，这里面制度表单化非常重要，我们很多企 业有制度,但是没有表单化制度很难落地,因为人们不可能每个人都能够把制度记下来，只有表单化才可操作。王永庆老先生对管理痴迷到什么程度？大概是上世纪 7０年代,王永庆带着几个老臣去美国水牛城谈判。到周末的时候,美国人说明天是周末，我们要休息两天。王永庆也没办法，只能等星期一接着谈,当时跟着王永 庆去的部下就说，这个城市就在美加大瀑布附近，说我们明天去看看瀑布吧,这是世界上最大的瀑布。按说这个要求也很合理,因为是星期天。结果王永庆说瀑布有 什么可看的?不如在这里抠抠表单，结果他说这样，你们明天去看瀑布,我在房间里抠表单，结果大家只得在房间抠表单。王永庆早年台塑每一张表单他都亲自过 目，甚至表单上面的每一个表格怎么设计,为什么这样填，他都带着部下一张一张的抠。所以老先生这一生就是以管理为乐趣，对其它都没兴趣,就是喜欢研究企 业。到了大瀑布旁边，出门就能看到，可是他没有丝毫兴趣，这是他的老臣在饭桌上给我讲的故事,这是他亲身经历的。他说我们早期的表单,王永庆老先生一张一 张的过,星期六、星期天不休息。他们1968年开始使用电脑，19８９年做EＲP，我们那个时候可能还不知道什么叫ERＰ。台塑的信息化队伍是垂直管理， 叫派出机构,这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题，我们有的企业采购部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套，最后 没办法整。而台塑一开始就是统一的,所以是统一规划、统一费用支出渠道,这是台塑的做法。
台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。
“就源输入”就是说，这个信息在哪儿发生就在哪儿输入，跟级别没有关系,所以说只要在你这个岗位上发生的信息，你就负责输入,而且要真实的输 入。“多次应用”信息输入后,横向多次应用,比如我输入的信息财务部用、人事部用、采购部用，可能生产部也用，就是多个部门多层次的应用这一个信息,不会 重复采集信息，只采集一次。我们很多信息都是重复采集，这个单位要一次，那个单位又要一次，这个现象仍然还是存在的。“环环相扣”,就是所有的信息之间是 有内在的逻辑关系的,这些信息加工成这个信息，那些信息再加工成那个信息,这个是有内在关系的。而且还要 “相互勾稽”，要相互论证，就像我们的资产负债表一样,必须做到相互勾稽。虽然我们这么多年中央企业的信息化也有很大的进步,或者是突飞猛进的进步，但是 仍然存在两张皮和信息孤岛的情况。我们的差距有多大？根据信息方面的专家的经验,中央企业搞的好的,信息化跟台塑比差1０年到1５年，这里的关键是什么? 关键不是我们计算机的装备水平,是我们的流程梳理不到位，关键是流程梳理。
台塑集中采购案例分析
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他们非常强调集中采购,集中采购的比例达到95%,这个9５%的概念是所有一年的采购额，加在一起集中采购占到所有采购额的９５％,2００7年集中 采购是92.９万笔次,而且规定４个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购，包括签字笔、复印纸全是集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采 购。集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品,为什么包括医疗用品呢？因为他们有长庚医院，长庚医院医 疗器械设备的采购全部是集中采购。他们的集中采购非常有特色,分为前台、中台和后台,前台就是生产第一线的需求方，就是各个工厂需要什么,要按照台塑集团 的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团总部,这里有一个采购部，所有的需求都报到采购部,采购部负责汇总，汇总以后首先是合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后这个采购部就去询价,谈条件，谈质量要求，供货期和价格,所有这些利用电子商务，有的是直接谈判，方式有很多种。所有这些工作都 做完了，采购部不能决定是否采购,他无权决定，采购部是中台,它要报到总经理室资材审核组，总经理室的资材审核组我们叫做后台。工作流程分为前台、中台和 后台，这个分法是非常科学的,是互相制约的,这是负责审核整个采购的全链条的。比如你要买台设备，比如说某一个乙烯工厂提出来的，他可以审核你为什么要买 这台设备,报告有没有写清楚?理由充分不充分,而且要买这个规格的，这么高精度的要求合理不合理，都要经过审核。如果审核组有异议,他有权直接打回去，由 提出的那一方来加以说明。如果你不能说服审核组,审核组有权利退回重新来。依此类推,如果说生产提出方没问题了,然后就到了采购组，采购组提出的,比如说 采购的各种要求,包括供货方的资质,供货方的技术水平，供货方的诚信等等，它都有权利审查。如果他认为有疑问,他就要求采购部解释，必须解释清楚。如果采 购部不能解释清楚，他有权退回，采购部重新加以完善说明,最后再报到资材组。资材组不负责执行,因此他是超脱的，不能接触任何供应商,他们都是老家伙,就 是极有经验的老员工在上面审查，审查完以后,认为没有问题了,这个时候把整个采购计划报到行政中心,他有授权，行政中心需要报王永庆审查的，由王永庆、王 永在审查，审查完批准之后，再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购，这就是台塑的采购流程。工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的, 是互相制约的。
这样一个流程是互相制衡的,任何一个人和部门都不能够从头到尾决定这件事情。怎么考核总经理室的资材审核组?就是节约金额。根据我问的情况,总 经理室资材审核组每年采购部给它报上来整个的计划可降低２到3个百分点，它的采购金额是多少？是５千亿,2到3个百分点是10０亿，很惊人的数字,然后给 他们的奖励就是这2到3个百分点的奖励，在里面有一个比例。所以除了他们对工作认真以外还有利益挂钩。所以台塑这套集中采购制度非常科学，我们中石化采购 部总经理去了,我陪着他谈的,他非常感慨,就是一个好的制度设计，成本就下来了，管理成本就下来了。而我们现在中央企业很多管理还是前中后台职能合一,一 个部门,甚至一个人就能决定这一件事情，这切实值得我们深思。他们在采购的过程当中,比如说一个生产部门提出一项要求，比如需要煤炭,先在全集团内部的计 算机平台上查,看谁的库存超标了,比如说给你核定的只能存１0万吨,结果存了１5万吨,首先调库存给别的兄弟企业用,在调的过程当中，使用方只负责60% 的费用,积压库存方承担40%的费用，这样就不是多多益善,而是精打细算,当然采购费用是谁用谁付。