《零售业介绍》讲师手册1

《零售业介绍》讲师手册
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在此处需向学员强调零售业所提供给消费者的不仅是物美价廉的商品且包括优质的服务
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1、行业生产要素特征：正由劳动力密集型向资金密集型转换：
在零售业发展的早期阶段，企业规模普遍不大，资金占用程度相对不高，劳动力要素是最主要的生产要素。

随着零售业的发展，竞争日趋激烈。

为获得更大的价格优势，企业往往通过规模进货、缩短支付时间等方式来从供应商那里争取更低的供货价格，这使得企业对资金的要求更多。

与此同时，随着管理技术水平的提高，行业物化劳动量逐渐减少，在同样的规模条件下，行业对劳动力要素量的要求越来越少。

这样，零售行业的生产要素便逐步由劳动密集型向资金密集型倾斜和转移。

2、行业的周期性特征：
随着宏观经济的周期性发展，零售业总有一些新的业态产生以适应经济环境，而每种业态又有自己的生命周期,有高潮也有低谷。

比如说百货商店在上个世纪80年代至90年代初期是其生命力最旺盛的时期，从90年代中期开始滑落，许多大百货店纷纷倒闭，90年代末期许多大百货卖场通过转型又重新复苏。

3、行业季节性特征：
零售行业具有较强的季节性，有明显的淡季和旺季之分，行业销售额度的时间分布极其不均衡。

例如说每年的春节前及国庆黄金周都是销售旺季，而春节后的一个月则是淡季。

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百货商场
此处需重点强调的是经营路线、针对客层、商品结构的特别性
例子：王府井百货、上海第一百货等
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超级市场
讲述重点为经营路线、针对客层、商品结构、营业面积
购买频率高的商品主要为食品、洗涤日化品及其它家庭日常用品等。

例子：民润岛内价、家谊
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大型综合超市
又叫大卖场（HYPERMARKET），我们好又多定位在此
与“超级市场”作对比：经营方针、营业面积
例子：沃尔玛、家乐福、好又多
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便利店
与大卖场做对比：经营方针、营业面积、商品构成、针对客层、营业时间
例子：7-11、OK、AM-PM
最早进入中国的外资便利店是7-11（深圳，1996）；第一家国人参股的便利店是华联罗森（上海，1996）
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仓储式商场
与大卖场对比：经营方针、针对客层、陈列方式
实际上往往将仓储式商场列入大卖场之内
例子：万客隆、沃尔玛SAM会员店
幻灯片11专业店
幻灯片12 专卖店
此两页可带过，只须讲解两者之间区别：
专业店以产品为导向（国美、三联），专卖店以品牌为导向（SONY、NIKE）
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购物中心
重点强调其选点、经营模式、功能等方面与大卖场的区别
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大卖场的市场定位
1、基本经营定位：将食品所具有的近邻性随机购买和可替代性较多的特性吸引日常的固定顾客群，并使其与非食品所具有的广域性和较少替代性、高用途性所派生出的目的购买性相互结合，追求两者的相乘效果，使顾客在店铺内的最终消费成为最大。

同时追加各种服务内容，使顾客完成对商品的—站式购齐，同时添加对生活的各种问题解决(如修配、洗衣等)。

2、整体经营理念：在单层卖场中将食品、非食品做不切断式展开，营造各个核心卖场，根据用途使之自然过渡，在陈列上推出空间量感陈列，让顾客在卖场上感受商品和商品形象轰击，不知不觉走遍整个卖场，继而购买商品。

通过生鲜食品的销售(让利)，营造市场热闹、喧腾的感觉，吸引顾客，而后吸引顾客在食品和非食品购买中获利，但现在让利和获利的趋势开始颠倒。

大卖场的商品构成与分类特征我国的超市一般以食品和日用品为主，加上衣料品、家电及文化用品，其中食品又分蔬菜水果类、粮油制品类、水产品、畜产品类、冷冻食品类、乳制品、糖果饼干类、饮料类、烟酒类、调味品类等；日用杂品则包括厨房用品、卫生间用品和卧室用品，这三大系列的集中用品在大卖场中必备的有：洗涤用品、化妆用品、卫生用品、棉纺织品、小五金、小家电、玻璃器皿、餐具等。

在总体上，我国大型超市的商品结构特征是追求低毛利、低价格，商品档次中至中下。

大卖场的卖场布置
1、出入口设置：大型超市一般设在一楼或一、二楼，设有一个入口和一个出口，入口只供消费者进入，出口只供消费者离开卖场，二者不能混用。

2、商品陈列位置规划：在靠入口处最近的区域，大型超市一般喜欢将之设为体育器材、文化读物、休闲用品区。

接着，由入口向里，依次陈设棉制用品、鞋类、家电、厨房用具、日化用品、干杂食品、生鲜食品等。

这种区域的划分与布置并不是一成不变的，而是根据需要不断调整。

在离超市出口最近的一个区域，一般还设有一些专门陈列名烟名酒名茶货架。

在出口处的各个收银的两端，陈设有各式各类购买随机性较大的小商品（比如口香糖之类），供消费者在付款时随手取拿购买。

3、其它设置：在整个卖场的过道上方和货架上，一般张贴有大量的pop（卖点促销广告）宣传页，对消费者进行购物诱导。

同时，在货架商品的陈列上,针对不同商品的销售情况、利润水平及商场经营的要求，对货架上的商品陈列进行经常性调整。

大卖场在我国的发展历程
在我国，大型超市的发展历史较短。

二十世纪九十年代初，在广东成立了我国第一家超市——百佳超市。

随后，上海华联商厦成立了华联超市，并拉开了我国超市发展的序幕。

但是，我国早期的超市大多规模较小，营业面积一般不超过1000平方米，以干杂食品和日化用品为主要经营范围。

真正的大型超市是在二十世纪九十年代中期发展起来的。

1995年以后，以法国家乐福为代表的欧美外资零售企业开始进入中国。

外资企业带来的新鲜业态迅速在中国传播开来。

外资零售企业推行的大卖场（HyperMarket），以天天低价的价格形象和应有尽有的商品种类以及独具特色的生鲜商品获得了消费者的喜爱，大型超市在我国发展十分迅速。

到2001年，我国共有营业面积5000平方米以上，年销售额500万元以上的大型超市12000多家，实现年销售额1000亿元以上。

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沃尔玛（Wal-Mart）
1.发展历程及现状
美国企业，成立于20世纪60年代，到2001年底在全世界共拥有4382家分店。

沃尔玛在2001财政年度中以2189.12亿美元的销售收入，超过了美孚石油公司，成为《财富》杂志大公司排行榜上的第一位，成为全球第一大公司。

2、经营特色
A、坚持配送中心建设在前，店铺发展在后的发展模式
B、计算机管理：管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。

沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都按计算机的指令工作行事。

C、价格优势明显：沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。

这一点不表现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。

比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。

如果中国的商家一味在某些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。

D、信息系统管理：目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。

沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等
3、沃尔玛在中国的发展历程
1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，并在深圳设立了中国总部，打响了进军中国的第一枪。

沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低；2001年，沃尔玛在中国突然提速，除了新开门店外，2001年6月，沃尔玛选址广州海珠区；2001年8月沃尔玛选址成都锦江区。

在未来5年里，沃尔玛的目标是在中国的门店数要达到50家店，销售额要达到180亿元人民币，这个规模还有可能随竞争的需要不断升级。

4、沃尔玛的发展动向
实行多业态经营
2001年1月10日，沃尔玛社区店在深圳人民南路的嘉里中心开业。

这是全球最大的零售商沃尔玛在中国开设的第一家社区店，沃尔玛在中国只有购物广场和山姆会员店两种业态形式。

沃尔玛社区店所经营的商品以生鲜食品和日用品为主，食品类占５０％以上，据介绍，该店的经营对象主要是社区居民。

沃尔玛社区店的规模较小，主要突出便利功能，以“便利、平价、优质”为经营宗旨服务于周边居民小区。

加大投资规模
2002年，沃尔玛计划增加资本投资100亿元，在全球设立更多连锁分店，而中国市场，又是重中之重。

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家乐福（CARREFOUR）
1.发展与现状
法国家乐福诞（Carrefour）诞生于1959年，1999年与法国普美德斯合并后成为全球第二大、欧洲第一大，国际化程度最高的连锁零售集团，也是世界上最大的食品零售商，2001年全球500强排名第三十七位，截至2001年，已在世界31个国家和地区建立了9118家分店，雇员人数超过24万人
2、家乐福在我国的发展历程
家乐福进入中国市场时并未获得国务院的批准，而是违规操作才得以进入的。

1995年家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后，中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。

作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，作为家创商业管理公司大股东的家乐福，就自然而然地介入到创益佳商城在国展中心旁的超市连锁店的业务中去了，并且打出了家乐福的招牌。

通过这种方式，家乐福组建了多个子公司。

20001年初，国家经贸委根据《外商投资商业企业试点办法》的规定对家乐福作出了限期整改的通知，要求家乐福在整改完成之前不得再开新店。

这个通知延缓了家乐福的扩张步伐。

2001年11月底，家乐福接到中国政府有关部门正式通知：对家乐福整改全部结束。

在中断数月之后，家乐福终于获准重新在中国开店；同时，家乐福采购棋落十处，其正在筹建的广州、深圳、天津等十个城市的区域性采购中心，也在2002年春节后正式启动。

3、家乐福在中国的发展战略特征
①在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。

家乐福认为，中国内地市场是家乐福未来在国际上最大的海外市场，因此对这一市场的进入必须是迅速地完成战略布局。

②家乐福进入中国的商业业态选择上是极为成功的。

家乐福用大型超市中的主力业态——大卖场（HyperMarket）进入中国是正确的。

这种以天天低价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。

③家乐福在抢滩中国市场的发展过程中强调经营管理体制服从于战略布局要求。

家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。

到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。

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麦德龙（Metro）
1、发展概况
麦德龙公司于1964年诞生在德国。

它以其独特的C&C(Cash & Carry,即现付自运制)方式在短时间内在德国及欧洲等其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。

到2001年，麦德龙是世界第三大，欧洲第二大零售业集团，也是世界上最大的“现付自运制”的商业连锁公司，全球500强排名第四十六位，已在世界21个国家和地区建立了2000多家分店，年销售额466.64亿美元。

2、麦德龙在中国的发展
麦德龙于1995年来到了经济高速发展的中国，并与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段。

麦德龙集团旗下最强的C&C业态与锦江集团合作于1996年10月在上海开设了第一家大型仓储式会员制商场。

2001年，上海锦江麦德龙购物中心有限公司实现年销售额494922万元，零售额233118万元，在全国零售百强企业中排名第11位。

在业态上，麦德龙是以业态为主，兼有大型百货商场、超大型超市折扣连锁店及专卖店等多种经营形态，在中国，麦德龙只有C&C 一种业态。

填补了中国在这一业态上的空白。

目前泉州地区麦德龙已开设一家分店。

3、麦德龙的经营特点
①会员制服务麦德龙是实行会员制服务的零售企业，它的服务只限于企事业单位等专业客户。

会员应当具有法人资格。

但是，在进入我国之后，由于面临不同的消费环境，麦德龙在继续运用自己的特色经营外，也结合中国市场的实际情况，灵活地为非会员顾客提供服务。

②经营范围大麦德龙推行的仓储式商场，营业面积较大，商品品种较多，一般超过20,000种，大部分由国内名牌企业和合资企业提供。

同时，麦德龙特别安排了各种整箱包装的商品以满足企事业客户的专业需求，降低其采购成本。

③发票内容详尽在麦德龙，所有的销售都必须通过先进的电脑收银系统，打印出正规的发票。

这种标准A4大小的发票一目了然地列举了各种资料和讯息，例如持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额和日期等，从而方便了专业客户的存档、财务核算和企业管理。

如果客户是一般纳税人，麦德龙还能提供“增值税发票”。

这种内容详尽的发票杜绝了采购中的贪污行为，因而受到企事业单位的欢迎。

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伊藤洋华堂（ItoYokado）
1、发展概况
日本株式会社伊藤洋华堂创立于1920年，目前，以伊藤洋华堂为核心的伊藤洋华堂集团还拥有日本“7-11”便利店体系、约克红丸超市、丹尼斯餐厅三家上市公司，经营GMS、便利店、百货店、超级市场、廉价商店、专营店等多种零售业态。

2000年伊藤洋华堂集团总销售额达到了286.71亿美元，在世界零售业界排名第4位。

2、伊藤洋华堂的经营特点
1、彻底的单品管理模式：单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客
需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。

同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。

90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。

依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。

因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。

2、独特的选址定位策略。

伊藤洋华文明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想。

其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。

这样做首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。

在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在3—5公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。

为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里一旦确定开店地区，通常会采取一种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。

这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另一方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本
3、追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。

为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店销会经常调整卖场的布局。

他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。

通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客。

也会有进新店的感受，这对于保持顾客到一个店铺购物的兴趣是十分重要的。

同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同一天之内也会随着顾客需求在下同时间段的变化而随时调整。

黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。

比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而他们一般是为全家准备一天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。

通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着可以让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。

4、高水准的服务意识和质量
高水准的服务意识和质量体现在伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。

伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，一切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。

他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本，在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场。

清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。

日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。

只有顾客愿意到我们这里购物。

我们才能有收入。

因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每一位顾客”：他们确实在思想上将顾客的惠顾着作是商场发展和自身主存的水之源、木之本，因此在行动上
就必然体现出优良的服务水平。

在这一点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。

其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。

在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。

伊藤洋华里店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。

作为超市经营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。

在各个店铺的卖场，都可以看到放在生鲜品旁边的”鲜度管理表”、随时监控冷藏环境的温度。

当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。

此外，高水准的服务意识也体现在一些细微之处。

如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的，顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。

近期，伊藤洋华堂在日本的一些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜。

这是考虑到顾客购买冰冻食品时时能出现的不便而增加的，由于不必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题。

一些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经堂管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。

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国内零售业的发展趋势
一、零售业的业态变化趋势
（1）超市成为零售百货业的主要业态
1、我国超市发展的态势显示了超市强大的生命力：
在零售业百强企业中，以超市为主要经营形态的企业（包括仓储式商场）只有26家，但其总销售额却达到794亿元，占百强销售总额的34%，加上以其它业态为主的企业中超市部分的收入，总规模已达到百强零售总额的40%，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货店。

2、外资以超市为主的进入方式使超市成为主流业态：
相比传统的百货商场，在店堂设施、装潢等方面，超市都要简单得多，这一特点决定了投资经营超市比投资百货市场等业态在资金需求上要求更少，而投资的回收期更短。

正因为如此，对于希望在我国零售市场上获得丰厚回报的外资企业，以超市业态作为主要的经营形态进入我国零售市场就是理所当然的选择
（2）多业态经营
零售企业实现多业态经营是零售业发展的必然结果。

在消费者需求差异性越来越大的前提下，任何一种业态在满足消费者需求上，都存在极大的局限性。

同时，零售市场的竞争日趋激烈，单一业态很难满足企业在销售额和利润水平上的要求，制约了企业的市场竞争力。

实行多业态经营的最大优势在于企业可以通过不同业态的组合，在企业资源所能达到的范围内，满足最多的消费需求，获得更多的市场和利润。

同时，通过在不同业态的投资组合，可以在很大程度上规避投资风险。

（3）购物中心兴起
购物中心包括了各种零售业态—如百货类、超市类、专业店铺、专卖店等和各种功能—购物、休闲、娱乐、餐饮、文化、服务等功能。

针对中国零售市场发展方向，宣传上注重摩尔的时尚、现代、前卫等理念的灌输，购物、娱乐、博览艺术众多功能中应有一个主题，围绕主题发展。

应以家庭式消费为主导方向—通过设置大面积超市、家居家电类、儿童及青年游乐设施、文化广场、餐饮以覆盖老中青三代；再辅以各类专业店针对各类消费者之需求，此外还设置各。