团队学习心智模式

•我从假设中归纳出一个结论
5 下属的素质不高
4 我认为他们的悟性太差
我觉得我手把手教都教不 3 会 下属没有把（任务）纸按 2 要求做好
•我从自己所感受到的作了 一番假设
•我赋予这些资料意义，并 引发某些感想 •我所观察到的资料 •我看到/听到的具体资料 （可记录）
34
1
如果没有给所看到的资料赋予其意义和得 出结论的话，你是不能生活的。但是你能且有 必要通过反思这些东西（自己的思考过程）， 并运用推论阶梯这一工具来改善与他人的人际 关系： •开始更加有意识地关注你自己的思考和推论 •让别人能更加看清你的思考和推论 •发现别人是如何思考和推论的
我们能倾到它——污染我们的人际关系
我们能埋葬它——但最终它还会从土里冒出来
我们发现一种全新的处理方法——通过检查和审 视我们的左手栏，并且用一种安全和无威胁的方 法来帮助其他人
24
推论阶梯
我们必须审视左手栏和基本推理过程，我们需
要投入到交流中，并“暂停”我们的信仰和假设 （悬
挂假设）
25
推论阶梯的模式
不可信赖 没有责任心的人不可靠 他没有责任心 他总是粗心大意
结论 假设 赋予意义(个人/文化 方面的) 选择观察的资料
他又忘了 他找我要文件
可以观察到的资料
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推论阶梯—简单任务（撕纸）
7
向领导要求换人
•我根据这个信念所采取的 态度或行为
6 没有素质的人干不好工作
•这个结论和我内在某个信 念不谋而合
我们的大脑能够闪电般地建立起多种联结。 这些联结有时是在快速但错误的假设的基 础上形成的。 我们有会把表面看起来类似的概念和事物 “合在一起”的本能倾向。
10
习惯 文化 定式 局限 知障 画图
已知
未知
未知
已知
潜意识中的价值观
11
心智模式——一张隐藏的心灵地图
深植于我们心中的 各种图像、假设、故事 日积月累后 决定了我们对世界的看法
我们以光的速度爬上阶梯，一点没有意识到 想法产生的过程，而把假设当成了事实。
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推论阶梯
以后除了公事上的联系 ，没必要和他多接触！
7 我根据这个信念所 采取的态度和行动 6 这个结论和我在 某个信念不谋而合 5 我从假设中归纳 出一个结论 4 我从自己所感受到的， 作了一番假设
不喜欢与人交往的 人就是个性有问题
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只辩护或只探询都是不够的 我们需要兼顾辩护与探询 兼顾辩护与探询需要有成熟的心态
44
+
勇 气
高勇气低体谅 （竞争） （赢输） （只辩论）
高勇气高体谅 （协商） （双赢） （兼顾辩护探寻）
低勇气高体谅 （迁就） （损已利人、输赢） （只探寻） +
低勇气低体谅 （回避＼妥协） – （两败俱伤、双输） （不辩护不探寻）
破山中贼易，破心中贼难 先心智创造，后实体创造
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案例：餐厅里的对话
小组讨论： １、他们的沟通有什么特点？ ２、他们的沟通有效吗？为什么？ ３、您有什么改进的建议？
心智模式与团队学习
1
2
3
你在第一眼看到了什么？
4
为什么我们会看到不同的图案？
集注与排斥
5
练习一
• 第一步：在听到我说出的概念后，尽快地写下 你首先想到的在此概念中的第一个词（以及第 二个词）…… 如：水果——苹果/梨/西瓜/橘子…… • 第二步：看看伙伴们写的是什么？ • 第三步：讨论——为什么会发生这样的情况？
1、左手栏
2、推论阶梯
3、辩护与探询
17
左手栏
左手栏 上班第一天卫生就搞不好，怎么干工 作的。 右手栏
我说：今天的卫生这么差，窗台上有 灰。 他说：放假7天，今天刚上班，还没有 顾上打扫。 我说：放假期间没有值班的吗？都干 什么了？ 他说：放假值班就2个人，整体上卫生 保持干净，细节上就打扫不到了。 我说：不能提前一天上班？不能提前 一天上班就换人。
50
通过反思我们开始注意我们的心智模式，如果我们
关注我们左手栏中隐藏了什么，并运用推论阶梯检查我
们的思考过程，我们就能够改善我们的沟通。 如果我们遵循《兼顾辩护和探询》的原则，我们就 能够进行“真正”的交流——一个真诚的、有意义的交 流。在这个交流中，我们测试自己的信仰和价值观。
51
领导力的实质就是自我反思
12
13
几个三角形?
14
“客观”的观察？
•
•
我们是选择性的观察者
即使在理论上是最“客观”的科学家， 也无法“绝对客观”地观察这个世界。
•
爱因斯坦说：“我们的理论决定了观 察的结果”。
15
心智模式对我们的影响
影响我们所“看见”的事物 影响我们认知的方式
16
如何检视我们的心智模式？
三个有效地交流工具
值班的偷懒，
没有责任心的人就换掉。 推论阶梯 换其他保洁员 没有责任感的人不可重用
采取的行动 接受的信仰
他是个没有责任感的人
结论 假设
值班保洁员偷懒
生气 窗台上有灰 后勤管理员在检查卫生工作
赋予意义(个人/文化 方面的) 选择观察的资料
可以观察到的资料
32
1：
左手栏、推论阶梯工具练习
提示： 认真思考一下，在过去的一两个月里的实际工作中，发生在你和你直属团队内、外的某个同事之
推论阶梯——案例
今后，我要离他远一点， 7 并且要多提防着他。
•我根据这个信念所采取的 态度或行为
6 人不为己，天诛地灭
•这个结论和我内在某个信 念不谋而合
•我从假设中归纳出一个结论
5 邻居是一个自私、工于心
计的人
4 我认为他是需要柴，才来
砍伐我的树 我感到很不高兴，受到了 3 欺骗 邻居砍伐我的树，并把树 2 当柴烧
事实上，进入到真正的交流中需要我们平衡“探 询”和“辩护”。真正的学习也就产生了。
对管理者的挑战 管理者能力模型
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能力模型
技术能力 人际沟通能力
宏观思维能力
最高层领导
中层管理
一线主管
普通员工
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兼顾辩护与探询
我们不是要“赢得”争辩，而是要找到共 同的心智模式，达到双赢。让我们思考的过程 透明化，建立彼此的了解。
6
练习一
颜色： 红色、蓝色 球： 足球、乒乓 花： 玫瑰、菊花
7
这个练习告诉我们……
我们形成假设的过程中社会化的作用（我 们处在社会之中，我们是整个系统的一部分）。 社会化比我们所能意识到的要强大得多。
8
练习二：注视这些词语
昏睡
做梦
床
安静
毯子
夜晚
枕头
放松
打盹
昏暗
9
睡衣 打瞌睡
这个练习告诉我们……
鼓励别人探寻自 己的看法时
主动探询别人的 看法时
双方陷入僵局时
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平衡辩护与探寻产生 真正的学习
自己知道 自己不知道
别人知道
共识
盲点
别人不知道
隐私
未知
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潜能之窗
自己知道
自己不知道 反 馈
别人知道
共识 潜能 隐私
盲点
别人不知道
未知
共享
49
金鱼缸的练习
讨论：１、黄山门票价格涨价不涨？ ２、宠物是否该禁养？ ３、鞭炮是否该禁放？
第一步
在下面的右手栏中，写下 2-3 个交流过程中的主要 对话。
推论阶梯与左手栏案例
我说：
左手栏 我记得清清楚楚给你了。怎么不 找一找就问我要
右手栏
他说：领导签字的文件你给我 我说：我给你了呀，你收了起来
自己又忘了
他说：没有 我说：我回去看看 他说：
回去找不到再找你要，总是这 样。
推论阶梯
采取的行动 接受的信仰
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为什么我们会将左手栏隐藏起来？
善意 尊重他人或权威 无适当的词语来清楚地表达自己的感觉 无法彼此信任 安全感 不伤和气 害怕犯错误 不想成为报告坏消息的人 害怕冲突或分歧． 事太小，犯不着 „„
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留意自己的“左手栏”，并关注由于隐藏真实想法和感觉所带来的成本。
源自文库种妥协
一、为了保护自己 ——不提没把握的问题 二、为了维护团结 ——不提分歧性的问题 三、为了不使人难堪 ——不提质疑性的问题 四、为了使大家接受 ——只作折中性结论
•我从自己所感受到的作了 一番假设
•我赋予这些资料意义，并 引发某些感想 •我所观察到的资料 •我看到/听到的具体资料 （可记录）
1
推论阶梯与左手栏案例
左手栏 上班第一天卫生就搞不好， 怎么干 工作的。 右手栏
我说：今天的卫生这么差，窗台上 有灰。 他说：放假 7 天，今天刚上班，还 没有顾上打扫。 我说：放假期间没有值班的吗？都 干什么了？ 他说：放假值班就 2 个人，整体上 卫生保持干净，细节上就打扫不到 了。 我说：不能提前一天上班？不能提 前一天上班就换人。
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练习
• 请将你以前与他人沟通不太成功的例子写 成左手栏 • 根据你的左手栏，做成推论阶梯 • 小组组长组织讨论，找一个典型案例作代 表上台分享
36
37
兼顾辩护与探询
辩护
探询
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辩
护
探
询
辩护是使你的推理过程 直接、清楚，并能受他 人检查，而不是要赢得 争论。但你要寻找最佳 的观点来支持自己的推 理过程。
值班的偷懒，
没有责任心的人就换掉。
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一起做个游戏
19
左手栏
左手栏 这么简单的工作可不能再出错， 要有悟性 右手栏
我说：今天给大家布置一个任务，很 简单．我来教大家，但必须做 好． 我说：将纸对折，再对折„„ （大家做……） 我说：现在进行绩效考核
怎么这么笨，员工素质太低．
……
我说：怎么回事，我都给你们说怎么 做了，还手把手教，结果怎么还 这样．这样干活怎么让领导放心。
根据我的信念 付诸行动 我建立“信念”
我的信念影响 下一次我将选 择什么资料
我的信念 就是事实
我下“结论” 我根据意义来作“假设”
我赋予意义 （文化和个人的） 我选择我所观察到的“资料”
可观察的资 料与经验
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增 强 信 念
我们经常无意识地快速地爬上推论阶梯。
我们的信仰和假设已经成为我们观察生活以 及选择观察信息的过滤器。
间的一次对话经历，并且是一次让你觉得在人际关系上有挫败感的经历。你也可以选择一个你特别希望与他 改善关系的同事之间的某一段对话。请回忆一下当时的情景，那一段你感觉没有达到你预期效果的特定对 话。最好找与工作有关的一段对话，如果实在没有的话，一段私人对话也行。
第二步
在下面的左手栏中，写下在交流当时你心中的想法 和感觉，但又没有说出来的话。
–
体谅
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你与人争论，辩驳，冲突，有时候 会赢，但那是一个空洞的胜利，因为 你不可能赢得对方的好感。 ——本杰明·富兰克林
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辩护自己的看法 时
我的想法是…… 我这样说的理由是…… 我不知道这样的想法对不对…… 我有这样的看法是因为…… 我不赞同的原因是…… 我下这个结论是因为……
你有没有不同的看法？ 你觉得我的推论有没有什么缺点？ 你有没有什么要补充的？ 你对我刚刚说的话有什么感想？ 这方面，或许你可以帮我想得更清楚…… 你的看法是什么？ 如果我没有误会你的意思，你是说…… 你这么说的理由是？ 你是如何产生这样的想法？ 你可以提供一些支持你的观点的原始资料和例子吗？ 你能不能帮助我更了解你的想法？ 我们眼中的真相是什么？ 有哪些事情我们还不清楚？ 我们现在同意的有哪几点？不一致的有哪些？ 我们好像走入死胡同了，我担心大家对问题毫无进一 步的了解，有何方法方法能帮助大家理清想法？
大民的个性很孤僻！
我认为大民可能不 善于处理人际关系 我觉得他不喜欢和我说话 大民与我说话常不注视对方
3 我赋予这些资料意义， 并引发某些感受 2 我所观察到的资料 1 我听到的、看到的资料 28
推论阶梯的自我增强
以后有什么事情也不必通 7 知他
•我根据这个信念所采取的 态度或行为 •这个结论和我内在某个信 念不谋而合 •我从假设中归纳出一个结论 •我从自己所感受到的作了 一番假设 •我赋予这些资料意义，并 引发某些感想 •我所观察到的资料 •我看到/听到的具体资料 （可记录）
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当我们隐藏左手栏的同时，“成本”也就产生了 ——在许多可避免产生错误或严重损失的情况下， 不该发生的费用也就随之而来。但是，在更多情况下， 这种成本不仅仅表现在“金钱”上。 误解、猜疑、被压抑的愤怒或其他不良的感觉导 致工作效率低下、工作关系不和谐等等隐性的高成本， 甚至……。
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左手栏就像“有毒废物”一样：
探询是邀请别人发表他 们的观点，描述他们的 推理过程。你不必介意 他人的语气或要求他人 讲得很清楚，但要寻找 到支持他推理过程的核 心观点。
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兼顾辩护与探询
我不仅有责任告诉你我的观点，以及我是如何形 成自己的观点，而且我还有同等的责任来探寻你的观 点，了解你说了什么”
——送给那些真心希望改善人际关系并以此为信 条的人。
6 不喜欢与人交往的人就是
个性有问题 我就知道他是一个个性孤 5 僻的人
4 我认为大明只关心他自己
3 我觉得他不太关心别人
2 大明中午都在办公室吃便当 1
大明从不参加公司办的活动
推论阶梯案例
可若也薪人不为邻邻之其人 哉此。而之悦薪人人树邻有 ？其与教父，。父遂不父梧 险我吾徒曰其因而祥言桐 ，邻伐欲：人请伐，枯者 其，之为邻乃其之其梧，