职业发展双通道

• 职业通道也可以用图形的方式加以展示， 如图中所示。
• 刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对 于职业生涯管理是至关重要的。你的长期目标必 须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家 健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建 立短期的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中 期的目标(在30岁时成为健康spa的管理者)。目标 设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也 就失去了实现的动机。
2013-3-14
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员； 二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
PART4：双重职业通道所解决的问题
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
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因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
• 双重职业通道的发展模式
理职位；
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
术职位。
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同 一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。 因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。 或者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它 适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企 业中采用。
PART5：双重职业通道设计基本理念
• 双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没 有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技 术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织 的承认。 • 双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务 等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅 能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且 能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。 专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走 从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家 中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专 业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保 证了员工在适合自己的岗位上的发展。
3.人力资源不能满足企业发展需要 由于受传统观念影响以及国情所决定,人员 流动、企业间人力资源再分配受到一定限制, 减员进展缓慢，形成“一门心思走管理通道” 的情况，导致许多专业技术优秀但并不擅长 管理的员工单纯为待遇的提高，去争取行政 职务，造成人力资源的不合理配置，冗员与 结构性缺员并存。 4.绩效考核体系尚未完全发挥作用 企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
• 中层管理（部门经理）
公司某一个职能部门负责人，由总经理任命，对总经 理或分管副总经理负责，执行公司关于本部门的经营 管理计划，并对计划完成情况承担责任，下属为部门 员工。
• 高层管理（总监、副总）
公司某一领域负责人或多个部门的管理协调人， 由总经理任命，对总经理负责，执行公司的经营 管理计划，指导、监督下属各部门工作质量与进 度，并对计划完成情况承担责任，管理对象为下 属各部门经理及部门员工。
• Lisa是一名20多岁的有志青年，她设定了下面的 职业通道来获得一个商务管理的合伙人位置。 Lisa的职业目标很高，但是，她设定了权变计划。 下面就是Lisa职业通道的例子，而不是理想化的 设计。
工作：
• 两年采购实习生； • 三年采购代理助理； • 五年采购代理(加入采购管理者联合会，并获得企 业软件资质)； • 五年采购主管； • 六年采购经理； • 五年材料管理经理； • 副总裁、到退休。
案例一、传统的职业通道
• 传统的职业通道是建立在如下假设之上的： • 个人会占据一系列的职位，这些职位的每一个都 要比前一个担负更多的职责。因此，人们需要攀 爬组织中的阶梯或层级。如果在一家公司中开始 了一个职业通道，就必须将它与这个公司现在和 将来的需求相联系。如果你立志要达到一个高级 别的制造业职位，你就必须了解该公司中制造业 的未来。例如，很多美国公司，不断将他们的制 造部门转移到中国去。如果你下定决心，就必须 学习合适的语言，并且为这个国际化的职位做好 准备。
个人生活：
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工作一年后，租住自己的公寓； 参加夜校，直至获得工商管理的本科学位； 27岁结婚(计划只结婚一次)； 30岁生一个小孩； 33岁时和丈夫、孩子居住在自己的家中； 为唐氏综合征儿童做志愿工作； 在50岁之前去印度旅游。
权变计划：
• 如果在第3阶段没有晋升到采购代理的话，我会去 找新的工作； • 如果在第6阶段没有晋升到副总裁的话，我会考虑 开小的零售商店； • 如果我没有获得企业计划软件的认证，我会发展 没有外部认证的能力； • 如果在任何阶段遭遇性别歧视，我就会在拥有大 的政府合同的企业寻找新的工作(这里歧视发生的 可能性较低)； • 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领 域寻找无监督的岗位
• 这里传统的职业通道展示了一个缓慢的晋升过程， 即在每个职位上有合理数目的年份。因为晋升通 常要花一些时间来达到，所以，这样的设计是合 情合理的。
案例二、福州四创软件开发有限公司双重职 业通道制度的内容概述
• 根据企业人力需求，结合员工个人职业规划意向 和公司绩效管理制度，为员工提供“双通道”发 展路线（即管理发展通道与专业发展通道），双 通道间互通互动，通道内按不同系列的进行阶段 性的定岗、定级与定薪。
• 例如：在港口行业，技术员工的能力水平
直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式，不必是 被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求，在激发员工积极性的 同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。
PART6：建设双通道需要具备的条件
• 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
2、职业通道设计 横向职业通道 这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动 来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎 接新的挑战。 双重职业通道 这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设 计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从 而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满 足专业人员的职业发展需要。 多重职业通道 这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人 员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人 员的职业发展提供了更大的空间。
• 领导（总经理级）
公司经营管理第一责任人，由董事会聘任的，对 董事会负责，执行董事会的战略决策，负责经营、 管理、协调、配置公司全部人、财、物资源，带 领全体员工实现董事会下达的经营目标并承担责 任，下属为公司全体员工。
• 专业发展通道：
适用于公司专业性质岗位，主要根据工作性质、 专业技能与工作责任的不同，暂时分十二个专业 系列，分别是：软件研发、硬件研发、软硬件测 试、技术服务、解决方案、UI设计、地理信息应 用、行政、财务、人力资源、销售、系统集成； 每个专业系列内设七个职级，分别是：入门级、 经验级、骨干、核心骨干、专家、资深专家和首 席专家。
PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考
1.不重视管理发展通道 一些企业职业发展通道中，在人才使用 和激励上存在“晋升导向单一，发展渠道 不畅，有效激励不够”等制度 2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升 由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异，造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资 源配置僵化。
• 最后，我们还要制定一套完整有序的职业 生涯管理制度。
组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组 织的职业生涯管理相关理念，双重通道建设的实 施步骤、涉及人员及不同通道的晋升原则
2013-3-14
PART 7：案例对比与分析
• 案例一、Lisa个人职业通道发展设计 • 案例二、福州四创软件开发有限公司双重 职业通道制度的内容概述
• 第三，组织还要建立与双重职业通道相匹 配的员工培训与开发体系。
通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变 员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己 现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。
• 第四，制定完善的人力资源规划。