薪酬管理资料
薪酬管理考试复习资料
1、什么是报酬？报酬与薪酬之间的联系与区别？报酬是指员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。
薪酬是报酬的一部分,薪酬一般包括直接的货币性薪酬（其中包括固定部分和浮动部分两内容），但是不包括福利。
2、薪酬管理的难点?哪些是薪酬管理的重要决策？难点；要同时实现公平性、有效性和合法性；薪酬的外部公平性、薪酬的内部公平性、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性。
薪酬管理中的重要的管理决策：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策,。
3、什么是战略性薪酬管理？它与一般的薪酬管理区别何在?战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。
是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。
战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。
4、全面报酬战略的内涵是什么?美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容？全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。
它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。
“全面薪酬战略”的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
美国全面报酬学会的全面报酬模型包括:组织文化、经营战略、人力资源战略、(薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业、发展机会），员工满意度，企业绩效结果。
5、什么是职位薪酬体系？职位薪酬体系的优点和缺点分别是什么?所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
薪酬管理内容
薪酬管理内容
薪酬管理是组织中非常重要的一部分，它涉及到确定和管理员工的薪资、福利和奖励体系。
以下是薪酬管理的一些核心内容：
1. 薪资策略制定：薪资策略决定了组织对员工薪资的整体方向和目标。
它包括确定薪资水平、薪资结构和薪资差异等方面的决策。
2. 薪资调查和市场定位：进行薪资调查是为了了解市场上同行业或同职位的薪资水平。
这帮助组织确保自己的薪资策略与市场竞争力相符，可以吸引和留住优秀的员工。
3. 工作价值评估：工作价值评估是通过对职位进行评估和排名，确定不同职位之间的相对价值，以便合理确定薪资水平和差异。
4. 绩效管理和绩效薪酬：绩效管理与薪酬管理密切相关，它帮助确定员工在达成个人和组织目标方面的表现，并将其与薪酬挂钩。
通过将薪酬与绩效联系在一起，可以促进员工的激励和发展。
5. 福利管理：福利管理包括提供给员工的各种福利和非金钱激励，例如医疗保险、退休计划、假期等。
它旨在提高员工的满意度、福利感和工作动力。
6. 薪酬沟通和透明度：薪酬沟通是指向员工提供有关薪酬政策、程序和实践的信息，并与他们一起讨论和解释薪酬决策的原因。
透明度和公正性是建立员工信任和满意度的重要因素。
7. 法律合规性：薪酬管理必须符合当地的劳动法规定，包括最低工
资标准、加班工资、工时规定等。
此外，在薪酬决策中也要避免歧视和不公平对待。
综上所述，薪酬管理是一个综合性的任务，涉及到薪资决策、福利管理、绩效激励等方面。
它的目标是确保组织能够合理地回报员工的付出，并通过激励和福利来吸引、留住和激励优秀的人才。
薪酬的管理制度(通用5篇)
薪酬的管理制度（通用5篇）薪酬的管理制度1一、工资标准：1、实行职务等级岗位工资制。
2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级。
3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整。
二、工资构成：1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金。
2、基本工资：依据担任职务经过考核确定。
3、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定。
4、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
5、业务提成：为促进一线员工销售的积极性，部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定：1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级。
2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级。
若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变。
若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行。
四、新进店员工等级的确定：1、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级。
2、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级。
3、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升。
五、审批权限：1、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准。
2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
薪酬的管理制度2第一节目的1、按照公司发展战略目标，遵照国家有关劳动人事管理政策，为规范公司薪酬管理，特制定本制度2、宗旨本制度旨在一方面通过给员工提供富有竞争力的报酬，吸引和留住公司所需的优秀人才；另一方面通过在公司内部制定公平合理的报酬给付体系来充分调动广大员工的工作积极性，并尽可能地体现公司价值观和企业文化3、效力本制度是公司薪酬管理领域的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和重要的依据公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度4、适用范围本薪酬管理制度适用于公司所有正式员工及试用期员工5、薪酬理念公司的薪酬管理目标设定如下：5.1薪酬水平与劳动力市场接轨，并具有一定竞争力；5.2吸引具有创新精神和专业技能的优秀人才；5.3提高个人和组织的绩效；5.4促进组织内部公平待遇；5.5推动团队协同工作6、薪酬体系管理原则6.1战略原则：公司的战略体现在薪酬体系设计中，并且通过薪酬体系的运行促进战略实施成功6.2公平原则：包括内在公平和外在公平两方面含义：6.2.1内在公平：员工与公司内部其他员工相比，觉得所得薪酬是公平的6.2.2外在公平：与同行业其他企业相比，公司提供的薪酬是具有竞争力的6.3竞争原则：公司薪酬体系为员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设定略高于市场平均水平的薪酬标准6.4差别原则：以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列，按职位、年功、学历、职称确定基本工资，按绩效考核确定绩效工资6.5制度公开原则：遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数6.6保密原则：员工基本工资的密级为机密，绩效工资的密级为绝密对于薪酬外泄的，或者互相打听工资的，一经核实，对当事人视情节严重程度予以行政处罚或辞退处理7、薪酬增长机制7.1薪酬总额增长与人工成本控制建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制工资总额的确定与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力7.2员工个体增长机制员工个人工资增长幅度根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪第二节薪资结构1、本公司员工薪资体系采用岗位价值、绩效贡献、个人表现与实际收入直接挂钩的结构工资制，由基本工资、岗位工资、绩效工资、业务提成、年终利润分享计划和福利共六大部分组成2、公司员工月薪由三部分构成：基本工资、岗位工资，员工福利，即：月薪基本工资岗位工资员工福利3、员工在公司全年的收入，即为年薪，年薪月薪季度绩效工资业务提成年终利润分享特别奖励第三节基本工资1、基本工资是根据不同岗位因所处职务层次不同而确定的工资收入，是员工薪酬的基本组成部分2、为规范集团内部薪酬体系，根据公司当前的组织架构和职务所处层次将所有人员划分为17个职级，处在同一职级的所有岗位，其基本工资均相同，各职级对应职务具体见《职位行政等级分类表》1、绩效工资是公司为激发员工的潜力和工作的积极性，鼓励员工努力工作以完成既定的各项工作目标而设立公司对员工以月度为单位进行周期性考核，绩效工资发放原则是“月度考核、季度汇总、季度兑现”，如下表所示，具体请参见公司《绩效管理制度》2、绩效考核成绩等级的评定，依据所在单位的不同性质和考核周期内经营业绩完成情况，确定相应的绩效考核等级强制分布比例，具体办法参见《绩效管理制度》季度考核成绩季度绩效工资优秀本人基本工资1良好本人基本工资08合格本人基本工资05待改进0第四节业务提成参考各公司现行的提成办法包括拥金以及项目提成，并进行规范化处理；同时必须报行政人事部审批备案第五节年终利润分享计划1、奖金的1.1.公司作为决策机构与资源支持机构根据公司所有成员完成的经营指标情况按完成利润的相关比例提取部分利润具体参见公司当年的经营管理方案2.年终奖的内部分配原则：不同员工区别对待，以员工行政级别、年终考核成绩与员工当年度实际在册工作月数为主要参考3.年终奖具体分配计算公式：该员工的年度绩效考核平均分数该员工的行政级别系数该员工当年度实际在册工作月数某员工的年终奖收入x年终奖分配总额∑所在分配单位：每位员工的年度绩效考核平均分数员工的行政级别系数员工当年度实际在册工作月数说明：3.1员工的年度绩效考核平均分数：为该员工四个季度的考核分数的平均分；3.2员工的行政级别系数是指《职位行政等级分类表》中的等级数字；3.3实际在册月数为员工当年实际工作的月数之和，当月15号（含）以后入职计05月；15号以前入职的计为1个月。
江苏自考 薪酬管理复习资料
薪酬管理复习资料1、直接经济性薪酬：主要是工资、奖金、津贴补贴组成。
P52、薪酬的概念：薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
P53、薪酬的功能：（1）维持和保障功能（2）激励功能（3）优化配置功能。
P94、薪酬的模式：（1）基于岗位的薪酬模式（2）基于绩效的薪酬模式（3）基于能力的薪酬模式（4）基于市场的薪酬模式（5）基于年均的薪酬模式。
P105、影响薪酬的因数：（1）内部因素①企业战略②企业经营状况③企业文化④企业劳动管理水平⑤薪酬政策⑥人才价值观；（2）外部因素①劳动力市场的供求关系②与薪酬相关的法律法规③地区物价水平④社会劳动生产率变化⑤行业薪酬水平的变化⑥社会经济环境；（3）个人因素①工作成绩②工作年限③资历水平④岗位与职务差别。
P146、薪酬管理的概念：所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部与外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。
这一过程包括对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以与特殊员工群体的薪酬做出决策以与制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬体系本身的有效性做出评价后不断予以完善的所有工作项目。
P187、薪酬管理的目标中的公平性：（1）外部公平（2）内部公平（3）个人公平。
P188、薪酬管理的内容：（1）确定薪酬管理的目标（2）选择薪酬政策（3）制订薪酬计划（4）调整薪酬结构。
P209、薪酬管理的策略：（1）薪酬结构策略①垂直型薪酬结构②宽带薪酬结构（2）薪酬水平策略（3）薪酬构成策略。
P2210、薪酬体系的设计原则（1）战略导向原则（2）公平原则（3）激励有效原则（4）外部竞争原则（5）经济性原则（6）合法性原则。
P2911、薪酬体系的设计步骤：（1）制订薪酬原则和策略（2）职位设计与分析（3）职位评价（4）薪酬调查（5）薪酬结构设计（6）薪酬制度的实施和修正。
薪酬管理的主要内容及应用
薪酬管理的主要内容及应用一、薪酬管理的主要内容薪酬指企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或事物,分为直接薪酬和间接薪酬;直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权,间接薪酬即福利;薪酬管理是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程;一工资制度工资和福利是满足职工生存、安全等物质需要的主要渠道,是激励的基础;合理的工资制度是调动职工积极性的前提手段;工资是根据劳动者所提供的劳动数量和质量,按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬,也就是劳动的价格;总体的工资包括基本工资、激励工资和成就工资;总体看来,主要有以下几种工资制度：1、技能等级工资制技能等级工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资,技能等级不同,薪酬支付标准不同;技能通常包括三类,深度技能、广度技能和垂直技能;优点：技能工资制向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,它激励员工不断开发新的知识和技能,提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,从而有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革,同时,技能工资制有助于高度参与型管理风格的形成;适用范围：这种工资制度适用于技术比较复杂的工种,比如机械行业的车、钳、铆、锻、焊等,以及模型、机修、保全等工种;2、职务工资制职务工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级规定工资的制度;该制度根据职务的重要性、责任大小、技术复杂程度的因素,按照职务高低规定统一的工资标准;优点：根据职务级别定酬,鼓励员工通过职位晋升来获得更多的报酬3、绩效工资制绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度,绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统;优点：绩效工资制有利于个人和组织绩效的提升；实现薪酬内部公平和效率目标；缺点：绩效工资制很可能导致员工的短视行为；同时,员工之间或者使员工群体之间的恶性竞争可能不利于组织的总体利益适用范围：绩效工资制可以应用在任何领域,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家认可,计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制;4、结构工资制结构工资制是根据决定工资的不同因素和工资的不同作用,将工资划分为几个部分,通过各部分工资数额的合理确定,构成劳动者的全部报酬;一般结构工资由四部分组成：基础工资、职务岗位、技能工资、年功工资、浮动工资奖励工资或业绩工资;优点：较好的体现了工资的几种不同功能；有利于实行工资的分级管理；能够适应各行各业的特点;5、岗位技能工资制岗位技能工资是以按劳分配为原则,以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为基础,以岗位工资和技能工资为主要内容的企业基本工资制度;优点：该工资制度更好的贯彻了多劳多得、同工同酬的原则,特别有利于调动青年工人的积极性;适用范围：适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业;二工资形式工资形式即工资给付形式,主要有计时工资和计件工资两种形式,还有一种是作为补充形式的奖金和津贴;1、计时工资制：是根据工作时间计算工资的形式;特点：直接以劳动时间计量劳动报酬,适应性强；考核和计量容易实行,具有适应性和及时性；不能反映劳动强度和劳动效果;2、计件工资制：根据工人生产合格产品的数量或完成的工作量,以劳动定额为标准,预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式;特点：工人的劳动成果与报酬直接挂钩,有利于提高劳动生产率,同时增加工人的收入；容易忽视产品质量,以及产品设备的短期行为;3、奖金和津贴：奖金和津贴是一种辅助的工资形式;奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬,必须从企业的超额利润中提取,具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点;奖金的分配一积分法最好,上不封顶,但应征收奖金税;津贴是对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿;其效用是保护职工的身体健康,稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍;常见的津贴补贴有：夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等;三福利福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇,分为法定福利和企业福利两大部分;员工福利的基本模式：附加性福利模式；核心加选择型的福利模式；“福利套餐型”模式;四薪酬策略我国企业目前所采用的薪酬策略大致分为以下两个方面：内部薪酬策略和外部薪酬策略;1、内部薪酬策略：1、点薪制：点薪制是指建立在薪点基础上的岗位技能工资制;它是一种一岗位为主、以技能为辅的工资制度点薪制的设计步骤：职位调查与工作分析→职位评价确定职位薪点→技能评价确定技能档级→工资测算→确定工资率→结合考核结果确定效薪挂钩比→制作工资表;2、宽带薪酬：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围;其实质是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬;宽带薪酬是一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式,适用于拥有大量知识型员工的科技型企业;3知识工资：知识工资就是一种将薪水与知识和技能联系起来,而不是仅仅与员工所做的工作相联系的薪酬;知识工资鼓励技术创新,可以提高员工知识水平和基本素质,也可以提高企业的业绩和综合竞争力;它适用于知识型企业和学习型组织;4个性化薪酬：个性化薪酬是一种以员工为中心,将企业的需求与员工的需求相结合的薪酬制度;个性化薪酬强调薪酬与员工需求的匹配,企业在员工充分参与的基础上,为每一类员工设计一个具有弹性的薪酬基本框架;在此框架内,定期给予员工重新选择的机会;2、外部薪酬策略：1薪酬水平策略：指企业将薪酬定位在何种水平之上;可以分为四种类型：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略、混合薪酬策略;2薪酬结构策略：指按照固定薪酬与浮动薪酬比例的不同而划分的薪酬策略;高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和性薪酬模式、混合薪酬模式3一企两制策略：即在同一个企业中实行两种工资制度;适用于平均工资水平不能完全与市场接轨,薪酬竞争力不足的企业;4企业形象与工资水平的组合策略：指将薪酬水平与组织形象作为参考因素,将二者搭配形成不同的组合方案;5不同发展阶段公司的薪酬策略：该策略认为,在制定薪酬策略时一方面要考虑薪酬策略的有效性,另一方面还要考虑到企业的资金实力;五现代薪酬管理发展趋势随着社会生产力的高度发展,随着世界进入经济全球化和知识经济时代,管理也正由科学管理进入人文管理时代;相应的,薪酬管理理念也发生了深刻的变化,薪酬管理呈现出了一些新的发展趋势,主要体现为以下几点：1、全面薪酬：薪酬不再是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励等一些内在的报酬;物质和精神并重,这就是目前提倡的全面薪酬制度;2、薪酬与绩效挂钩：成功的企业薪酬制度既要具有稳定性,还要体现激励性;只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性;3、宽带型薪酬结构：随着企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的施行,宽带薪酬结构应运而生;4、雇员激励长期化：为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍,企业开始建立、实行员工持股计划、股票期权、业绩股票等一系列长期激励机制;5、自助式薪酬管理模式：即建立一种以员工的个人需求为中心,由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式;企业设计出一个薪酬菜单,员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合;6、弹性福利计划：即让员工在规定的范围内根据自身的需求选择自己喜欢和需要的福利组合,从而更大的发挥福利的激励作用;二、薪酬管理模式的应用一薪酬管理的影响因素影响企业薪酬的因素有很多,大致可以归纳为三类：第一类：外在环境因素;包括政府法令、经济、社会、工会、劳动市场、团体协商、生活水平等;第二类：组织内在因素;包括财务能力、预算控制、薪酬政策、企业规模、比较工作价值、竞争力、公平因素;第三类：个人因素;包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力等;二企业薪酬管理模式的选择由于每个企业所处的发展阶段、内外部环境以及经营战略不同,因此各企业的薪酬管理模式也不尽相同;企业在选择适合自己的薪酬管理模式时,都要对相应的影响因素进行分析,然后再根据自身的特点选择恰当的薪酬管理模式;既要注重内部公平性,又要加强外部竞争性；在注重对员工的激励作用的同时,还要加强对员工的约束;企业在选择适合自己的薪酬管理模式时,应做到：1、薪酬制度与企业战略和发展阶段相匹配;企业战略是薪酬制度的指导方向,薪酬制度的制定和实施不能偏离企业战略的要求,薪酬制度是企业战略能否实现的一个至关重要的驱动因素;只有与企业战略相匹配的薪酬制度才能够保留现有人才,吸收外部优秀人才,为战略实施提供人才保障,同时,提高战略实施的运营效率;例如,宽带薪酬结构适合于技术型和创新型的成长战略的企业,而劳动密集型企业不宜采用；而自助式薪酬则适用中小企业,大企业采用则会增加成本;此外,企业薪酬管理是一个动态管理过程,处于不同发展阶段的企业,其薪酬策略、薪酬水平及薪酬结构都是不同的,都要随着企业的发展而做出相应的调整;例如,宽带薪酬体系的设计要随着公司战略和发展阶段的演变而做出相应的调整,拓展或紧缩“带宽”,以适应整体发展的需要;2、薪酬制度与工作层级和性质相适应;企业薪酬制度中的薪酬水平及薪酬结构与工作层级及其工作性质密切相关;不同的工作层级和工种都有与其相对应的薪酬结构;比如：年薪制薪酬体系适用于企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理,其薪酬结构主要包括基本年薪、业绩年薪、奖励年薪、法定福利、特殊福利等；销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位,其薪酬结构主要包括保底工资、销售提成、管理考核奖、补贴；等级薪酬体系等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位、以常规性管理为特征的管理岗位、以操作性工作为特征的岗位的员工和市场运营人员,其薪酬结构主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、单项奖、项目奖励、福利保险等;3、薪酬制度与员工需求相一致;随着科学管理向人文管理的转变,员工的需求得到了更多的关注,成功的企业薪酬制度要与员工需求相一致,从而发挥薪酬制度对员工的激励作用;根据期望理论,人总是渴求满足一定的需要,并设法达到一定的目标;企业薪酬制度的设定要尽可能的满足员工的各种需求,最大限度的挖掘人的潜力,从而提高工作效率;从企业薪酬管理的发展趋势来看,员工需求已成为企业薪酬制度设定的重要影响因素;例如,全面薪酬、自助式薪酬以及弹性福利计划等一些新型的薪酬管理模式都体现了对员工需求的重视,通过满足员工的需求来更好的激励员工,从而提高员工个人及组织的绩效水平;。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
薪酬管理知识点整理
１、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利(１)基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异基本工资的调整取决于以下因素：总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度市场上同质劳动力的基本薪酬雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化(2)可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系,而这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩．由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系,因此,可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用．它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本。
提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的.(3）间接薪酬或福利与服务(员工服务和福利）:与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。
一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等.(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬,往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。
包括休假、服务和保障。
) •其价值:1、避税;2、提供保障;3、调整员工购买力手段•各国的服务和福利差别较大。
2、薪酬管理的难点是什么?哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？答：(1）难点:薪酬的内部公平性和外部竞争性。
薪酬的内部公平性或者内部一致性。
绩效报酬的公平性。
薪酬管理过程的公平性。
（２）决策:薪酬体系决策。
薪酬管理
薪酬管理一、名词解释1、薪酬:指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
2、报酬要素;指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
3、能力:又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
4、绩效奖励计划:指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。
5、利润分享计划:所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。
在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。
6、弹性福利计划:又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择7、薪酬预算:所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
8、薪酬调查:是企业通过搜集（总体的薪酬）信息来判断关于其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统性过程。
二、简答1、全面薪酬管理战略的基本理念及其意义基本理念：1)以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；2)以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；3)风险分担的伙伴关系而不是既得权力；4)弹性的贡献机会而不是工作；5)横向晋升而不是纵向的职业发展通道；6)就业能力而不是就业保障性；7)团队贡献而不是个人贡献。
2、试比较传统薪酬结构和宽带薪酬结构的异同1）宽带薪酬支持扁平的组织结构。
2)宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
3)宽带薪酬有利于职位轮换。
4）宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化：5)宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。
6)宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效。
3、薪酬水平及其外部竞争性的作用(1)吸引、保留和激励员工。
薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。
薪酬资料管理制度
薪酬资料管理制度一、总则为规范和完善企业薪酬管理制度，保证薪酬数据的安全性和完整性，提高薪酬管理的效率和透明度，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于企业内所有薪酬相关资料的管理和处理，包括但不限于员工薪酬数据、薪酬结构设计、薪酬福利政策、薪酬调整申报、薪酬审批流程等。
三、薪酬数据管理1、薪酬数据的采集应当按照企业设定的规定进行，确保数据的准确性和真实性。
2、薪酬数据的存储应当采用安全的信息管理系统，进行定期备份和保护，防止数据丢失或泄露。
3、薪酬数据的传输应当采用加密的方式进行，确保数据传输的安全性和完整性。
四、薪酬数据管理流程1、薪酬数据的录入应当由经过培训和授权的工作人员进行，确保数据的准确性和及时性。
2、薪酬数据的审核应当由专门的审批人员进行，确保数据的合规性和完整性。
3、薪酬数据的报表生成和分发应当采用统一的格式和流程进行，确保数据的可追溯性和一致性。
五、薪酬数据管理记录1、薪酬数据的记录应当按照规定的要求进行，包括但不限于薪酬数据的录入记录、审核记录、报表生成记录等。
2、薪酬数据的存档应当按照规定的要求进行，包括但不限于电子文档的保存和纸质文档的归档。
3、薪酬数据的审计应当定期进行，确保数据的合规性和完整性。
六、薪酬数据管理安全1、薪酬数据的安全管理应当建立健全的安全管理制度，包括但不限于权限管理、访问控制、数据加密、安全审计等。
2、薪酬数据的安全培训应当定期进行，确保相关工作人员了解和遵守安全管理制度。
3、薪酬数据的安全风险应对应当建立健全的风险管理机制，包括但不限于安全漏洞的排查和修复、风险事件的处置和追溯等。
七、薪酬数据管理监督1、薪酬数据管理监督应当由专门的监督机构进行，确保数据管理的规范和合规。
2、薪酬数据管理监督应当建立健全的监督机制，包括但不限于监督制度、监督流程、监督记录等。
3、薪酬数据管理监督应当定期进行，确保监督工作的有效性和及时性。
八、薪酬数据管理违规处罚1、对于违反薪酬数据管理制度的行为，企业应当依据相关规定进行相应的处罚，包括但不限于警告、罚款、停职、解聘等。
薪酬管理期末复习资料(简答题)
薪酬管理简答题1、如何设计薪酬薪酬战略与企业战略之间的匹配性。
（一）薪酬战略与公司战略成长战略、稳定战略、收缩战略*成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。
*追求成长战略的企业，强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发。
*与此联系的薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助其实现自己的目标，实施这种战略的企业使有机会在将来因为企业的成功而获得较高的收入。
*企业需采用的薪酬方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，同时实行奖金或股权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。
*采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，规范化和标准化。
定义：是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
*从人力资源管理角度：这种企业对于薪酬的内部一致性，薪酬管理的连续性以及标准化有较高的要求。
*在薪酬管理方面：企业薪酬决策的集中度比较高，薪酬确定的基础主要是员工从事的工作本身。
*从薪酬的构成来看，采用稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险承担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。
*从薪酬水平来看，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬。
*从长期来看，由于增长速度不快，这种企业的薪酬水平不会太大增长。
收缩战略*通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用。
*这种战略与裁员、剥离以及清算等联系在一起。
*除了控制稳定薪酬部分所占的比重，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担分险。
（二）竞争战略与薪酬战略创新战略、成本领袖战略、客户中心战略创新战略定义：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。
*采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品不断推出。
*这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，在管理过程中特别强调客户的满意度和个性化需要，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价不重视。
06091薪酬管理-复习资料
06091 薪酬管理最新复习资料一、单选题1、根据（薪酬量）可将薪酬分为（计时、计件和绩效薪酬）；根据（是否采取直接的货币形式），可将薪酬分为（货币薪酬和非货币性薪酬。
根据（薪酬发生的机制★填空），可将薪酬分为（外在薪酬和内在薪酬）。
2、基本薪酬主要有以下特点（例行性、稳定性和基准性）。
3、（亚当·斯密）等人提出了早期的（工资决定理论）。
（威廉·配弟）等提出（最低工资）的观点。
（约翰·斯图来特·穆勒）提出了（工资基金）理论。
（约翰·贝茨·克拉克）提出了（边际生产理论），该理论被认为是（现代工资理论的基础），是（现代企业薪酬调查的基础理论之一）。
（马歇尔）提出了（供求均衡工资理论）。
（马丁·魏茨曼）提出（分享经济理论）。
4、集体交涉工资理论也称为（集体谈判理论）。
5、早期工资差别理论。
（亚当·斯密）是工资差别理论的创始人之一。
新古典经济学的工资差别理论，主要由（斯蒂格利茨)提出。
（人力资本理论）创始人包括（西奥多·舒尔茨和G.S.贝克尔）等。
6、薪酬的科学管理理论从早期工厂模式下的薪酬管理模式发展到以（泰勒）为代表的（企业工时学）的薪酬理论。
企业工时学的薪酬管理理念来自（“经济人”）假设。
7、（赫茨伯格）的（双因素理论）。
（期望理论）由（V·弗鲁姆）提出。
（强化理论）由（B.F.斯金纳）提出。
8、权利理论被运用到薪酬管理中，它的一个（核心观点）是：没有唯一的和最好的薪酬管理，只有一种（最适合）的方式。
9、薪酬系统主要分为三个层面，分别是（薪酬战略层面、薪酬实施层面、薪酬制度层面）。
10、（巴比奇）提出了（利润分享计划）。
（弗雷德里克·泰罗）提出了（差别计件工资制）。
（约瑟夫·斯坎伦）提出（薪酬计划）。
（怀廷·威廉斯）最先提出（工资权益理论）。
11、企业的薪酬系统一般要达到兼具（有效性、公平性与合法性）三大目标。
人力资源管理薪酬福利管理知识点总结
人力资源管理薪酬福利管理知识点总结人力资源管理是组织的核心职能之一，而薪酬福利管理是人力资源管理中的重要组成部分。
薪酬福利管理涉及到员工的工资、奖金、福利待遇等方面。
它对于企业来说具有重要的意义，可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作积极性和满意度，促进企业的发展。
以下是薪酬福利管理的主要知识点总结。
一、薪酬管理1.薪酬策略：制定与企业战略相匹配的薪酬策略，以激励员工的工作表现，提高员工的工作动力。
2.薪酬体系：包括薪酬结构和薪酬级别，根据员工的工作职责和能力水平，设计合理的薪酬体系，确保员工的薪酬公平和可持续发展。
3.薪酬调查：了解市场行情和竞争对手的薪酬水平，为薪酬决策提供依据，并保持与市场的薪酬竞争力。
4.绩效管理与薪酬关联：将员工绩效与薪酬挂钩，通过绩效考核来评估员工的工作表现，对绩效优秀的员工给予相应的薪酬奖励，激励员工提高工作绩效。
5.薪酬福利成本控制：在满足员工需求的基础上，控制薪酬福利成本，确保企业可持续发展。
6.薪酬福利信息管理：建立薪酬福利信息管理系统，及时记录和更新员工的薪酬福利信息，为决策提供数据支持。
二、福利管理1.福利策略：制定福利管理的目标和策略，根据员工需求和企业实际情况，确定福利项目和福利管理方式。
2.员工福利：包括基本福利（如社会保险、住房公积金等）、附加福利（如补贴、奖金等）和特殊福利（如员工旅游、健身活动等），根据员工需求和预算情况，为员工提供合适的福利待遇。
3.福利管理政策：制定福利管理的规章制度，明确福利的享受条件和管理流程，确保福利公平公正。
4.福利成本控制：在保证员工福利的前提下，控制福利成本，通过合理的采购和供应商管理，降低福利成本。
5.福利调研和评估：定期进行福利调研，了解员工对福利的需求和满意度，根据调研结果对福利进行调整和改进。
6.福利沟通和宣传：通过多种渠道和方式，向员工宣传公司的福利政策和福利项目，提高员工对福利的认知和满意度。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要组成部分，它对企业的发展和员工的工作表现具有重要的影响。
薪酬管理知识点
薪酬管理的概念:组织确定员工的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式的过程。
薪酬管理中的决策1 薪酬体系：确定基本薪酬赖以存在的基础（职位、技能、能力）2 薪酬水平: 决定了组织薪酬的外部竞争性。
趋势：淡化组织间平均薪酬水平的比较，注重个体、关注细分3 薪酬结构:组织内部的不同职位薪酬间的关系4 薪酬形式:薪酬自身的组成薪酬管理的三个目标1 合法性2 有效性3 公平性1）外部公平2)内部公平3）管理过程公平薪酬管理的环境1 经济全球化致国际竞争更加激烈提高生产率，降低劳动力在成本中的比重，围绕团队、流程进行重组，改善组织灵活性。
2 技术变革（工作方式)日新、服务经济月异3 对个人及组织整体能力的要求提高4 客户正在成为推动组织变革的重要力量薪酬管理与人力资源管理其他环节的关系 1 与工作分析:组织环境不确定性增加-—员工工作灵活性——界定宽泛的职位-—技能薪酬体系；2 与员工招聘:薪酬的外部竞争性——招聘对象的就业决策 3 与员工培训开发:与学习型组织相适应的薪酬体系—-激励员工不断提高技能 4 与绩效管理:绩效管理不仅是薪酬管理 5 与人力资源规划:薪酬是规划的重要内容及实现杠杆6 与员工关系：薪酬是作为生产要素的劳动力的价格。
薪酬的达成是劳资双方供求契约的确定。
战略性薪酬管理的内涵（一)一些组织混淆目的与手段导致薪酬管理失败（二）战略性薪酬管理的内涵在组织确定发展战略后，要思考1薪酬管理的目标是什么? 2如何实现外部竞争性3如何实现内部公平性4如何认可员工的贡献5如何管理薪酬系统6如何提高薪酬成本有效性战略性薪酬体系设计的步骤 1 评价环境对薪酬的影响 2 制定与组织战略和环境相匹配的薪酬决策3 将战略转化为实践4 对薪酬系统的匹配性进行再检验战略分为：组织(公司）战略经营（竞争）战略功能战略竞争战略与薪酬战略1 创新战略:以产品创新及缩短产品生命周期为导向,以快速响应客户需要充当市场领袖薪酬鼓励创新，并以“重赏"觅“勇夫" 2 成本领袖战略以低成本为竞争力,以低价格为武器薪酬鼓励员工挖掘潜力、节约支出 3 客户中心战略取悦客户薪酬以客户的评价为重要参照系要术记点法利弊：评价相对准确、结果易为员工接受、用可比的点数比较不相似的职位、报酬要素体现组织文化弊:耗时较多、确定要素时会有较强的主观性或分歧，从而增加复杂性薪酬的功能员工视角1经济保障功能2激励功能3社会信号功能组织视角1控制经营成本2改善经营绩效，塑造组织文化3支持组织变革政府视角1宏观经济参数2衡量社会公平的标准3劳动力市场的价格信号4财政支出的重要组成部分薪酬的特点基本薪酬:组织根据员工所承担的工作本身或员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬分别对应于职位薪资制、技能薪资制、能力薪资制。
薪酬管理资料整理
名词解释：1.薪酬水平：指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平2.长期绩效奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划3.薪酬预算:指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
4.薪酬控制：是指为确保既定薪酬预算及方案顺利落实而采取的种种相关措施。
5.薪酬结构：是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。
6.薪酬变动比率：指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
7.薪酬区间的中值：薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平8.薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系.9.总薪酬：把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬10.可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
11.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
简答题技能薪酬设计流程和步骤：步骤：(一)成立技能薪酬计划指导委员会和设计小组 1.指导委员会2.设计小组(二)进行工作任务分析：在这里，工作任务分析是一个辨别和收集有关开展组织某项工作所需技能信息的系统性过程，通常由设计小组承担。
所有工作任务要按一定的规范和格式描述出来。
(三)评价工作任务，创建新的工作任务清单1.评价各项工作任务的重要性程度和难度2.创建新的工作任务清单(模块）(四)技能等级模块的确定与定价1.技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。
2.技能模块的定价(五)技能的分析、培训与认证：设计和推行技能薪酬体系的最后一个阶段是关注如何使员工置身于该体系中，对员工进行培训和认证。
1．员工技能分析：分析员工当前处于何种技能水平上。
2．培训计划：员工培训计划需要确定两个要点，3．技能等级或技能资格的认证与再认证流程：成立技能薪酬计划组织——进行工作任务分析------评价工作任务（重要程度和难度）-----创建新的工作任务清单(模块)------技能等级模块的确定与定价-----技能的分析、培训与认证职位薪酬体系的设计流程：组织结构分析-----职位分析------职位描述/职位规范----职位评价-----职位/薪酬等级步骤：1.了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置2.收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作3.整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书 4.对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作5.根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构。
薪酬管理复习资料【可编辑范本】
《薪酬管理》(课程代码０６09１）第一大题：单项选择题１、关于有效薪酬管理的基本原则,表述错误的是（ A ）。
A．尽量满足员工的需求Ｂ．支付相当于员工价值的薪酬C．适当拉开各级之间的薪酬差距Ｄ．支付要考虑劳动力市场的一般薪酬水平２、基本工资是雇主为已完成工作而支付的（ C )薪酬。
• A.技能•B。
职务•C。
基本现金•D。
资历3、效率工资理论认为，组织支付高于( C ）的工资，可能有助于组织实现更高的效率。
•A．本行业工资率• B.竞争对手的工资率•C．市场工资率•D．所有组织的工资率4、马斯洛的需要层次理论指出人的最高层次的需要是（ D )。
•A。
尊重的需要• B.社交的需要•C．发展的需要•D。
自我实现的需要５、根据（Ｂ)的保健——激励(或双因素)理论,能够对员工产生激励作用的激励因素是员工的成就感和责任感。
• A.雨果•闵斯伯格•B．赫兹伯格• C.麦考米克•D。
威廉•冯特6、薪酬战略的中心就是以一系列的( B )帮助组织赢得并保持竞争优势。
•Ａ。
薪酬政策• B.薪酬选择• C.薪酬目标• D.薪酬策略7、不属于强制性社会保险福利的是：Ｄ•A。
失业保险•B。
基本养老保险•Ｃ。
工伤保险•Ｄ。
补充医疗保险8、下列对薪酬调查的目的叙述不正确的是（ D )•A。
调整薪酬水平• B.调整薪酬结构•Ｃ。
估计竞争对手的劳动力成本•Ｄ。
提高薪酬管理水平9、当员工的薪酬与其工作价值大体相当，可以认为该企业的薪酬管理作到了( Ｂ )• A.外部公平•Ｂ。
内部公平•C．程序公平• D.个人公平1０、关于岗位评价,表述错误的是（ A ）。
•Ａ.岗位评价的结果应该注意对员工保密•Ｂ.应让员工参与到岗位评价的工作中来• C.岗位评价的是岗位，而不是岗位中的员工• D.评价的结果应根据企业的发展予以相应修改11、关于有效薪酬管理的基本原则,表述错误的是( Ａ）•Ａ。
尽量满足员工的需求• B.支付相当于员工价值的薪酬• C.适当拉开各级之间的薪酬差距•D。
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名词解释：1.薪酬水平：指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平2.长期绩效奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划3.薪酬预算:指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
4.薪酬控制：是指为确保既定薪酬预算及方案顺利落实而采取的种种相关措施。
5.薪酬结构：是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。
6.薪酬变动比率：指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
7.薪酬区间的中值：薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平8.薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系.9.总薪酬：把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬10.可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。
11.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
简答题技能薪酬设计流程和步骤：步骤：(一)成立技能薪酬计划指导委员会和设计小组 1.指导委员会2.设计小组(二)进行工作任务分析：在这里，工作任务分析是一个辨别和收集有关开展组织某项工作所需技能信息的系统性过程，通常由设计小组承担。
所有工作任务要按一定的规范和格式描述出来。
(三)评价工作任务，创建新的工作任务清单1.评价各项工作任务的重要性程度和难度2.创建新的工作任务清单(模块）(四)技能等级模块的确定与定价1.技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。
2.技能模块的定价(五)技能的分析、培训与认证：设计和推行技能薪酬体系的最后一个阶段是关注如何使员工置身于该体系中，对员工进行培训和认证。
1．员工技能分析：分析员工当前处于何种技能水平上。
2．培训计划：员工培训计划需要确定两个要点，3．技能等级或技能资格的认证与再认证流程：成立技能薪酬计划组织——进行工作任务分析------评价工作任务（重要程度和难度）-----创建新的工作任务清单(模块)------技能等级模块的确定与定价-----技能的分析、培训与认证职位薪酬体系的设计流程：组织结构分析-----职位分析------职位描述/职位规范----职位评价-----职位/薪酬等级步骤：1.了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置2.收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作3.整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书4.对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作5.根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构。
薪酬结构的设计步骤我们以采用计点法进行职位评价的情况为例来说明薪酬结构的建立过程。
(一)通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序(二)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围1.利用自然断点来划定职位的等级2.利用绝对级差恒定来划定职位的等级3.利用绝对级差逐渐增加来划定职位的等级 4.利用差异比率恒定来划定职位的等级5.利用差异比率上升来划定职位的等级(三)将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来1.将职位按所得点数套于等级中,并调查得这些职位市场薪酬水平2.拟合职位点数与市场薪酬的直线方程3.建立薪酬等级表(四)考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整1.对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率(即比较比率)进行分析2.对于超过10％的职位（+10%）,企业可以考虑适当予以调整3.如果根据外部市场标准出现了明显报酬过低的职位，那么企业可能就不得不相应调高该职位所对应的薪酬区间的中值.(五)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构1.考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率。
2.建立起一个如图6-3所示(p197)的那种薪酬结构来。
3.有时候，为了管理的方便，薪酬管理人员会在一个薪酬等级内部再划分为几个小的层级（薪阶或档次），这些层级之间可以是相互重叠的，也可以是相互衔接的。
.薪酬调查的内容和目的：是指企业通过搜集各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬构成等方面的信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。
①实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置②根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构薪酬水平外部竞争性作用体现在以下方面：1.吸引、保留和激励员工1)调查表明员工一般将薪酬看成是第一位重要的就业要素2)过低的薪酬水平可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升3)较高水平的薪酬可以激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。
2.控制劳动力成本1)在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高,企业的劳动力成本就会越高，可能导致生产的商品和服务成本高,对企业竞争可能不利2)企业要根据自身的条件和行业特点选择适合自己的薪酬水平,控制劳动力成本3·塑造企业形象1)支付较高薪酬的企业有利于树立在劳动力市场上的良好形象2)遵守政府在最低薪酬水平等方面的明文规定，确保自身经营的规范性和合法性。
马斯洛的需要层次论对于绩效奖励计划的启示需要层次理论认为:人的行为是受到人的内在需要激励的.人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次,低级需要得到满足时,高级需要变得更具有激励性。
1)企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。
2)奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等是联系在一起的，因而在某种意义上能够帮助员工实现高层次的需要。
3)不同类型员工的需求层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。
4)纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。
公平理论对于绩效奖励计划的启示1)由于员工比较的是自己与他人所获得的”薪酬一努力”之间的平衡性，因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。
2)企业中必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬之间挂起钩来，从而确保在同等条件下，那些绩效优秀的员工所获得的薪酬超过绩效不佳的员工。
3)如果企业所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。
因此，无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。
利润分享计划与收益分享计划的的区别：①收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标(利润)，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，即与生产率、质量改善、成本有效性等。
②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质（这是收益分享计划的一个非常重要的特征）成功分享计划与利润分享计划，收益分享计划的的区别：1.成功分享计划不同于收益分享计划，收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及的目标则可能包括财务绩效，质量和客户满意度，学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。
成功分享计划与利润分享计划也不同，利润分享计划关注的是组织目标尤其财务目标是否实现，而成功分享计划关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更加广泛的绩效结果。
效率工资理论的启示：支付高于市场的工资水平可能会产生管理方面的优势，把工资定在一个较高水平上可以增强激励，并消除员工的“偷懒行为”。
特别在相应较低就业水平(由高工资引起低水平的劳动量需求)时期,即使雇主降低工资,员工为了避免失业,也不会偷懒。
支付高于市场的工资水平，很可能会增加企业的成本。
关键是支付高于市场的工资水平能否换取高于市场水平的收益。
保留工资理论的启示：薪酬水平应达到员工自己心里最低要求，否则员工“保留”自己的劳动力。
不同的员工保留工资水平也有可能不同。
企业在确定薪酬水平时，还要考虑到员工过去的收入水平、受教育程度、技能水平高低、家庭生活状况以及社会经济形势等诸多因素。
计算题已知中值，变动比率求最高，最低值：中值=（最高+最低）/2，变动比率=（最高-最低）。
盈亏平衡点=固定成本/（1—变动成本比率），边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1—变动成本比率），安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留)/（1—变动成本比率），最高的薪酬费用比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点，可能的薪酬费用比率=薪酬成本总额/边际盈利点，安全的薪酬费用比率=薪酬成本总额/安全盈利点 P356案例分析薪酬结构的作用:1.员工薪酬支付的客观标准。
2.为其他薪酬的形式建立平台。
3.组织结构与管理模式的具体体现。
薪酬结构的构成及其相关概念:薪酬结构包括这样几项内容：①是薪酬的等级数量；②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值)；③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
(一)薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率(二)薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度(三)同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠薪酬水平的政策选择：1、薪酬领袖政策：薪酬领袖政策是指支付高于市场平均薪酬水平的策略1)采用这种薪酬政策的企业往往具备以下特征：①其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足②企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小③多为资本密集型产业④薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低⑤产品投资回报率较高,市场竞争对手较少市场追随政策：薪酬管理者为市场追随政策归纳了三个理由：①薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感②薪酬水平低会限制组织的招聘能力③支付市场薪酬水平是管理者的责任。
拖后政策：采用拖后政策的特点：1)在吸引和留住员工方面具有明显劣势,员工的流失率将比较高2)它往往会对企业成本控制有所帮助3)企业往往实力较差；处于竞争性产品市场中；企业利润率较低；大多属于传统行业或劳动密集型的中小企业。
4)采用拖后政策的企业未必处于衰退期或在人才竞争上永远处于劣势，关键在于它能否承诺员工将来可以得到更多的收入，或者能够为员工提供其他激励。