薪酬管理资料

名词解释：

1.薪酬水平：指组织中各职位、各部门以及整个组织的平均薪酬水平

2.长期绩效奖励计划：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励(主要以股票的形式)的计划

3.薪酬预算:指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

4.薪酬控制：是指为确保既定薪酬预算及方案顺利落实而采取的种种相关措施。

5.薪酬结构：是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。

6.薪酬变动比率：指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

7.薪酬区间的中值：薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平

8.薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系.

9.总薪酬：把薪酬和福利两部分之和称为总薪酬

10.可变薪酬：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

11.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。

简答题

技能薪酬设计流程和步骤：

步骤：(一)成立技能薪酬计划指导委员会和设计小组 1.指导委员会2.设计小组(二)进行工作任务分析：在这里，工作任务分析是一个辨别和收集有关开展组织

某项工作所需技能信息的系统性过程，通常由设计小组承担。所有工作任务要按一定的规范和格式描述出来。

(三)评价工作任务，创建新的工作任务清单

1.评价各项工作任务的重要性程度和难度

2.创建新的工作任务清单(模块）

(四)技能等级模块的确定与定价

1.技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。

2.技能模块的定价

(五)技能的分析、培训与认证：设计和推行技能薪酬体系的最后一个阶段是关注如何使员工置身于该体系中，对员工进行培训和认证。1．员工技能分析：分析员工当前处于何种技能水平上。2．培训计划：员工培训计划需要确定两个要点，3．技能等级或技能资格的认证与再认证流程：成立技能薪酬计划组织——进行工作任务分析------评价工作任务（重要

程度和难度）-----创建新的工作任务清单(模块)------技能等级模块的确定与定价-----技能的分析、培训与认证

职位薪酬体系的设计流程：组织结构分析-----职位分析------职位描述/职位规范----职位评价-----职位/薪酬等级步骤：1.了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置2.收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析工作3.整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来加以确认，编写成包括职位职责，任职资格条件等信息在内的职位说明书4.对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作5.根据职位的相对价值高低来对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也就形成了薪酬的等级结构。

薪酬结构的设计步骤

我们以采用计点法进行职位评价的情况为例来说明薪酬结构的建立过程。

(一)通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

(二)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围

1.利用自然断点来划定职位的等级

2.利用绝对级差恒定来划定职位的等级

3.利

用绝对级差逐渐增加来划定职位的等级 4.利用差异比率恒定来划定职位的等级5.利用差异比率上升来划定职位的等级

(三)将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

1.将职位按所得点数套于等级中,并调查得这些职位市场薪酬水平

2.拟合职位点

数与市场薪酬的直线方程3.建立薪酬等级表

(四)考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

1.对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率(即比较比率)进行分析

2.

对于超过10％的职位（+10%）,企业可以考虑适当予以调整3.如果根据外部市场标准出现了明显报酬过低的职位，那么企业可能就不得不相应调高该职位所对应的薪酬区间的中值.

(五)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构1.考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应的外部市场薪酬水平的情况下，确定各个薪酬区间的变动比率。2.建立起一个如图6-3所示(p197)的那种薪酬结构来。

3.有时候，为了管理的方便，薪酬管理人员会在一个薪酬等级内部再划分为几个小的层级（薪阶或档次），这些层级之间可以是相互重叠的，也可以是相互衔接的。.薪酬调查的内容和目的：是指企业通过搜集各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬构成等方面的信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。

①实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置②根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构

薪酬水平外部竞争性作用体现在以下方面：1.吸引、保留和激励员工

1)调查表明员工一般将薪酬看成是第一位重要的就业要素2)过低的薪酬水平可能导致企业中原有的员工忠诚度下降，另谋他就的可能性上升3)较高水平的薪酬可以激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2.控制劳动力成本1)在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高,企业的劳动力成本就会越高，可能导致生产的商品和服务成本高,对企业竞争可能不利2)企业要根据自身的条件和行业特点选择适合自己的薪酬水平,控制劳动力成本3·塑造企业形象1)支付较高薪酬的企业有利于树立在劳动力市场上的良好形象2)遵守政府在最低薪酬水平等方面的明文规定，确保自身经营的规范性和合法性。

马斯洛的需要层次论对于绩效奖励计划的启示需要层次理论认为:人的行为是受到人的内在需要激励的.人的需要包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要五大层次,低级需要得到满足时,高级需要变得更具有激励性。

1)企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活需要所必需的经济来源。2)奖励性薪酬尤其是成功分享计划对于员工具有一定的激励性，这是因为它与成就、认可、称赞等等是联系在一起的，因而在某种意义上能够帮助员工实现高层次的需要。3)不同类型员工的需求层次可能是不同的，因而，在可能的情况下，企业可以考虑采用多种不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。4)纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此，企业需要探讨将货币激励和非货币激励相结合的