第八章供应链战略合作伙伴关系
供应链合作伙伴关系课件
信息共享
促进供应链合作伙伴之间的信 息交流，提高信息透明度和准 确性。
流程优化
通过优化采购、生产、物流等 环节，降低成本、提高效率。
技术创新
运用先进的技术手段，如物联 网、大数据、人工智能等，提
升供应链的智能化水平。
激励机制
利润共享
通过合理的利润分配机 制，让供应链合作伙伴
共同分享利润成果。
信息共享需要建立统一的信息交换标 准和平台，确保信息的准确性和及时 性，同时需要保护商业机密和客户隐 私。
信息共享有助于减少信息传递的延迟 和误差，提高供应链的响应速度和准 确性，降低库存成本和缺货风险。
计划协同
计划协同是供应链合作伙伴协同管理的关键环节，通过共同制定生产和配送计划， 实现整个供应链的资源优化和协同运作。
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华为全球供应链战略的启示
华为的实践表明，企业要实现全球化发展，必须建立高效的全球供应链。企业应该注重供应链的灵活性 和适应性，持续优化和创新供应链管理，提高整个供应链的效率和可靠性，以应对全球化市场的挑战和 机遇。
案例三：宜家的供应商协同管理
宜家的供应商协同管 理
宜家作为全球知名的家居品牌，其成 功的关键在于其供应商协同管理能力 。宜家通过与供应商建立长期合作关 系，采用标准化和模块化的产品设计 ，实现了对整个供应链的高效管理。
战略合作伙伴关系
紧密合作伙伴关系
这是最高层次的合作关系，涉及到企业战 略层面的合作。双方会共同制定战略计划 ，共同决策，实现共同的目标。
双方在业务层面有深度的合作，共同优化 流程、降低成本等。
一般合作伙伴关系
交易关系
双方有一定的合作，但合作范围和深度相 对较小。
供应链企业战路合作伙伴关系探讨供应链合作伙伴关系的优点
供应链企业战路合作伙伴关系探讨供应链合作伙伴关系的优点从企业发展的整个历史过程来看，企业之间的关系重要经历了传统企业关系阶段、物流关系阶段、战略伙伴关系阶段。
企业发展通过传统企业合作关系及物流关系阶段以后，20世纪90年代，供应链企业之间的合作关系逐渐成为了企业决策者关注的核心问题。
供应链合作关系发展使企业间的合作实现了以产品物流为核心向以集成、合作为核心的转移，将企业间的合作提升到一个战略的高度，这种合作关系强调基于时间和价值的供应链的管理。
企业合作关系从原来的中低层次的内部业务流程上升到企业间的协作。
这种合作关系要求供应商和制造商的相互需求和技术集成在一起，制造商和供应商之间的交换不仅仅是物质上的交换，还包括如研发、设计、信息等。
一、供应链企业战略合作伙伴关系起到的作用企业战略合作伙伴关系指的是双方在产品制造、设计、新产品开发等各层面上信息共享、风险共担、共同获利的合作伙伴关系。
合作关系是供应商和买方在一段较长时间内达成的承诺或是协议，这种伙伴关系必须建立在合作和信任基础上。
顾客和供应商之间建立亲密的长期合作伙伴关系。
目标在于保证可能的商业优势，团队合作胜于相互搏斗，可以实现双赢。
企业战略合作伙伴关系具有以下特征：是高层次的合作关系；是范围更加广泛的合作关系；是协调性更好的合作关系；是长期博弈的合作关系。
这种供应链间的战略合作关系(动态联盟)，使得供应链可以根据市场需要很快重构自己的供应链，从而使得供应链能够很快地传递信息，使得自己的供应链处于最佳状态。
供应链中的战略合作伙伴关系的建立，不仅可以帮助企业快速地掌握市场上需求的变化，还可以帮助企业缩短新产品上市时间。
战略合作伙伴关系的建立，不仅可以降低生产成本，还可以增加客户的满意度。
顾客满意度和产品质量之间有着显著的相关关系，供应商和分销商之间的合作关系，可以显著地提高产品的质量和服务水平。
供应商和分销商之间的合作关系可以帮助企业获得更多的市场知识和技术知识，更好地适应变化的市场需要，更好地满足顾客的需要。
供应链合作伙伴关系的选择
第一节 供应链战略合作伙伴关系
六、供应链合作关系的重要意义
既然速度是企业赢得竞争的关 键所在，供应链中制造商要求 供应商加快生产运作速度，通 过缩短供应链总周期时间，达 到降低成本和提高质量的目的。
要缩短总周期，主要依靠缩短 采购时间、内向（ Inbound） 运输时间、外向（Outbound） 运输时间和设计制造时间（制 造商与供应商共同参与），显 然加强供应链合作关系运作的 意义重大。
二、建立供应链合作关系的制约因素
良好的供应链合作关系首先必须得到 最高管理层的支持和协商，并且企业 之间要保持良好的沟通，建立相互信 任的关系。
在战略分析阶段需要了解相互 的企业结构和文化，解决社会、 文化和态度之间的障碍，并适 当地改变企业的结构和文化， 同时在企业之间建立统一一致 的运作模式或体制，解决业务 流程和结构上存在的障碍。
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
物料 强调价格 变化频繁 单一 小 大量 小 当地 信息专有 不提供 输入检查控制 投标评估
物料、服务 多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 开放合同（长期） 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 大 国内和国外 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供 质量保证（供应商对产品质量负全部责任） 广泛评估可增值的供应商
1．让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；
2．向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；
供应商战略合作的战略合作伙伴关系管理
供应商战略合作的战略合作伙伴关系管理战略合作伙伴关系管理是供应商战略合作中至关重要的一环。
在今天的竞争激烈的市场环境下，企业越来越意识到与供应商建立长期稳定的合作关系的重要性。
通过有效管理战略合作伙伴关系，企业可以获得更好的供应链协同、更高的供应链绩效，提高产品质量和降低成本。
本文将从合作伙伴选择、合作伙伴发展和合作伙伴绩效管理三个方面来论述供应商战略合作的战略合作伙伴关系管理。
一、合作伙伴选择合作伙伴选择是供应商战略合作伙伴关系管理的首要任务。
正确选择战略合作伙伴对于企业的发展具有关键性影响。
在选择战略合作伙伴时，企业应该考虑以下几个因素：相互补充的能力、可靠性和稳定性、文化契合程度和战略目标的一致性。
首先，企业应该选择与自身能力相互补充的合作伙伴。
供应商的能力和企业的需求应该能够实现互补，这样可以有效提升合作伙伴关系的协同效应。
例如，如果企业需要在产品创新方面获得竞争优势，那么选择一个具备强大研发能力的供应商将更有利于合作。
其次，合作伙伴的可靠性和稳定性也是选择的重要考量因素。
供应商的供应能力、交货准时性、产品质量和售后服务都需要被纳入考虑。
只有选择到可靠的合作伙伴，才能建立稳定的合作伙伴关系，确保供应链的稳定性。
再次，文化契合程度也是合作伙伴选择的重要因素。
合作伙伴之间的价值观、管理风格和组织文化是否契合，将直接影响到双方之间的沟通和合作效果。
如果在文化上存在明显的差异，合作将很难达到理想状态。
最后，合作伙伴选择应该与企业的战略目标保持一致。
企业选择的合作伙伴应该能够共同实现战略目标，共同追求长期发展。
如果双方的战略目标相互冲突或不一致，合作将难以持久。
二、合作伙伴发展合作伙伴发展是供应商战略合作伙伴关系管理的关键环节。
合作伙伴关系的发展需要通过一系列的举措来确保合作关系的稳定和有序发展。
首先，建立多层次的合作沟通机制。
双方应该建立定期开展沟通的机制，包括内部沟通和外部沟通。
内部沟通可以确保双方在战略目标、业务需求和合作计划等方面的理解和认知一致。
P3.第8章 供应链合作关系管理
12
合作关系优化
优化方法 优化机制
透明化管理机制 合作关系形成机制 合作关系退出机制
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8.3 供应链合作信任关系构建及管理 8.3.1供应链合作信任关系构建 供应链合作信任关系构建 评估合作关系的价值 角色与权力分配 签署有效合同 设计解决冲突的有效机制
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3共享(担)收益和风险
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合作伙伴评估选择步骤框架
步骤1 步骤 确定所有合 作类型的评 价标准
步骤3 步骤 步骤2 步骤 匹配 合作类型
确定各合作类型 所需合作者数量
匹配
(剔除不合条 件者)
选择方式
(考察、沟通等)
企业实际业务 需求及历史合作 经验 确定合适的 合作伙伴
所有潜在合 作者
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4
实施强化 合作关系
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8
供应链合作关系匹配矩阵
大规模 合作
不可行 协调型 合作 协作型 合作
协同型 合作
有限度 合作
交易型 合作 关系广泛
低回报 关系狭窄
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战略伙伴关系资源开发的层次关联过程
关 系 递 增
第三层次 开发
新生产能力 涌现及施展
战略伙伴关系
第二层次 开发
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5
8.1.2供应链合作关系的特征 供应链合作关系的特征
供应链竞争的“五力模型”
企业 A 行 B2 B1 业 供 应 A3 供应链 A A
n
A2
A1
B3
供应链 B B
链
n
竞 争
替 代 企业 B C2 C1 供应链 C C 企业 C 品 供 应 链 竞
供应链合作伙伴关系
从产品/物流为核心转向集成合作为核心。
三、供应链合作伙伴关系的产生
战略协作
高
合作伙伴关系
制造创新
中
技术和管 理创新
物流关系
低 传统企业关系
1960－70 1970－80 1990以后
四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业 在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观 层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合 作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息 技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微 观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制， 并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
速度
强化数据信息的获取 和管理控制
减低库存水平
可靠性的提高
带给供应商/卖主的 利益
保证有稳定的市场需求 对客户需求有更好的理
解 提高管理和运作质量 提高零部件生产质量
降低生产成本 提高对交货期变化的反
应速度和柔性
获得比非战略合作关系 的供应商更高的利润
增加了生产计划的稳定 性和可控能力
带给双方的利益
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
九、合作伙伴评价、选择的影响因素
• 优势能力
– 组织管理能力 – 设计能力 – 创新能力 – 生产能力 – 营销能力 – 服务能力 – 研究开发能力
• 信任度
– 合同履约 – 用户信誉度 – 信用度 – 价值观差异 – 上下游伙伴满意度
供应链管理的关键成功因素
供应链管理的关键成功因素供应链管理是指整合和协调供应链各个环节，通过优化资源配置和流程管理，以实现高效、快速、灵活的物流运作。
在现代商业环境中，供应链管理的成功与否直接关系到企业的竞争力和市场地位。
本文将探讨供应链管理的关键成功因素。
一、供应链网络的优化供应链网络的优化是供应链管理的基础。
企业需要建立透明的供应链网络，明确各环节的关系和职责，确保物流流程畅通无阻。
通过合理的物流布局和运输路径规划，最大程度地优化供应链网络结构，减少物流成本和时间。
此外，建立弹性供应链网络，以应对市场波动和突发事件，保证供应链的稳定性和可靠性。
二、供应链的战略合作伙伴关系供应链管理不仅仅是企业内部的事务，还需要与供应商、分销商、物流公司等各方进行紧密的合作。
建立长期稳定的战略合作伙伴关系，共同分享信息，共同制定战略规划，共同解决问题，共同实现利益最大化。
通过建立供应链共同体，实现供应链的整体优化，提高整个供应链的竞争力。
三、信息技术的应用信息技术在供应链管理中发挥着重要的作用。
通过信息技术工具，可以实现供应链各个环节的信息共享和实时监控。
企业可以利用物流管理系统、供应链管理系统等工具，实现供应链的动态优化和效率提升。
同时，信息技术也可以帮助企业进行供需预测和成本控制，提高供应链的灵活性和反应速度。
四、供应链风险管理供应链管理面临着各种潜在的风险，如供应商倒闭、物流中断、市场需求波动等。
企业需要建立完善的供应链风险管理机制，评估和应对各种潜在风险。
通过建立备货策略、多元化供应商选择、建立紧急响应机制等措施，降低供应链风险对企业的影响，并确保供应链的连续性和可持续性发展。
五、供应链绩效评估和优化供应链管理需要持续改进和优化。
企业需要建立科学合理的绩效评估机制，对供应链各个环节进行定期评估和优化。
通过关键绩效指标的监控和分析，发现问题和瓶颈，及时采取措施进行改进。
同时，企业还需要关注供应链管理的创新和新技术的应用，以保持竞争优势和行业领先地位。
供应链管理中的合作伙伴关系与合作模式
供应链管理中的合作伙伴关系与合作模式在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要与供应链中的各个合作伙伴保持紧密合作，才能在市场中取得竞争优势。
这种合作伙伴关系不仅仅是简单的交易关系，而是基于长期共同发展的战略合作。
在供应链管理中，合作模式可以根据伙伴关系的不同层次和特点进行划分。
首先，最基本的合作模式是交易型合作。
在这种合作关系中，企业与供应链中的伙伴主要是为了完成单个交易而合作。
双方的合作较为短暂，重点在于价格谈判和货物交付。
这种合作模式适合于商品供应链，商品的标准化程度较高，交易规模较小。
例如，一家零售商与供应商之间的合作就可以视为交易型合作关系。
其次，另一种合作模式是合作型合作。
在这种合作模式中，企业与供应链伙伴之间建立了更为紧密的合作关系。
双方一同制定长期合作计划，共同制定供应链战略。
企业与伙伴之间的交流更为深入，关系更为密切。
这种合作模式适合于批量定制型的供应链，产品的差异化程度较高。
例如，一家汽车制造企业与零部件供应商之间的合作就属于合作型合作关系。
在供应链管理中，还有一种更加紧密、稳定的合作模式，即联盟型合作。
在这种合作关系中，企业与伙伴共同组成联盟，通过共享资源、技术和信息，实现双方的互利共赢。
企业与伙伴之间的合作是基于战略的长期关系，双方共同制定供应链战略和发展计划。
联盟型合作适用于高度复杂的供应链，如医疗器械产业链。
联盟中的每个伙伴都扮演着特定的角色，共同为整个联盟的发展贡献力量。
合作伙伴关系的建立和维护在供应链管理中至关重要。
一个稳固的合作伙伴网络可以带来多方面的好处。
首先，合作伙伴可以共享风险和利益。
在市场竞争中，企业难免会遇到各种挑战和风险，而有合作伙伴的支持可以共同应对这些挑战。
合作伙伴之间的利益也是相互关联的，共同谋求利益最大化。
其次，合作伙伴之间可以实现资源共享和优势互补。
在供应链中的每个环节都需要各种资源的支持，而合作伙伴之间可以共享这些资源，实现资源的最优配置。
例如，一家制造企业可以与物流公司合作，共享物流资源和运输能力，以提高整体运作效率。
供应链合作伙伴关系选择
供应链管理课程考查论文学号姓名系别年级专业供应链合作伙伴关系选择一、供应链合作伙伴关系简介（一）供应链合作伙伴概念供应链合作伙伴关系就是在供应链中企业及其供应商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
它是在供应链管理思想指导下，企业与其供应商之间建立、维持长期的亲密关系，以团队合作优于竞争为原则，保证最可能的商业利益，使有关双方都能在各方的成功中获得利益。
（二）供应链合作伙伴选择的理论分析随着全球经济一体化的迅猛发展，供应链和供应链管理成了学术届研究的热门领域之一。
供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础，在中国，供应链已经成为商品交易中热门的话题，所以必须把握好对供应链合作伙伴的选择，用以应对日益变换的物流市场，推动物流业的新发展带来新气象。
（三）供应链职能供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、消费者等构成的物流网络，是一个非常广泛的概念。
供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、储存（Store）分销（Distribute）、服务（Serve）等这样的活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求,给相关企业带来收益。
二、供应链合作伙伴选择的方法（一）直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合主观的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。
这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。
常用语选择企业非主要原料的合作伙伴。
（二）采购成本比较法对质量和交货期都恩能够满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析，采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。
采购成本比较法是通过计算分析对于各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
供应链管理策略及应用
第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应发展的驱动力与由来1．竞争的日益加剧与竞争优势的转移2．顾客对产品及服务要求的不断提升3．消费需求不确定性的增加4．产品生命周期越来越短5．供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。
目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同预测未来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。
我国国家标准对快速反应的定义06年修订版国家标准《物流术语》中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、减少库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。
一般来说，供应链共同目标包括：1．提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；2．降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。
二、QR策略应用的条件（一）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织形式1．企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
2．零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
3．通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。
4．明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
5．通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，改变传统的事务作业的方式。
供应链中的战略合作伙伴关系
供应链中的战略合作伙伴关系在供应链中的战略合作伙伴关系在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的互联互通已成为实现长期成功的关键因素之一。
这种互联互通往往通过供应链中的战略合作伙伴关系来实现。
本文将探讨供应链中战略合作伙伴关系的定义、作用、发展以及关键成功因素。
一、定义供应链中的战略合作伙伴关系是指企业与其供应链中的其他企业之间建立的长期互利合作关系。
这种关系不再限于传统的买卖关系，而是基于共同利益和共同目标的合作伙伴关系。
二、作用战略合作伙伴关系在供应链中发挥着重要作用。
首先，它可以帮助企业降低成本。
通过与合作伙伴共享资源、技术和信息，企业可以实现成本的共享和优化，从而提高生产效率并降低运营成本。
其次，战略合作伙伴关系可以提高供应链的灵活性和响应速度。
合作伙伴之间的信息共享和紧密合作可以实现供应链的实时协同，使企业能够更快速地应对市场变化和客户需求。
最后，战略合作伙伴关系还可以促进创新和共同成长。
合作伙伴之间的技术共享和合作研发可以推动产品和服务的创新，提升企业的竞争力。
三、发展供应链中的战略合作伙伴关系并非一蹴而就，而是需要合作伙伴之间长期的互信和合作积累。
在合作伙伴的选择上，企业应该注重共同价值观和文化，共同的业务目标和战略愿景。
此外，企业还需要建立有效的沟通机制和协调机制，确保信息的畅通和决策的迅速响应。
合作伙伴之间应该保持持续的合作关系，通过共同规划、联合决策、风险共担等方式建立起互赢的合作模式。
四、关键成功因素要构建良好的供应链中的战略合作伙伴关系，有以下几个关键成功因素：首先是互信。
合作伙伴之间应该建立起相互信任的关系，通过共享信息和资源，共同解决问题，实现利益的最大化。
其次是共同利益和共同目标。
合作伙伴之间要明确共同的利益和目标，并通过长期的合作和共赢的模式来实现。
第三是灵活性和适应能力。
合作伙伴之间需要保持灵活的决策和操作，以适应市场的变化和客户的需求。
最后是互补性和协同效应。
合作伙伴之间应该在技术、资源和能力上互补，通过协同合作实现全局最优。
供应链合作伙伴关系管理
③企业与供应商要明确双方的责任，并各 自向对方负责，使双方明确共同的利益所在， 并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作关系发展的主要特征就 是从以产品/物流为核心转向以集成/合作 为核心。在集成/合作逻辑思想指导下， 供应商和制造商把他们相互的需求和技 术集成在一起，以实现为制造商提供最 有用产品的共同目标。因此，供应商与 制造商的交换不仅仅是物质上的交换，
（2）协商选择法
在供货方较多、企业难以抉择时， 也可以采用协商选择的方法，即由企业 先选出供应条件较为有利的几个合作伙 伴，同他们分别进行协商，再确定适当 的合作伙伴。
当采购时间紧迫、投标单位少、竞 争程度小，订购物资规格和技术条件复 杂时，协商选择方法比招标法更为合适。
（3）层次分析法
层次分析法是20世纪70年代由著名运筹 学 家 赛 惕 （ T. L. Satty ） 提 出 的 ， 韦 伯 （Weber）等提出将层次分析法用于合作伙伴 的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构 的目标、子目标（准则）、约束条件、部门 等来评价方案，采用两两比较的方法确定判 断矩阵，然后把与判断矩阵的最大特征相对 应的特征向量的分量作为相应的系数，最后 综合给出各方案的权重（优先程度）（2）确定合作伙伴选择程序 （3）制定合作伙伴评价标准 （4）成立评价小组 （5）合作伙伴参与 （6）评价合作伙伴 （7）实施供应链合作关系
二、选择供应链合作伙伴的原则
（1）核心能力原则 （2）兼容性原则 （3）互补性原则 （4）敏捷性原则 （5）信用原则
三、选择供应链合作伙伴的方法
（1）直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得 的资料并结合人的分析判断，对合作伙 伴进行分析、评价的一种方法。这种方 法主要是倾听和采纳有经验的采购人员 意见，或者直接由采购人员凭经验作出 判断。常用于选择企业非主要原材料的 合作伙伴。
战略合作伙伴关系
沟通与协调
总结词
有效的沟通与协调是解决合作中问题的关键。
详细描述
在战略合作伙伴关系中，双方需要保持密切的沟通，及时交流合作进展、存在的问题和挑战。通过有 效的沟通，可以增进理解，促进合作共识的达成。同时，双方还需要在沟通的基础上进行协调，共同 解决问题和应对挑战，确保合作的顺利进行。
利益分配与风险共担
06
战略合作伙伴关系案例 研究
案例一：阿里巴巴与苏宁易购的战略合作
要点一
总结词
要点二
详细描述
互补优势，共创价值
阿里巴巴与苏宁易购在电商、物流和供应链领域展开全面 合作，共同打造线上线下一体化的零售新生态。通过资源 共享和优势互补，双方实现了业务增长和市场拓展，提升 了整体竞争力。
案例二：谷歌与苹果的竞争与合作
分析市场需求
了解市场趋势和需求，以 便在合作中更好地满足客 户需求和抓住市场机会。
制定合作计划
根据合作目标，制定详细 的合作计划，包括合作内 容、时间安排和资源投入 等。
寻找合适的合作伙伴
评估潜在合作伙伴
通过市场调研、行业交流等方式，评估潜在合 作伙伴的实力、信誉和经验等。
建立联系
主动与潜在合作伙伴建立联系，了解对方的合 作意向和条件。
网络合作关系
多个组织之间的复杂合作关系，形成一个网 络结构，如企业联盟或全球供应链。
垂直合作关系
组织在不同层级上的合作关系，如供应商与 客户的合作。
政府与企业合作关系
政府与企业之间的合作关系，旨在推动经济 发展或解决社会问题。
02
建立战略合作伙伴关系 的步骤
确定合作目标
01
02
03
明确合作目的
确定合作的目标和预期结 果，确保双方在合作中能 够实现共赢。
供应链合作伙伴关系的形成及其风险
02
向供应商提供企业的经营计划和经营策略时应采取必要的措施，使供 应商明确企业的希望，同时自己也能随时反映企业要求达到的程度。
03
企业和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益 所在，并为此团结一致，以达到双赢的目的。
04
以合作的思想为指导，集成相互的需求和技术，包括一系列可见和不可见的服务 （研发、设计、信息、物流、培训、技术支持和财务服务等）。
与精心挑选的少量供应商建立合作伙伴后，制造商和供应商通过协调来解决产品设计、生 产、零配件供应中的各种问题，将会使各方受益，实现“双赢”，产生“1＋1＞2”的协同 效应。因此建立战略合作伙伴关系有着非常重要的意义。
1．提高顾客满意度 这是建立战略合作伙伴关系的根本意义。在供应链管理模式下，与少量的供应商建立战略伙 伴关系，可减少交易费用、管理费用、库存数量，以降低成本，从而降低产品的价格，借此争 取顾客，及时、高效、准确地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养、增强顾客忠诚度。
2．提高响应速度 供应链成员企业间建立战略联盟，能大大缩短产品的开发时间，快速及时地响应市场需求， 实现“速度经济”；供应时间的缩短，使生产的提前期也大大缩短，同时，针对顾客个性化需 求选择合适的合作伙伴，为顾客提供“个性解决方案”，是对需求变化的有效反应。 3．提高产品质量 在供应链管理模式下，与供应商建立战略合作伙伴关系后，制造商与供应商作为一个“共同 体”为实现产品零缺陷而共同努力，同时降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产的连续 性。供应质量的提高使制造商可以在正确的时间、恰当的地点获得符合质量要求的正确数量的 零配件，从而在整体上提高产品质量。
4．降低企业成本 供应链的根本目标就是通过制造商、供应商协作并组成的“共同体”共同控制成本，使整个供应链的总成本达到最 小。 （1）库存成本 利用现代信息技术，制造商可以调节已经建立了战略合作伙伴关系的供应商的生产系统，使双方生产过程同步，实 现零库存（非库存转移），从而大幅度减少库存持有成本；同时供应商的适时供应可以减少缺货成本，虽然这会增加 交易成本，但从总体上来说会降低库存总成本。 （2）费用 与少量的供应商建立长久的战略合作伙伴关系，对制造商来说可以大幅度削减交易费用；同时这种稳定的伙伴关系 可使制造商省去找寻费用，且供应商数目的减少可以节约其对制造商的管理费用。 （3）风险成本 这在当下形势多变、风险日趋变大的市场环境中显得尤为突出。在这种情况下，企业必然转向合作，通过与供应商 建立战略合作伙伴关系来分散经营风险。虽然总体市场风险仍然存在，但在制造商与供应商之间进行了风险共担，故 在一定程度上降低了双方的风险成本。 5．改进产品设计 战略合作伙伴关系的建立，使供应商更多、更早地参与新产品的设计及生产过程；制造商也不再仅仅是被动地接受 供应商的产品，而是对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着总体效益最优的原则，供应商、制造商都将对 对方设计和生产中的缺陷与问题及时提出改进意见，从而使整个产品竞争力大大地提高。 6．克服“纵向一体化”的缺陷 采用“纵向一体化”主要是为了实现规模经济，可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控 制权，但是这种战略却带有一定的风险。 与供应商建立战略合作伙伴关系为制造企业实现规模经济开辟了新的道路。制造商与供应商建立战略联盟，从某种 意义上来说，就是在不增加投资、技术和扩大组织规模的情况下实现其“纵向一体化”，而且制造商与供应商之间仍 保持相对的独立性。可以说，与供应商建立战略合作伙伴关系，是现时市场环境下一种最经济、最快捷也是最容易实 现的“纵向一体化”的方式。
供应链合作的伙伴关系
供应链合作的伙伴关系近年来，随着经济全球化的发展，国内外市场竞争日趋激烈，供应链管理思想备受理论界和企业界的关注，供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成,而这种集成的核心则是供应链合作关系。
经济全球化的大背景下，任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合行业中其它上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争力。
因此，企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。
在这种供应链的管理过程中，首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。
把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
供应链管理所包含的合作伙伴关系的评价与选择问题是构建供应链的瓶颈之一，因此，只有建立了良好的伙伴合作关系才能使整条供应链的参与者都获得收益，达到“双赢”的目的。
在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
供应链合作伙伴关系从产生到现在大致经历了三个阶段：60s—70s的传统关系，其主要特征是短期的合同关系；70s—80s基于产品质量和服务的物流关系，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高；90s到现在的合作伙伴关系，企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间和基于价值的供应链管理.在传统的企业与企业的关系中，供应管理就是物流管理，企业之间的关系主要是“买- 卖”关系。
企业如何建立与供应商的战略合作伙伴关系与共同发展
苹果公司与供应商建立了良好 的沟通机制，及时解决合作中
的问题和挑战。
成功案例二：华为与供应商的共同发展
01
华为公司注重与供 应商的共同发展， 通过技术合作和市 场开发实现共赢。
02
华为公司为供应商 提供技术支持和培 训，提高其技术水 平和生产能力。
03
华为公司参与供应 商的生产线改进和 品质提升计划，共 同优化供应链管理 。
提升物流效率
通过与供应商合作，实现 物流信息共享和协同运作 ，提升物流效率。
降低供应链风险
战略合作伙伴关系可以帮 助企业降低供应链风险， 如供应商破产、交货延迟 等风险。
02
建立战略合作伙伴关系的步骤
Chapter
供应商评估与选择
供应商评估
对潜在供应商进行全面评估，包 括产品质量、价格、交货期、服 务、技术能力等方面。
共同发展的策略
Chapter
资源共享
共享生产资源
企业与供应商可以共享生产资源 ，提高生产效率，降低生产成本
。
共享物流资源
通过共享物流资源，优化物流配 送网络，降低运输成本，提高物
流效率。
共享技术资源
企业与供应商可以共同研发新技 术，提高产品质量和竞争力。
技术创新
联合研发
知识产权保护
企业与供应商可以联合开展技术研发 ，共同投入研发资金和人力资源，提 高技术创新能力。
品牌合作
企业与供应商可以合作推广品牌，提高品牌知名 度和美誉度，增强市场竞争力。
风险共担
风险评估与预防
企业与供应商应对可能出现的风险进行评估和预防，制定风险应 对策略，降低风险对企业和供应商的影响。
风险承担机制
企业与供应商应建立风险承担机制，明确各自的风险承担责任和义 务，共同应对风险。
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一、战略合作伙伴选择的一般原则
1、核心能力原则 2、兼容性原则 3、互补性原则 4、敏捷性原则 5、信用原则 合作伙伴的核心优势要形成互补， 避免资源浪费
二、建立供应链合作伙伴关系的一般步骤
1、建立供应链战略合作关系的需求分析 2、确定标准，选择合作伙伴 3、正式建立合作伙伴关系 4、实施的加强战略合作关系
三、建立供应链合作关系的制约因素
1、组织结构。供应链合作伙伴关系要求企业伙伴 开展广泛的合作，对供应链的整个流程进行重组， 这需要一个开放、精益、高效的组织与之相适应。 传统的组织结构做不到这些。 2、企业文化。企业文化的兼容性对于合作联盟的 成败具有深刻的影响。 3、个体理性。个体理性是供应链战略合作伙伴关 系的严重阻碍，阻挠供应链的协调运作。 4、信息机制。信息渠道不畅和信息不对称是供应 链合作伙伴关系的不稳定因素。
第八章 供应链合作伙伴选择
目录
第一节 供应链合作伙伴关系 第二节 供应链合作伙伴关系的建立与形成 第三节 供应链合作伙伴的选择
引例
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它与 本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商。本 田也在一些方面帮助其供应商成为一流供应商， 如：派员工协助供应商改善管理、生产和技术， 定期检查供应商财务和运作计划，加强高层间 的交流等。 什么是供应链合作伙伴关系？有什么特点？ 企业为什么要建立这种合作伙伴关系？怎样建 立这种合作伙伴关系？
（1）保证有稳定的市场需求 （2）对用户需求更好地了解/理解 （3）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 （4）提高运作质量 （5）降低生产成本 （6）获得更高的利润
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 3、对于双方
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺的开发设计 减少外在因素的影响及其造成的风险 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本
学习目标
理解供应链合作伙伴关系的含义与特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 了解供应链合作伙伴关系的意义与风险； 理解供应链合作伙伴关系的基础； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
学习重点与难点
质量控制
选择范围
输入检查控制
投标评估
全面质量管理
广泛评估可增值的供应商
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 1、对于制造商
（1）新产品上市时间缩短 （2）降低生产成本 （3）增加用户满意度
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 2、对于供应商
（一）零售商—供应商联盟 2、基于快速反应战略的零售商—供应商联盟
供应商根据零售商的销售数据来协调生产、库存 和零售商的实际销售情况。零售商仍然要准备单 个订单，而供应商使用销售数据来改善预测和计 划。 通过这种联盟，大大缩短零售商的订货提前期， 即供应商的反应速度加快。如ECR。
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应链管理中，企业之间的关系主要是单 纯的交易关系；企业的管理理念是以生产为中 心的，供销处于次要的地位；企业之间的沟通 与合作很少。 供应链合作伙伴关系强调长期的战略协作，强 调共同努力实现合作目标、解决共同问题，强 调相互之间的信任与合作。
三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别
（二）第三方物流
1、建立在现代信息技术基础上 2、合同导向的一系列物流服务或全程供应链物流 服务 3、个性化的物流服务 典型的物流联盟——如麦当劳与夏晖公司的实例。
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
（三）经销商一体化
1、通过协议建立经销商联盟，经销商们信息共享， 共同管理库存。 在库存方面统一管理 在客户服务方面信息共享，可将自己无法满足的 客户介绍给其他经销商。 2、阻碍因素 对于回报的怀疑，担心自己的优势服务被别人学 习而导致利益受损。 可能产生依赖性。
（二）合作伙伴的风险 实例
著名微波炉品牌格兰仕最早起家是依靠贴牌生产，受 让国际知名企业的先进生产线。随着生产能力的迅速 扩张，逐渐发展自己的技术，终于成为微波炉行业的 巨头。
第二节 供应链合作伙伴关系的建立与形成
一、合作的基础
造就合作伙伴关系的基础主要有三个： 1、贡献。这是一个根本的因素。 2、信任。彼此的高度信任是合作伙伴关系的 基石。 一个重要的表现就是信息共享 3、远景。这是合作伙伴关系的导航系统，它 显示出伙伴关系所要达到的目标并为实现这些 目标提供导向。
理解供应链合作伙伴关系的特点； 掌握供应链合作关系和传统供应商关系的区别； 区分不同的供应链合作伙伴关系类型； 分析建立供应链合作伙伴关系的制约因素； 掌握选择供应链合作伙伴的常用方法；
第一节 供应链合作伙伴关系
一、供应链合作伙伴关系的定义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership ， SCP）也就是供应商—制造商—分销商之间的战略协作 关系。 供应链合作伙伴关 系可以定义为节点 企业之间，在一定 时期内共享信息、 共担风险、共同获 利的协议关系。
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（一）建立合作伙伴的意义 实例
“宝洁—沃尔玛协同商务模式”在最开始时，是由宝洁开发 并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝 洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售与库存 情况，然后据此来调整自己的生产与补货计划。这很快在 客户服务水平的提升和降低双方的库存方面取得了很好的 效果，并迅速建立了信任关系。 在这个基础上，宝洁与沃尔玛又合力启动了“协同计划、 预测与补货”流程，从双方的商业计划开始，到市场推广、 销售预测、订单预测，再到对市场活动的评估总结，构成 一个可持续提高的循环。流程的实施使双方的经营成本和 库存水平都大大降低——沃尔玛分店中的宝洁产品利润增 长了48%，库存接近于“零”；而宝洁在沃尔玛的销售收 入和利润也大幅增长了近50%。
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例
令人惊异的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作竟然没有一 纸合同！双方完全是靠相互信任建立起不离不弃的密切合作 关系。麦当劳曾经在快速扩张时期遭遇严重的资金危机，夏 晖公司给予了大力帮助，为麦当劳度过危机立下大功。 麦当劳会要供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、 人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽 可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当 劳。一切信息对双方而言都是公开的。 多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始 终忠心耿耿。有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。 因为市场需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失 也会被补回来。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场， 夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云， 该国发生骚乱，夏晖巨大的投入化作泡影。最后夏晖这笔损 失是由麦当劳给付的。
传统供应商关系 供应链合作关系
相互交换的主体
供应商选择标准 稳定性 供应批量 供应商数量 信息交流 技术支持
物料
强调价格 变化频繁 小 大量 信息专有 不提供
物料、服务
多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等） 长期、稳定、紧密合作 大 少（少而精，可以长期紧密的合作） 信息共享（电子化连接、共享各种信息） 提供
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
（一）零售商—供应商联盟 1、基于连续补充战略的零售商—供应商联盟
供应商根据零售商的销售数据按照约定准备货物， 维持特定水平的库存。 通过这种联盟，供应商可以减少零售商的库存水 平，同时也可以及时调整自己的库存水平。如 VMI。
四、几种常见的供应链合作伙伴关系
进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨 大的变化。全球化竞争要求企业将自身业务与合 作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功 的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟 或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重 点，也是集成化供应链管理的核心。本章主要研 究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合 作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴 的选择作了具体阐述。
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
（二）合作伙伴的风险
1、核心竞争力优势丧失的风险
如果企业不能明确自己的核心竞争优势而外包出去 供应商势力过大可能从内部夺取制造商的市场
2、对供应商的过度依赖
供应中断，尤其是关键技术或部件外包给某一特定供 应商 机会主义行为风险
四、建立供应链战略合作伙伴关系的意义与风险
三、建立供应链合作关系的制约因素 现阶段我国企业合作模式中存在的问题
1．缺乏主动出击市场的动力和积极性 2．有市场竞争能力的部分企业缺乏竞争的科学意识 3．代理中的“败德行为”相当严重 4．国有企业的双重身份、双重角色使问题更复杂 5．企业合作关系中短期行为也普遍存在 6．由于信息非对称性导致国有资产流失 7．没有充分利用Internet等先进的信息通信手段 8．法律体系不健全，信用体系不完善
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例
思考： 本案例从哪些方面体现了供应链合作伙伴关系 的特点？反映在什么地方？
二、供应链合作伙伴关系的特点 实例