【★★】万科更新领导力与领导力发展中心

万科更新领导力

2006年9月5日早晨，万科执行副总裁解冻接到了董事长王石的电话。其实，解冻一年也接不到几次王石的电话，这一次是因为解冻当天下午就要去美国全脱产学习一年，这是万科第一次派副总裁出国深造，所以王石特意打电话来鼓励。派一个副总裁脱产出国学习，对万科而言，成本很高，这不仅仅是物质上的成本，更重要的是机会成本。

解冻出国学习，其实是万科国际化的一个标志，也是公司国际化战略的一部分。因此，即使在原来安排接替解冻工作的员工出现严重健康问题的情况下，解冻出国学习依然得到总经理郁亮的支持。早在2002 年，王石就提出万科要国际化，但到2005 年，万科管理层并没有什么实质性的行动。毕竟，作为房地产开发企业，很难真的走出国门，这是一个非常本土化的行业。在2006 年的公司年会上，王石就“万科国际化”将了管理层一军：国际化喊了这么多年，怎么没有动静？“是不是我这个董事长该到澳大利亚去学学英语呀？”随后，管理层就万科国际化进行了探讨，最终得出的结论是：万科的国际化并不是要真的到国外去开发房地产项目，而应该是管理水平和管理层眼界的国际化。因此，万科提出了执行副总裁出国轮训计划，而解冻正是享受此轮训计划的第一人。

解冻在美国学习期间，王石专门前往美国看望。在解冻的安排下，王石还在麻省理工学院、哈

佛大学等美国名校作了万科的推介。2007 年6 月，解冻提前结束学业回国，对美国之行，他觉得

收获频丰。最直接的成果，就是引进了一批人才。比如，万科的战略投资部的总经理孙嘉、副总建

筑师赵亮等，就是解冻在美国学习时结识并最终成功请进万科的。其次，出国学习开拓了眼界，掌

握了与国际化经理人对话的语言，也对国际化大公司运作有一个清晰的认识。解冻在万科是主管人

力资源工作的副总裁，因此后一点对万科引进国际化人才非常重要。

万科执行副总裁解冻2007 年，在《财富》杂志、翰威特和RBL 共同组织的“2007 年最具领导力公司研究”中，万科获得了大中华区“最具领导力公司”排行榜第一名，并且是唯一一家进入亚太区排行榜的中国大陆企业。万科向来对领导力发展非常重视，这个奖项正是其努力的一个证明。

万科内部有三级领导力发展体系，分别是高管晋升计划（LPP）、经理晋升计划（MPP）和人才晋升计划（TPP）。TPP 和MPP 人员名单会在公司内部公示，但LPP 人员名单是保密的。

最近，万科制定了中层经理出国学习的计划。对于那些在万科工作满一年、绩效和职务在一定标准之上的年轻人，万科鼓励他们申请就读全球顶级商学院，如果申请获得通过，万科将提供全额资助，并提供一年脱产学习的时间。在这个计划的初稿上，解冻规定每年挑选十位年轻人，但在最终审批的时候，郁亮将每年只选十位这个规定划掉了，这也意味，有多少符合条件的员工，万科就送多少。

对于LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经理一级的干部，每月一次为期两天的课程，每一期学员6 人，但为他们服务的现场人员就达到9 人。张伟俊是万科领导力发展中心的核心顾问之一，被称为中国总裁教练第一人。他告诉《财富》（中文版）：万科对领导力非常重视，像领导力发展中心的这种培训成本非常高，尤其是需要公司管理层投入大量的时间和精力，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场PK、模拟董事会会议，等等。除了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、与总裁出差、调研项目的机会，等等。

2001 年，万科请合益（Hay）集团帮助建立了万科的领导力资质模型。2008 年，在公司营业收入突破500 亿大关、成为全球最大房地产开发商的时候，万科又与合益集团一起对这个模型进行了修订，因为万科管理层认识到，管理一个百亿规模的企业与管理一个五百亿或者上千亿的企业（千亿规模是万科公司的经营目标之一）有非常大的不同。

现行的万科领导力资质模型分为三个层面：

（1）“修身”，包括整合性思维、学习成长和持续改进三个要点；

（2）“齐家”，包括发展他人、团队领导和塑造组织能力三个要点；

（3）“平天下”，包括客户导向、市场敏锐、股东视角、伙伴关系和协同一致四个要点。

在资质模型中，每一个要点都有详尽的说明，而且还辅以万科发生的具体案例加以阐述。

万科的新领导力资质模型界定了万科未来究竟需要什么样的人才，需要培养什么类型的人才。解冻在《万科周刊》中写道：“公司小的时候，运作比较简单，通过管理人员的智慧就能把很多事情搞定。但发展到今天，靠几个、几十个聪明人就不行了。万科必须更新领导力，靠整体优势。所谓整体优势，就必须通过方法论、通过系统和流程来实现。”正是在这个意义上，万科2007 年开始启动了第二轮大规模的外部招聘高管人才计划，公司内部称为“社会精英招聘计划”，又称“007 计划”。截止2008 年年底，万科已经陆续引进32 名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿，等等。陈东峰被解冻盛赞为业界少有的方法论专家、流程专家和绩效管理模式专家。他在与陈东峰见面之后给郁亮打电话说：“我找到了2005 年以来一直想找的人。”解冻认为，对于一个五百亿规模的企业，精益流程至关重要，大公司如果没有精益流程，可能引发灾难性的后果。也正因为如此，万科决定上ERP（企业资源计划，一个制造企业经常使用的IT 信息管理系统），而且是第一家决定上ERP 的大型房地产开发商。解冻透露，万科的“社会精英招聘计划”还在进行之中，到今年7 月份，可能会看到更多的人才进入万科。

虽然万科坚持主要从内部提拔干部，但也坚持适度从外部引进人才。针对“空降兵”在企业中的成活率不高，万科也有一套办法。比如，在引进之后，为他们每个人都配了导师，还为他们在公司外部聘请了心理顾问。而且，万科当初从外部引进人才的时候，王石就有一个理念，即要同时引进足够多的同类人，让他们能够抱团生存下来。当然，提高“空降兵”存活率，最关键的还是要给他们实权实职。比如，许国鸿加入万科之后，组建了万科的物业服务本部，并任命他为事业部的执行官。公司给许国鸿的愿景是：打造中国最大、最优秀的物业服务提供商。

“空降兵”引发的另一个问题是公司内部人的不满情绪。但是，万科有一个比较开放的公司文化，而且从外部引入“空降兵”也不是第一次。2001 年至2002 年，公司曾组织“海盗行动”，一下子从外部引进了50~60 位高管人才，现任执行副总裁刘爱民、副总裁杜晶就是那时引进的。2008年年初，万科更是做了一件中国企业界前无古人的事，即除了王石以外，1989 年进入万科的员工全部下岗离开了公司。公司跟这些员工谈的时候，给他们两个选择：现在离开公司，公司给他们一个非常好的待遇安排；留在万科，但要接受职务和收入的调整，服从公司整体安排。结果，这些员工都选择离开了万科，尽管他们对万科很留恋。这个事件给万科所有员工传递了一个非常强烈的信号：你必须跟上公司发展的步伐，否则就会被淘汰。当然，对于老员工，公司也会提供一个很好的安排。“‘老红军’都可以走人，那你‘老八路’还有什么意见？”解冻说。“这是一件对万科影响极其深远的事情。”显然，更新领导力，绝对不是嘴上说说那么简单，万科已经开始为打造千亿企业所需要的领导力行动了。