中国家族企业的传承模式的比较

Management经管空间1042012年7月 中国家族企业的传承模式的比较分析①首都经济贸易大学 刘芳摘 要：在家族企业中，传承问题是最困难的。

本文从家族企业的现状出发，提出家族企业传承是关系其前途和命运，又追寻了家族企业传承模式的历史根源，及目前的主要传承模式；最后，对比分析了主要的传承模式。

关键词：家族企业 传承模式 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-104-021 现状在全世界企业中，由家庭所有或经营的企业占65%～80%，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。

洛克菲勒、沃尔玛等等都是代代相传的百年老店。

在美国，家族企业占优势，美国经济学家估计，家族企业创造了美国GDP 的一半，雇佣的劳动力也占一半。

在欧洲，家族企业是最普遍的企业形式，家族企业在意大利占95%以上，在瑞典为90%，西班牙为85%，巴西为80%，英国为75%，葡萄牙为70%，西班牙为70%，瑞士为48%，瑞典为46%，英国最大的116家公司中，有29%是家族公司，法国最大的200家公司中有50%是家族公司，原联邦德国最大的150家公司中有48%是家族企业。

在东亚地区，家族企业也是最普遍的企业形式。

根据美国《国际先驱论坛报》的报道，1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中，有6家属于家族企业，在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中，有超过60%的公司，都和这些家族企业有关。

《中国家族企业发展报告》日前指出，我国共有790万家的民营企业，占企业总数70%以上，其中大多数是家族企业。

据统计，2010年底，我国2063家A 股上市公司中，民营企业上市公司达762家，家族企业在上市公司中比重达36.9%。

我国现存的家族企业绝大多数诞生于1978年改革开放之后。

抽样调查发现，家族企业集中于江苏、广东、浙江、山东、上海和湖北等地，多数尚处创业发展早期；以中小企业为主，所有者权益在1000万元以下的占75.2%；主要从事制造业和批发零售业。

调查也显示，在农林牧渔、住宿餐饮、居民服务、卫生和文化体育行业中，家族企业比重甚至达90%左右。

即开放程度越高的行业，家族企业比重越高；资本密集程度越低的行业，家族企业比重越高。

我国一些家族企业在发展过程中，相对于现代大型企业、外资公司、跨国集团均不同程度地表现出家长式粗放型管理、家族成员争权夺利等问题，还暴露出保守、任人唯亲等弊端，尤其是部分“富二代”成为“负二代”，已成了家族企业的“负资产”。

目前，我国家族企业在传承和继任方面面临着巨大挑战。

企业主平均年龄约为46岁，45岁及以上的企业主占调查总样本数的一半以上，其中50岁及以上的企业家占调查总数的1/3。

也就是说，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。

很显然，一些家族企业在传给谁、如何传的问题上依然缺乏明晰规划。

调查发现，约44.3%的企业主表示目前没有考虑交班问题。

在已考虑的家族企业中，多数希望能由家族继续保持对企业的控制权，约45.4%的企业主表示希望子女能直接管理本企业，还有19.33%的企业主打算让子女继承企业股权，“子承父业”的内部传承模式仍是主流。

但企业主们强烈的家族传承意愿恐怕会被泼上一盆冷水。

调查数据显示，只有16%的企业主子女愿意接班，当然也有一部分企业主不愿意交班。

将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度进行比较，超过3/4的家族企业在交接班问题上还没有达到统一。

对中国很多家族企业来说，最大的问题是老板很难信任经理人。

因此财富传承问题在中国变得更复杂。

家族企业全球网络曾在很多地方做调查，他们得出的结论是：中国的家族企业传承是最困难的。

家族企业传承继任的成功与否不仅关系着家族的利益，而且牵动着企业所在地方的利益，甚至关系着国家的竞争优势。

2 传承模式的根源在家族企业的传承模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。

很多学者根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“子承父业”和“职业经理人继承”。

中华民族的传统文化世代相传几千年，从那个最深厚文化层次中流传下来的，至今仍是中国人行为核心的“家”的概念。

“家文化”几乎渗透到家族企业的方方面面，如创业资金的来源，家族成员的任用等，所以在考虑中国式的继承思维顺序时，往往儿子是排名第一的，通过子承父业的模式延续家族的香火。

历史上的继承制度，包括身份继承和财产继承。

身份继承实行嫡长子继承制，而财产继承主要以诸子均分制为主。

身份继承是为了家族世袭的延续，而财产继承是继承制度中最具实质意义的内容。

中国很多知名的百年老字号，都是父传子、子传孙进行的，他们从不发达的商业社会环境里成长壮大，并以带有明显小农经济色彩的交班方式进行着财富的继承，一方面是为了保证管理权和所有权不旁落他人，保证财富的安全，另一方面在客观上也从一定程度上保证了经营理念的一致性。

在中国，家庭与事业往往是一体的。

家庭是一切社会关系的核心与完美化身，家族成员依据与核心成员血缘关系的远近呈现出“差序格局”(费孝通，1985），即“近者越亲，远者越疏”。

其中“父”与“子”是最亲密的血缘关系，相互之间的责任与义务基本上对等的，如父母通过生产活动养育儿女，反之当父母丧失劳动能力时，儿女有赡养的义务。

正因如此，父辈一生所积累的财富由其下一代继承被认为是合理的事情。

子承父业的继承方式在国外的一些百年企业发展初期也是经常采用的，比如福特家族、杜邦家族等，他们用子承父业或从家族内部选拔人员的方式进行着财富的传递，但随着竞争的加剧，再加上继承者本身的素质不够或者没有兴趣经营家族企业，这种模式逐渐暴露出了不合理的地方，现在很多家族企业的接班人采用职业经理人或者在非血缘关系的情况下进行。

在家族企业中，家族股东和职业经理人之间的关系实际上是委托-代理的关系。

①基金项目：本文是首都经济贸易大学2011年度研究生科技创新项目(重点项目）的阶段性成果。

Management经管空间 2012年7月105现阶段，各国在家族企业中继承模式的具体表现形式有以下几种。

2.1 美国家族企业接班人的选择(1)家族企业接班人选的来源。

资料显示，美国家族企业CEO 主要来自于家族成员。

(2)家族企业接班计划。

已有上百年发展历史的美国家族企业在接班人接班计划方面已作出了有益的探索，尤其一些规模比较大的家族企业，接班人的选择已经非常规范和完善，如：聘请专业公司参与接班人的培养等。

(3)家族企业所有权继承。

美国家族对家族企业拥有很强的控制权，如：保持小规模，不公开上市，避免注册在大都市地区，家族要始终控制企业的所有权。

2.2 日本家族企业接班人的选择(1)长子继承制。

日本家产继承普遍实行长子继承而非诸子均分，不能分得家产的非长子成年以后必须离开家庭外出谋生，加入家元拜师学艺。

(2)超血缘继承。

日本家族企业对家业的情感远远超出对血缘关系的重视。

日本人的家不仅包括有血缘关系的人，也包括没有血缘关系的仆人、管家、佃户和雇工。

户主位置一般从父亲传给长子，但长子的角色可以由没有血缘关系的人担任。

只要有利于家业的延续，日本家族企业宁可传给没有血缘关系的人，而过继和招婿入赘是其主要形式。

(3)家名的延续。

日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。

如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍享誉世界。

在这种家文化观念支配下，日本家族企业的企业主以及家族成员对将企业交给有能力的外人也能够接受。

(4)家长的非终身制和对家长权限的限制。

日本的家长是决对权威主义的，但是任期制，家长在自己年迈后感到力不从心时，会将家长的位置让给自己的长子甚至是家族之外的人，继而“隐居”。

家长隐居的原因在于武家社会的残酷竞争，隐居制有利于后辈的成长，也有利于家族和家业的兴旺，保证接班人适时、有效地接班，保证家族企业高效的运转。

2.3 中国家族企业接班人中体现的特点(1)子承父业。

华人家族企业传承以子承父业为惯例。

我国香港巨商李嘉诚为其交接班作了周密的计划，两个儿子李泽钜和李泽楷早已分别出任长江实业和和记黄浦的副董事长。

我国台湾大型家族企业中有95%的董事长或总裁都先让自己的儿子作为直接接班人。

(2)任人唯亲。

华人家族企业在用人上首先是考虑亲信，其次才是个人才能，如香港“塑胶大王”丁熊照，生前只信赖自己的子女，他名下的企业完全有他的子女管理。

航运业大王包玉刚1986年宣布退休后，将他的企业全部交给四个女婿(没有儿子)管理。

(3)编织企业网络。

随着中国内地及台湾、香港地区和东南亚华人经济不断融合，这个融合是通过人际关系网络产生的，一些学者将这种跨越国界的华人经济融合称作“大中国现象”。

华人家族企业传承文化之根—— 儒家家庭理论。

在华人家族企业中儒家思想是深远的，儒家家庭伦理并不因为华人居住于其他国家而失去影响力。

相反，客居他乡的华人为了寻求依靠和保护，而会更多借助于儒家伦理道德构建企业网络。

3 传承模式的比较分析希望通过研究和探讨家族企业发展的内在与外在的各种因素，科学地把握我国家族企业在传承与发展过程中的关键问题，形成我国家族企业传承与发展的良性循环模式，帮助更多家族企业健康、持续地发展。

在家族企业的传承模式中，“传子”与“传贤”各有优劣。

许多家族企业，必须在亲人与能人之间作出选择。

具体权衡：血缘继承有利因素有很多，下面分析几个主要的方面：文化基础深厚。

我们知道，亲属是一种以血缘为纽带的社会关系，信任关系集中在血缘、姻缘、地缘及朋友熟人的狭小圈子里，陌生人之间很难建立起信任关系。

因此，家族企业在聘用职业经理人时总是矛盾重重，忧心忡忡，既想广揽贤能，又担心引狼入室。

家族企业总是与血缘关系和亲情关系纠结、牵扯在一起，剪不断，理还乱。

为了打破阻碍家族企业发展壮大的瓶颈，家族企业开始实施内部换血，重构企业组织，引进职业经理人参与企业管理，以求企业的可持续发展。

沃顿商学院管理系教授拉菲•阿密特和他的研究伙伴皮特•朗格教授进行的研究显示，由专业人士管理的企业平均来说要比由第二代继承人直接管理会表现得好。

从数据看，一定程度上说明专业人士管理有利于大企业的稳定发展。

因此，家族企业有必要引入职业经理人，分散过分集中的权力，发挥企业群体决策的优势，以提高决策的科学性。

从能力角度看，外部寻找要强于内部培养，因为外部的选择空间大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍容易出现才能萎缩现象。

但外部寻找的职业经理人与企业业主由于目标不一致，形成了两者的动态博弈关系，最终显示选择外部寻找职业经理人会使民营企业面临更大的风险。

通过分析“传子”与“传贤”这两种传承模式，我们发现，家族经营是企业发展的阶段选择而非持久的最优选择，从克服家族制弊端和企业长远发展角度而言，引入职业经理人是家族企业转型和社会化发展的必然选择。