金融控股公司的组织、管理模式及变化趋势

金融控股公司的组织、管理模式及变化趋势（一）金融控股公司的组织模式按照产品线来整合业务资源，是任何金融控股公司成立初期就直接面对的一个任务，是对按行业管理的进一步提升。

虽然行业化管理在某种意义上是按客户属性的一种划分方式，但很难适应目前客户跨行业集体化经营行为日益普遍的情况。

国际成熟金融控股公司基本按以下几大类产品线划分业务单元，即：商业银行(进一步可划分为零售银行和批发银行)——投资银行(进一步可划分为投资银行和证券交易)一财富管理(进一步可划分为财富管理和私人银行)——保险(进一步可划分为人寿保险和财产保险)。

值得注意的是，随着金融交叉的不断演化和金融工具的不断创新，对金融产品的分类成为一个动态的不断合理化的过程。

也就是说，金融控股公司有必要按照新的市场需求和客户需求重新界定产品线，从而可能打破当前各子公司间的产品归属和分类。

此外，简单地按照产品线进行业务资源整合是不能满足市场的竞争需要的，成熟金融控股公司奉行按客户为中心对产品线进行进一步的整合。

也就是说，业务单元仍然以产品为单位，但已经按照客户群进行细分。

当然，由于各家成熟金融控股公司在业务范围和经营理念上不同，在产品线具体划分时存在一定差别。

以保险为例，在花旗模式下，人寿保险是作为个人投资管理业务的一部分，而在ING，人寿保险就是一个独立的一级业务部门。

对业务单元进行划分之后，另一个组织结构上的问题就是，承担不同业务单元的主体是什么？这是目前主流金融控股公司之间的主要区别之一。

1．事业部制模式(1)典型的事业部模式德意志银行和瑞士银行典型的事业部制模式由所属的事业部门或业务部门承担不同的业务功能。

其中，最具代表性的就是欧洲大陆的德意志银行和瑞士银行(图1)。

图1 事业部模式(2)灵活的事业部模式——花旗、ING这一类金融控股公司以事业部模式为主，但出于历史沿革、监管需要或其他业务需求，保留了个别业务单元独立子公司的地位，或者在事业部的大框架下，由事业部再控制若干独立子公司(图2)。

图2 灵活的事业部模式如花旗在主要采取事业部模式的同时，为了确保投资报告的独立性，重建投资者信心而建立了美邦公司；而ING公司也是在主要事业部模式的同时，在具体某个事业部之下，保留了多个具体的附属子公司，以便在不同地区或领域进行细分后的业务操作。

比如“ING资产管理中心”下属的金融机构就包括：资产管理公司、巴林资产管理公司、不动产公司、私人银行、信托、私募股权合伙人公司等。

此外，因为在荷兰本土，保险是独立于投资银行和商业银行的特殊业务许可，因此，ING还设立了独立的ING Verzekeringen公司来满足对保险资金分业管理的监管需要。

但整体而言，无论是花旗银行还是ING集团，在公司管理中，处于主导地位的经营单位仍然是事业部。

灵活的事业部模式，也称为以事业部为主导的扁平管理结构1。

(3)过渡的事业部模式——三菱三菱东京采取子公司模式的同时，在控股公司和子公司之间增设了一层事业部结构。

由于双层组织结构只是其超越旧体制的途径，事业部才是其组织结构的目标，因此称为过渡的事业部模式(图3)。

1周丹，“企业集团组织结构的演变”，《商场现代化》，2007年第5期。

图3 过渡的事业部模式2．子公司模式(1)全球统一子公司模式瑞穗金融集团金融控股公司旗下承担业务单元功能的主体，或者基本的运营单位，主要是独立的子公司，而且在不同国家、地区的分支机构都统一为这些子公司的品牌。

此模式的典型代表为日本的瑞穗金融集团(见图4)。

图4 全球统一子公司模式(2)本土化子公司模式——汇丰、DBS承担业务单元功能的主体也是独立的子公司。

但与瑞穗的不同在于，由于业务的国际化程度更高，这一类公司在不同地区承担同一业务功能的子公司是不同的(见图5)。

典型的代表就是汇丰和DBS。

造成这种局面的历史原因是，这些海外机构基本是通过收购本地公司而获得的。

之所以保持其独立的品牌，主要与该类公司的经营战略有关。

以汇丰为例，其定位就是成为全球化的本土银行，因此其组织结构就不难理解了。

这类金融控股公司将被并购的业务原封不动地转为子公司，反映了以并购为导向的成长转变，其优点是短期内对当地业务影响较小，也有利于在形势不佳的情况下整体剥离和出售被并购的子公司。

但是组织监控的成本上升，品牌管理难度增加。

图5 本土化子公司模式由于金融控股公司本身业务的复杂性，加之各个国家和地区法律环境和市场格局的差异性，前述模式只是根据各金融控股公司主要特征抽象的若干典型，且相互之间并不具有排他性，例如以金融控股公司模式为主的金融集团会在局部地区采取例外的模式，现实中瑞士银行归为典型的事业部模式，但它在俄罗斯的投资银行业务就是采取了与当地机构进行合资设立子公司的方式。

任何一种典型模式都有其利弊，因而金融控股公司主体模式选择一定程度上反映了管理层的战略偏好，但为了适应市场金融控股公司实际采取的模式更注重灵活性，往往是典型模式的综合。

这对于研究**金融控股公司组织模式选择具有重要的指导意义。

(二)金融控股公司的管理模式1．水平式在水平式架构中，金融控股公司是唯一的管理型公司，它同时管理多家子公司(见图6)。

在这种模式下，控股公司在整个系统范围具有所有的管理职能，但由于管理战线过长，管理内容趋向于庞杂，往往面对不同地区不同需求，因此，其管理权的表面化是以牺牲部分对市场变化的适应能力为代价的。

图6 水平式管理架构当然，绝对的水平式架构只是理论上的一个假设，现实中的例子是汇丰控股。

2．垂直式在垂直式架构中，管理职能从金融控股公司到各行业的次级控股公司或事业部进行分配(见图7)。

金融控股公司负责集团层面的政策，包括资本的分配和增加、风险管理、人力资源。

而次级控股公司或事业管理总部依产品线设置，担当经营层面的职能。

图7 垂直式管理架构垂直式架构的一个重要特征是就以产品为导向，因此，虽然都是以本土化子公司为承担业务单元功能的经营单位，但水平式的汇丰控股与垂直式的DBS就有着很多显著的区别：(1)虽然都是本土化品牌，但水平式的汇丰控股以地区为导向，经常有多个公司在同一个地区从事相同业务，从而导致更多的企业管理费用，以及潜在的子公司之间竞争；而垂直式的DBS以产品为导向组织公司架构，使得公司的资本分配更加清晰，执行更容易。

(2)虽然都以子公司作为基层的经营主体。

但汇丰控股的水平式架构使权力更加集中，交叉销售更容易展开；而垂直式的DBS由于管理体系相对复杂，道德风险有所提高。

且缺乏组织间跨产品的沟通渠道，交叉销售难度增加。

(3)以产品为导向可能更适合于DBS这样地区性的金融控股公司，由于面对的主要市场——新加坡、香港地区甚至中国内地之间有着很多的文化相向性，因此，以产品为导向的垂直式组织结构有利于将一个市场的成功产品简单快速地复制到另一个市场。

而以地区为导向的水平式架构由于更多地考虑到地区间的差异性，因此更适合于汇丰控股这样地域跨度更大，又特别强调本土市场文化的金融控股公司。

3．矩阵式当市场环境既要求专业的金融服务，又要求针对独立的市场快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理(见图8)。

因为水平式结构强调纵向的信息沟通。

垂直式结构强调横向的信息流动，只有矩阵式才能将这两种信息流动在金融控股公司内部同时实现；在实际操作中，如果面临复杂和不确定的竞争环境，市场又是稀缺的，不同的产品线之间存在共享市场的压力，而客户也存在对多种产品打包服务的要求，那么矩阵式架构在不同的产品和服务之间灵活分配资源以适应不断变化的外界要求的优势就能充分体现出来。

图8 矩阵式管理架构矩阵式结构的出现原本是企业管理史的一次飞跃，但双重管理所需要的沟通技巧远高于传统的管理模式，双重管理结构的建立和维持都是对管理水平的一次挑战。

采用矩阵模式的典型代表是花旗集团。

对内而言，这种模式使得花旗集团有可能在不同的层次进行资本分配和风险管理。

对外而言，这种模式使得不同地区的目标客户群都有可能享有一站式的优质服务。

但由于实际执行中，纵向产品线的管理能力仍然处于主导地位，因此，交叉销售的效率会有所降低。

4．虚拟式虚拟模式是针对德意志银行而言的。

在德国的全能银行体系下，对银行的职能和股权设置都没有什么限制，因此在德国国内，德意志银行和大多数德国银行一样，在组织架构上只是一家银行而不存在什么控股公司。

但是在海外的某些地区，为了适应当地的法律环境，德意志银行会在形式上成立一个控股公司，然后各个业务单元的高级管理人员组成集团领导层，并以虚拟的控股公司的形式运作下属的业务单元。

因此，虚拟式架构本身只是对地区法律的一种适应，虚拟式架构只是一个外壳，在本质上更接近于矩阵式或垂直式(见图9)。

图9 虚拟式管理架构（三）金融控股公司组织结构的变化趋势近年来，世界先进的金融控股公司的发展出现了一些新的趋势。

对于**金融控股公司而言，以客户为中心划分产品线架构、采取事业部模式和矩阵式管理、母公司上市以及加强对子公司的绝对控制是未来值得借鉴的经验。

1．以客户为中心设计产品线、以产品线划分业务单元除了强调地方智慧的汇丰控股采取地区主导型外，无论是矩阵式的花旗集团还是垂直式的DBS，按照产品线来整合旗下的业务资源已经成为多数金融控股公司的共同选择：因为产品导向有助于提高专业化水平，有助于降低管理费用，也有助于加强对环境的适应能力。

更重要的一点，产品导向对传统子公司的改造是渐进的。

但产品线划分的内在逻辑应当是以客户为中心。

2．优先采用事业部模式在组织架构上，事业部模式而非子公司模式正在成为更多金融控股公司的选择。

采用事业部模式，有利于总公司进行一体化运营，统一调拨资源。

子公司与事业部相比，地位更为独立，局部利益也更为清晰，因此更容易出现业务单元间的利益分割：尤其是当子公司是相对控股公司或上市公司时，对少数股东的利益平衡必然会影响总公司的影响力和政策效率。

采用事业部模式，可以在各业务单元之间共享后台资源，包括所有后勤部门和IT部门。

这一方面有利于减少不必要的费用支出；另一方面，也有助于通过IT的统一规划、设计、建设和管理来促进各业务单元之间在客户资源、销售网络及内部管理资源上的共享。

采用事业部模式有助于对风险进行直接和统一的管理。

在子公司模式中，对子公司的控制是通过子公司董事会来间接实现的，因此对风险的管理也是间接和分裂的。

采用事业部模式，有利于延续和扩大品牌价值。

金融控股公司发生大规模并购行为后，在整合的初期，出于对不同企业文化尊重和本土化需要，总是会在一个相当长的时期内保留合并各方的品牌。

这种策略有助于维系老客户的忠诚度，但长远看，品牌之间的无序既不利于业务整合，也不利于在更大范围内的市场认知。

因此，最终向事业部模式的转型也是统一品牌管理的—种需要。

尤其是在金融行业，一个稳定、百年老店式的品牌战略有利于在更长远的时期内提升公司的吸引力和市场认同。