组织诊断报告
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所在部门是否制定工作计划
78.60%
10.70%
10.70%
制定
不制定
说不清
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
9
组织结构：太简化， 组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要
总经理 副总经理 副总经理 副总经理
•由于没有哪一个部门对 项目负总责，所以综合
总 人 经 力 理 资 办 源 公 部 室 部 部 部 务 二 一 部 财 理 理 营 划 管 管 经 计 程 程 发 工 工 开
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 22
圈子文化：不明显， 圈子文化：不明显，但存在
圈内人士
中高层管理人员中，司龄6年以上的早期创 业人员有16人，占中高层管理人员的4／5， 占据各部门的重要职位，对公司有绝对的控 制权，是公司的主流。 圈子内的人员对公司忠诚，成长背景相似， 价值观、处事方式趋同，能够充分信任，充 分参与决策和沟通，对彼此也很信赖了解， 长期共事配合默契、关系融洽。 面对挑战有些力不从心 知识结构不够全面 缺乏后备力量 创新力不够
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
7
业务计划： 业务计划：不规范
负责部门 项目开发流程整体计 划 月度工作计划 年度经营计划 日常收支计划 资金计划 施工计划 项目质量计划 材料供应计划 开发经营部 各部门 总经办 各部门 计划财务部 工程二部 有关部门 工程一部 存在的问题 细致程度还需进一步提高，及 时跟踪调整 不经常 不详细 支出提前预计不够，大多具有 临时性 指导性不够 无成文资料
A在当时的情况： 在当时的情况：
98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近 三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。
导致的结果： 导致的结果： 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。 项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没 有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结 构和管理模式上呈现明显不适应。
•资料分析法
•经验判断法
•头脑风暴法
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
3
导
读
总论
组织诊断
改进建议
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
4
战略规划： 战略规划：一度缺乏
历史背景： 历史背景： 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期 间发展壮大，实力迅速攀升。
是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺
• 员工成熟度 ： 是指个人对自 员工成熟度： 己的直接行为负责任的意愿 和能力，包括工作成熟度和 心理成熟度。 • 工作成熟度 工作成熟度是指一个人的知 识和技能。 • 心理成熟度 心理成熟度是指一个人做事 的意愿和动机。
• 中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都 中高层管理人员： 很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。 • 专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高， 专业技术人员： 17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成 熟度高但心理成熟度不够。 • 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。 工人：
怎样授权—— 技 怎样授权 巧和能力的问题
的职责范围、任务 关键点；选择合适 人选，明确开展工
权责不明 44%
是否愿意授权— 是否愿意授权— 态度和观 念的问题 授权问题不是“能不能” 而是“愿不愿”的问题， 缺乏授权：员工没有积极 性和主动性、成长缓慢不 能承担责任；领导事必躬 亲，不能脱离事务工作； 组织缺乏效率和适应能力。
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 16
因而， 领导方式应当是命令型 说服型、 领导方式应当是命令型、 因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与 型和授权型多种形式并举
说服型 参与型
说服 说服 参与
关 系
•c •b •a
型
与
•d •e
型
•a
型
•f
•b (25%) •c (17%) •d (45%) •e (58%) •f
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 12
授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学， 授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制 约了部门效率的发挥
授权不充分、不明确，各 岗位的工作职责不好界定， 导致关系、流程紊乱，关 授权要明确任务 系协调复杂。
内部关系协 调不好 21%
授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
14
指挥系统： 指挥系统：存在多头指挥现象
是否有多头领导现象
是否有越级指挥现象
35.70% 28.60% 28.60%
基本没有
41.4% 44.8% 13.8%
偶尔发生
7.10%
很常见
经常
有时
偶尔
没有
• 多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难 以担负起应负的职责
协调的事务往往会上升 到高层，于是总经理常 常陷于事务之中，难以 脱身
海运仓项目
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 10
总经理管理幅度： 总经理管理幅度：过宽
人力资源部 发展目标
。。。。。。部 发展目标
开发经营部 发展目标
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
… …
岗位 目标
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理
工作更多的是要靠领导进行安排和推动， 难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的 考核没依据，没有具体的指标和内容，凭 感觉和观察。
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A员工成熟度：参差不齐 员工成熟度： 员工成熟度
员工对目前工作的的态度
25.00% 45.45% 16.67% 100.00% 54.55% 58.33%
中高层管理人员
工人
管理和专业技术人员
很适合，并且有信心、有能力做好 不是我喜欢的工作，但是我能做好
Hale Waihona Puke Baidu
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合理
50%
• 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。 • 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
27.60%
激励手段。A大多数员工对自己的收
非常满意 还算满意 不太满意 很不满意
入是满意的，但71%的员工认为自己 晋升的可能性不大。所以，晋升渠道 不畅是造成激励不足的主要原因之一
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2002-8-12
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沟通： 沟通：效果有待提高
上下级是否经常交换意见 10.30%
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
20
管理制度的执行： 管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
34.5%
很常见
27.6%
后果： 后果： •造成制度失灵，管理出现随意性； •造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为； •没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。
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78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明 78.6%的员工认为所在部门制定工作计划， 的员工认为所在部门制定工作计划 各部门的计划意识还是可以的， 各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质 量上进一步提高， 量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
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管理制度：不够完善、合理， 管理制度：不够完善、合理，内容陈旧
A现行制度 现行制度：《规章制度》、《工程建设项目管理标准》、《部门经理规范》 现行制度
•《规章制度》是原华建房地产有限公司于1996年10月制定的《北京华建房地产有 《规章制度》 限公司规章制度》。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。 •《工程建设项目管理标准》是A置业公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内 《工程建设项目管理标准》 含五个标准分别是：＜通用管理标准＞、＜施工单位管理标准＞、＜勘察、设计 单位管理标准＞、＜工程设计单位管理标准＞、＜监理单位管理标准＞。该标准 内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。 •《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地 《部门经理规范》 产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部 门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
型 ALLPKU——A 2002-8-12 17
激励措施： 激励措施：力度不够
公司的激励措施是否足够 3.60%
员工认为个人晋升的可能性
28.60% 32.10%
42.90%
足够 尚可 不够
53.60%
比较大 不大 没有可能
39.30%
51.70% 6.90% 13.80%
对收入满意度
• 一般来说，晋升和提高收入是最好的
没有得到充 分授权 21% 人员素质低 14%
作的责权利，配备 必要的资源，进行 适当的培训，注意 过程监督与控制， 注意信息的反馈， 明确对经理人员的 监督和制约手段。
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
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部门职责：划分不清， 部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 21
公司凝聚力： 公司凝聚力：很强
是否愿意在东环长期发展
个人前途与东环前途的关系
75%
65.50%
27.60%
17.90% 7.10%
6.90%
很有关系
有点关系
关系不大
非常愿意 愿意 无所谓
•近92.9%的员工把自己的前途与A的前途密切联系在一起，说明绝大多数员工十分 关心A的发展，员工个人价值观与公司价值观趋于一致。 •93.1%的员工愿意在A长期发展，说明绝大多数员工对A的发展充满信心，对公司 的使命，核心价值观，战略发展目标等是高度认同的。
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 5
问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 55.2%的员工了解公司战略 说明公司战略是不够明确的
你是否了解公司战略
不知道
3.40%
不太了解
10.30%
大概了解
27.60% 55.20%
了解
员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。
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2002-8-12
6
目标计划体系：不完整， 目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学
公司战略发展目标
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
向上级请示时，你的上级是否还需向其上级请示 3.60% 14.30%
28.60% 53.60%
经常 偶尔 直接答复 说不清
集权： 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点： 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点： 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总 经理分管计划财务部， 部 总经理 总经理 ，
总 计 经 划 理 财 办 务 公 部 室 部 部 源 二 资 理 力 管 人 程
工 程 管
工 开 发 管理 经 理 营 一 部 部
管理
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
11
集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的 集权与分权：从整个公司来看， 集权模式
很难沟通
沟通，但不充分
41.40%
常常充分沟通
48.30%
• 沟通 沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现的基础，也是领导者 最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。 • 10.3%的员工认为上下级之间很难沟通；41.4%的员工认为有沟通但不充分。 因此A置业需要进一步提高沟通的效果。
★秘密
组织诊断报告
2002年8月12日
导
读
总论
组织诊断
改进建议
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2002-8-12
2
组织诊断的目的、 组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题，确 诊产生问题的原
范围
•计划
方法
•问卷调查法
•组织
•员工访谈法
•领导 因，制订出行之 有效的改善方案， •控制 以及实现改善方 案的措施； •文化
78.60%
10.70%
10.70%
制定
不制定
说不清
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组织结构：太简化， 组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要
总经理 副总经理 副总经理 副总经理
•由于没有哪一个部门对 项目负总责，所以综合
总 人 经 力 理 资 办 源 公 部 室 部 部 部 务 二 一 部 财 理 理 营 划 管 管 经 计 程 程 发 工 工 开
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圈子文化：不明显， 圈子文化：不明显，但存在
圈内人士
中高层管理人员中，司龄6年以上的早期创 业人员有16人，占中高层管理人员的4／5， 占据各部门的重要职位，对公司有绝对的控 制权，是公司的主流。 圈子内的人员对公司忠诚，成长背景相似， 价值观、处事方式趋同，能够充分信任，充 分参与决策和沟通，对彼此也很信赖了解， 长期共事配合默契、关系融洽。 面对挑战有些力不从心 知识结构不够全面 缺乏后备力量 创新力不够
ALLPKU——A置业组织诊断报告
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业务计划： 业务计划：不规范
负责部门 项目开发流程整体计 划 月度工作计划 年度经营计划 日常收支计划 资金计划 施工计划 项目质量计划 材料供应计划 开发经营部 各部门 总经办 各部门 计划财务部 工程二部 有关部门 工程一部 存在的问题 细致程度还需进一步提高，及 时跟踪调整 不经常 不详细 支出提前预计不够，大多具有 临时性 指导性不够 无成文资料
A在当时的情况： 在当时的情况：
98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近 三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。
导致的结果： 导致的结果： 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。 项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没 有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结 构和管理模式上呈现明显不适应。
•资料分析法
•经验判断法
•头脑风暴法
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导
读
总论
组织诊断
改进建议
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战略规划： 战略规划：一度缺乏
历史背景： 历史背景： 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期 间发展壮大，实力迅速攀升。
是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺
• 员工成熟度 ： 是指个人对自 员工成熟度： 己的直接行为负责任的意愿 和能力，包括工作成熟度和 心理成熟度。 • 工作成熟度 工作成熟度是指一个人的知 识和技能。 • 心理成熟度 心理成熟度是指一个人做事 的意愿和动机。
• 中高层管理人员：约55%的工作成熟度和心理成熟度都 中高层管理人员： 很高，约45%的是心理成熟度很高，但工作成熟度不够。 • 专业技术人员：58%的工作成熟度和心理成熟度都很高， 专业技术人员： 17%的心理成熟度高但工作成熟度不够，25%的工作成 熟度高但心理成熟度不够。 • 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。 工人：
怎样授权—— 技 怎样授权 巧和能力的问题
的职责范围、任务 关键点；选择合适 人选，明确开展工
权责不明 44%
是否愿意授权— 是否愿意授权— 态度和观 念的问题 授权问题不是“能不能” 而是“愿不愿”的问题， 缺乏授权：员工没有积极 性和主动性、成长缓慢不 能承担责任；领导事必躬 亲，不能脱离事务工作； 组织缺乏效率和适应能力。
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因而， 领导方式应当是命令型 说服型、 领导方式应当是命令型、 因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与 型和授权型多种形式并举
说服型 参与型
说服 说服 参与
关 系
•c •b •a
型
与
•d •e
型
•a
型
•f
•b (25%) •c (17%) •d (45%) •e (58%) •f
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授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学， 授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制 约了部门效率的发挥
授权不充分、不明确，各 岗位的工作职责不好界定， 导致关系、流程紊乱，关 授权要明确任务 系协调复杂。
内部关系协 调不好 21%
授权问题是部门效率发挥 的关键制约因素
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指挥系统： 指挥系统：存在多头指挥现象
是否有多头领导现象
是否有越级指挥现象
35.70% 28.60% 28.60%
基本没有
41.4% 44.8% 13.8%
偶尔发生
7.10%
很常见
经常
有时
偶尔
没有
• 多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难 以担负起应负的职责
协调的事务往往会上升 到高层，于是总经理常 常陷于事务之中，难以 脱身
海运仓项目
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
ALLPKU——A置业组织诊断报告 2002-8-12 10
总经理管理幅度： 总经理管理幅度：过宽
人力资源部 发展目标
。。。。。。部 发展目标
开发经营部 发展目标
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
… …
岗位 目标
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理
工作更多的是要靠领导进行安排和推动， 难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的 考核没依据，没有具体的指标和内容，凭 感觉和观察。
ALLPKU——A置业组织诊断报告
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A员工成熟度：参差不齐 员工成熟度： 员工成熟度
员工对目前工作的的态度
25.00% 45.45% 16.67% 100.00% 54.55% 58.33%
中高层管理人员
工人
管理和专业技术人员
很适合，并且有信心、有能力做好 不是我喜欢的工作，但是我能做好
Hale Waihona Puke Baidu
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合理
50%
• 业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。 • 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
27.60%
激励手段。A大多数员工对自己的收
非常满意 还算满意 不太满意 很不满意
入是满意的，但71%的员工认为自己 晋升的可能性不大。所以，晋升渠道 不畅是造成激励不足的主要原因之一
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沟通： 沟通：效果有待提高
上下级是否经常交换意见 10.30%
ALLPKU——A置业组织诊断报告
2002-8-12
20
管理制度的执行： 管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
34.5%
很常见
27.6%
后果： 后果： •造成制度失灵，管理出现随意性； •造成奖惩不当，不是依靠制度的力量来激励和约束员工行为； •没有公平、透明的制度规则，员工缺乏明确的行为导向。
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78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明 78.6%的员工认为所在部门制定工作计划， 的员工认为所在部门制定工作计划 各部门的计划意识还是可以的， 各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质 量上进一步提高， 量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用
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管理制度：不够完善、合理， 管理制度：不够完善、合理，内容陈旧
A现行制度 现行制度：《规章制度》、《工程建设项目管理标准》、《部门经理规范》 现行制度
•《规章制度》是原华建房地产有限公司于1996年10月制定的《北京华建房地产有 《规章制度》 限公司规章制度》。共八篇，39页。制度内容比较粗，许多已不符合现在的情况。 •《工程建设项目管理标准》是A置业公司于2001年9月制定的。共七章，24页。内 《工程建设项目管理标准》 含五个标准分别是：＜通用管理标准＞、＜施工单位管理标准＞、＜勘察、设计 单位管理标准＞、＜工程设计单位管理标准＞、＜监理单位管理标准＞。该标准 内容不够详实，操作性不是很强，有待于进一步的完善。 •《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地 《部门经理规范》 产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部 门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
型 ALLPKU——A 2002-8-12 17
激励措施： 激励措施：力度不够
公司的激励措施是否足够 3.60%
员工认为个人晋升的可能性
28.60% 32.10%
42.90%
足够 尚可 不够
53.60%
比较大 不大 没有可能
39.30%
51.70% 6.90% 13.80%
对收入满意度
• 一般来说，晋升和提高收入是最好的
没有得到充 分授权 21% 人员素质低 14%
作的责权利，配备 必要的资源，进行 适当的培训，注意 过程监督与控制， 注意信息的反馈， 明确对经理人员的 监督和制约手段。
ALLPKU——A置业组织诊断报告
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部门职责：划分不清， 部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
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公司凝聚力： 公司凝聚力：很强
是否愿意在东环长期发展
个人前途与东环前途的关系
75%
65.50%
27.60%
17.90% 7.10%
6.90%
很有关系
有点关系
关系不大
非常愿意 愿意 无所谓
•近92.9%的员工把自己的前途与A的前途密切联系在一起，说明绝大多数员工十分 关心A的发展，员工个人价值观与公司价值观趋于一致。 •93.1%的员工愿意在A长期发展，说明绝大多数员工对A的发展充满信心，对公司 的使命，核心价值观，战略发展目标等是高度认同的。
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问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略， 55.2%的员工了解公司战略 说明公司战略是不够明确的
你是否了解公司战略
不知道
3.40%
不太了解
10.30%
大概了解
27.60% 55.20%
了解
员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。
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目标计划体系：不完整， 目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学
公司战略发展目标
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
向上级请示时，你的上级是否还需向其上级请示 3.60% 14.30%
28.60% 53.60%
经常 偶尔 直接答复 说不清
集权： 集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点： 优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。 缺点： 缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总 经理分管计划财务部， 部 总经理 总经理 ，
总 计 经 划 理 财 办 务 公 部 室 部 部 源 二 资 理 力 管 人 程
工 程 管
工 开 发 管理 经 理 营 一 部 部
管理
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集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的 集权与分权：从整个公司来看， 集权模式
很难沟通
沟通，但不充分
41.40%
常常充分沟通
48.30%
• 沟通 沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实现的基础，也是领导者 最重要的日常工作。没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。 • 10.3%的员工认为上下级之间很难沟通；41.4%的员工认为有沟通但不充分。 因此A置业需要进一步提高沟通的效果。
★秘密
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导
读
总论
组织诊断
改进建议
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2002-8-12
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组织诊断的目的、 组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题，确 诊产生问题的原
范围
•计划
方法
•问卷调查法
•组织
•员工访谈法
•领导 因，制订出行之 有效的改善方案， •控制 以及实现改善方 案的措施； •文化