万达四代商业模式研究
万达商业模式分析PPT课件
体项目,开业19 个 • 实现300 亿元的销售,净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段: • 1988 年,进行住宅建设 • 1992 年,改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年,进入足球领域,获得市政府支持,
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年,2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品: • A.产品模式:单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积:5 万平方米左右 • D.业态:购物功能组合 • E.主力商家:超市+家电+影院
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• 2.融资渠道:
• (1)银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• (2)国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让,涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者(10亿左右)
• (3)销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策:a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学, • c租金过低,忽视经营, • d动线规划普遍较差,独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品:
• A.产品模式:综合体,盒子+街区+高层的 组合
万达广场系列分析
第二代万达:
四代
城市片区或“新城”
区位:城市中心→新区中心
第三代万达:
选址
一代
城市核心商圈
二代
城市核心商圈
万达广场 三代 城市副中心或新区中心
第四代万达:
四代
城市中心文化区或几何 中心城区
选址:市中心到新区
万达选址变化的原因
1 ) 中心城市的核心商圈万达已基本布局了,开始选择次级商圈发展; 2 ) 城市副中心及新区的土地一般成本低,规模较大, 可以开发多种产品,降低开 发险; 3 ) 在城市副中心及新区开发大型综合体,可以获得政府较好的政策优惠。
广州白云万达广场
业态特色(三代):体验式消费
体验式消费(文化娱乐和飠饮)要大于50%
在商业步行街划分出临时飠 饮的露天位以满足顾客的体 验式消费
上海亓角场万达广场实景图
万达第四代产品分析
武汉汉街 南宁万达茂
总平面图(万达武汉中央文化区)
功能分区图(万达武汉中央文化区)
鸟瞰图(万达武汉中央文化区)
立面亮点(四代):建筑照明装置
建筑照明装置被集成到了建筑外围护结构的42333个球体当中。在每个球体种, LED固定装置都将光线射到层压玻璃上,从而生成发光的囿形斑点。同时,位于球 体后侧的第二组LED灯在背板上创造了漫射照明的效果。在这17894平方米的媒体 立面上总共使用了31万盏LED灯。对于这些灯的各种可能的组合和控制创造了丰富 多彩的媒体照明效果以及千变万化的灯光变化顺序编程,配合了汉街万达广场的使 用,起到了活跃氛围的效果。
5万㎡(纯商业) 10-15万㎡(纯商业)
50-100万㎡ 写字楼4.6万㎡
公寓式办公楼7.0万㎡
五星级酒店4.5万㎡ 商务酒店0.8万㎡ 综合大商业17.4万㎡
地产巨头的华丽转身——万达
地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产,我们不得不说万达集团。
1988年万达还是一家地方性地产公司,如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业,可以说,其创新之路就是其成功之路。
本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源,试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。
一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年,万达共经历了四次战略中心的转移,每次战略中心的变化,可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。
1 地方地产到多元化经营成立之初的万达,是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司,1989年,万达承办了不被看好的北京街老城区改造,并在设计上积极大胆创新,良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。
1993年,由地方企业转向全国性企业,其经营业务开始从地产向多领域发展:机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题,企业向多元化综合经营的方向转变。
2多元化经营到商业地产为主2000年,万达决定放弃多元化经营战略,回归到地产主业,重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业,但同万科坚持做住宅地产不同,这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。
2001年,万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式,万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局,商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。
3 商业地产为主到文化地产为主2006年,万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
2009年,万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。
2012年,注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。
打造文化旅游成为万达新的支柱产业,发展文化旅游和地产双驱动的模式,成为万达集团新的战略发展方向,集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。
4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页,第四次转型参考万达官网()首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。
万达商业模式分析
• C.好处分析:有面子 • 1.抬高万达拿地身价 • 2.扩大购物广场知名度 • 3.提高销售部分投资回报 • 4.促进剩余商业招商 • 5.转嫁资金、销售风险 • 6.缩短商业项目孵化期
万达商业模式分析
• 4.品牌发展战略 • A.长期美誉度:2002年,房地产界一个提出
做百年企业 • B.销售营销宣传与商业经营相结合:既注
后期业态调整形成较大支持
万达商业模式分析
• 2.订单模式与商业模式的配合: • ①联合发展:共同选址,信息共享 • ②平均租金:按城市等级分租金 • ③先租后建:招商在前,建设在后,或者叫
“做对程序”。 • ④技术对接:也叫共同设计
万达商业模式分析
• 3.战略合作伙伴 • A.三个标准: • ①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企
组合 • B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、
城市的开发区及 CBD • C.总面积: 40—80 万㎡ • D.业态: 24小时不夜城+集成功能组合 • E.主力商家:百货+超市+家电+美食+影院
万达商业模式分析
• F.建筑设计特点: • 1)多功能的城市开发 • 2)街坊式的街区布局 • 3)大型市民广场 • 4)地标式的城市建筑
速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润 • 2.文化产业:①商业项目“吸客”业态组合②
提高经营利润③产业链向电影业上游延伸 • 3.五星酒店:低价与拿地门槛+城建配套支
持+项目品牌溢价+高端资源
万达商业模式分析
• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年,2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
万达分析
Gemdale Corporation 科学筑家天津金地国际广场商业分析报告“万达模式”浅析一、万达模式:“万达”被人们所认识,是异地扩张初期,在01年前后,是所谓的“万达一代产品”时期。
(和其他所有开发商一样,介入商业地产之初也没有成熟的策略,都是”卖铺套现”,作原始资本积累)。
然而不久(03年),卖铺套现弊端很快显现,地产套利掩盖不了商业培养缺位的实事,商业市场参与主体——品牌商家,并没有成为购买商铺的主体,散兵游勇的投资客,撑不起商业大厦二、全国布局面临“短板”:万达在同期与开始布局全国的品牌地产商相比,并没有住宅项目规模开发和产品的优势,品牌知名度局限在地区范围内并不具备拿地的品牌竞争力,企业没有做大、做快的品牌基础,系统风险大。
▼契机:02-04年间全国各地“经营城市”被地方政府举为大旗,给了万达历史机会。
“经营城市”不仅需要卖地皮,还要有产业,尤其是第三产业、服务业、商业的升级与改造,然而,各地政府无法充当“营造商业平台”的角色,更没精力去整合商业。
▼生存空间“显现”万达作为企业,此时可以名正言顺的搭建“商业”平台,有了平台就可以“整合服务业和商业”。
▼借力:——万达利用政府渴望经营城市的“需求”——政府可以获得更多的卖地以外的额外“红利”例如:招商引资、就业、城市升级,消除卖地财政的舆论压力等。
——04年到09是中国货币宽松政策黄金期(融资额度不断放大)。
——作为政商合作的“默契”,政府会将“优化后”的项目“协议给万达”。
▼政府利益:——土地出让综合收益——商业服务业升级收益——解决就业——万达地块周边土地溢价带来的土地出让收益的溢价▼万达利益:——获得拿地的竞争优势——商业配套后住宅的溢价收益“万达”出来混!也要还!一、“利益”代来的“风险”“风险”有点像经典物理学里的”能量守恒定律“——不消失,只转移。
事实上,在这一”政商合作“的交易中,万达解决了同行竞争的系统风险,确承担了较大的市场风险和操盘压力。
以“文商旅”为核心的地产开发—万达第四、五代产品专题研究
商业产品线
产品不断升级,万达已经完成从单一购物中心向大型商业文化购物公园的转变。
第四代 第三代
称为“万达城”,比第三代规模更大,投资更大,增加旅 游文化等主题;包含65万方的核心商业模块。
万达城市综合体产品。通过住宅,公寓、写字楼、商业外街等 可售物业的回笼资金;总规模在40-80万方。
第二代
第一代
第一代
向空中发展,一般是 一个5万平方米左右的单体楼, 地下为停车场,第一层开设精品店,二层、三层 租给沃尔玛,四层是家居广场或电影城;
类别
产品种类
第一代
纯商业
第二代
纯商业
第三代
商业、酒店、写字楼、住宅
选址
核心商圈黄金 地段
约5万㎡ 购物功能组合 超市+家电+影 院
核心商圈黄金 地段
约15万平方米 购物功能组合 超市+建材+家 电+影院 多个盒子组合 式
第一代万达的简单升级,从原来的“主力店驱动型的单体商业” 进化为“主力店驱动型的多个单体商业”,总规模在12-15万方;
第一代万达,通俗讲就是一个“商业大盒子”:单层面积500010000方不等,一般为地上4层,总规模3-5万方不等;
产品特征
万达经历了三代产品发展之后,开始向体量更大、功能更全、体现“文化、休闲、购物” 为一体 的商业综合城发展,并逐步向线上综合体延伸。
汉的中央文化区是第四代万达的先行者,其 各项指标和规划均符合“万达城”的概念。 万达全国的项目按级别分为A+,A,A-,
B+,B等几个等级,中央文化区是全国唯一
的A+级别。 中央文化区总体规划
核心标准模块
核心标准模块=15万方购物中心+20万方以上写字楼+10万方以上酒店+10万方休闲街区+10万 方娱乐中心。
万达广场模式
万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献:一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面:联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障;另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式:先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛+万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘:三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓:商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合;同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是:合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。
一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析
一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析(组图)近年来万达的成功引得无数人研究模仿,有关万达模式的研究文章屡见不鲜。
本人深耕华中区商业地产多年,尤其是华中商业重地武汉(目前已开业5个万达,江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街,未来预计要开10个万达),二三四代万达均有开业运营的项目,全国独有。
长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次,对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习,不敢妄称专家,现仅就这四代万达的商业规划略说一二,与众分享交流。
第一代万达:长沙解放西路万达(悦荟广场)说到第一代万达,有一段往事不可回避。
2005年前后,正是万达大力扩张的时期,万达计划赴港发行Reits上市却未果。
澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机,也是因缘巧合,双方当时一拍即合。
麦格理通过贷款,向万达购买了9座万达广场(项目招商信息)(分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连)。
2005年的万达正是大力发展急需血液的时候,资本市场筹资无果,加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场,资金压力巨大。
与麦格理达成协议,并借此套现31亿。
在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后,双方协议分手。
上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。
现在来看,这9个万达广场,全部位于城市最核心的商圈,目前估值应该远超当年的31亿。
不过话说回来,正是凭借当年的31亿现金,万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模,对双方来说也可谓双赢。
第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈,黄兴南路步行街和解放西路交汇处,紧邻长沙黄兴路步行街,交通线路纵横交错,人流如织。
项目占地1.8万平方米,总建筑面积约5万平方米。
所谓第一代万达,通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等,一般为地上4层,总规模3-5万方不等,一楼分割销售,二三楼标配为沃尔玛超市,四楼标配为万达影院+大玩家电玩,加上部分餐饮。
解析万达广场的商业模式
解析万达广场的商业模式:“以售养租”是资金核心 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句核心提示:“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区,一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求,整合区内落后零散的商业格局,并通过“以售养租模式”持续扩张。
“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区,一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求,整合区内落后零散的商业格局,并通过“以售养租模式”持续扩张。
“大连万达集团”创立于1988年,现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。
2010年企业的资产达到1000亿元,年销售额600亿元。
公司的主营业务,是商业地产投资及运营管理。
它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场(项目招商信息)”命名的城市综合体,目的是打造“一座万达广场,一个城市中心”。
举个例子来说,2010年济南“万达广场”开业,总建筑面积约100万平方米,总投资额60亿元,包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。
该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素,一站式满足顾客消费需求,将区域内原本落后零散的商业格局有效整合,成为济南最大的商业集群。
万达商业地产的运作,分为前、中、后三个阶段。
前期,它凭借与政府的良好关系拿到低价土地,倚赖银行及麦格理私募等融资,在开工前与国际品牌主力店签约。
对自己持有的物业,它聘请国际一流设计公司进行设计,使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。
中期,万达选择长期战略性伙伴作为施工单位,目前基本是中建、中铁两家。
由于它与施工企业有战略协议,每年都能保证建筑企业的施工量,因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。
同时,公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商,并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。
后期,万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。
投资的高级酒店,采用“自持物业、委托经营”的方式,与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
万达商业地产四代产品研究分析报告
万达集团第四代产品1、万达产品链:第一代:单店单店模式是商业广场的形式,面积在5万平方米左右,出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,而将每个项目约20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代:组合店万达第二代产品主要以购物中心(Mall)的形式出现,面积在15万平米左右,业态有百货、超市、影院等五六个主力店,整体属于纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时,零售类比例仍偏大,占总经营面积80%以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售,溢价变现。
第三代:城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等,集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,形成独立的大型商圈,面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售,但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式,有效解决了资金支持问题。
第四代:万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群(2家星级酒店和3家以上经济型酒店)+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人,被赋予更多的文化、旅游、观光内涵,同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国,这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果,因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力,其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性,更不具有被复制的可能。
不过,也有业内人士表示,万达第四代产品规模过于庞大,已从简单的商业运营偏向于城市运营,能否找到合适的上游供应商填满项目,仍存在一定风险。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业,中国商业的旗舰,亚洲首富王健林的根本,他的商业地产模式是怎样的呢,看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了!万达商业地产模式深度分析:万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因,但在潮落之后,万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年,万达集团董事长王健林表示,"保守估计,我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时,王健林的底气从何而来?要知道,万达商业地产还未上市,其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月,王健林在接受媒体采访时表示,"现在商业地产火,绝对是暂时现象,就是个别投资者的预期还没有改变,觉得住宅不能炒我炒商铺吧,但是如果这个风向一改变,他就啥也不炒了。
基于这种情况,我们上半年就维持少拿地、不拿地,如果上半年的销售掉到2万亿以内,全年肯定会出大问题,那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月,王健林就改变了说法,"现在是最后的机会,可以做大市场份额,可以积累经验,可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么,在最后这个如此之短的时间窗口内,王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说,"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一,但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为,万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了,而应扎扎实实地提高自己的运营能力,才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场,而至2010年,已开业的万达广场只有27个。
也就是说,现在至2012年期间,万达在建和新建的万达广场数量就达到54个,这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明,其也面临着巨大的资金压力。
万达集团发展战略及商业运作模式研究
万达集团发展战略及商业运作模式研究万达集团发展战略及商业运作模式研究摘要:本文通过对万达集团发展战略及商业运作模式进行研究,对其成功原因进行深入分析。
万达集团在过去几十年中取得了显著的成就,积极应对市场竞争,注重多元化发展和创新,不断拓展业务范围,使其成为中国最大的地产开发商及商业运营商之一。
一、引言万达集团是中国知名企业,成立于1988年,由王健林创办,总部位于中国北京市。
其主营业务包括商业地产开发、物业管理、金融投资、文化产业投资等多个领域,涉及范围广泛。
本文旨在研究万达集团的发展战略及商业运作模式,揭示其成功的背后因素。
二、万达集团发展战略的演变1. 多元化战略万达集团在成立初期主要以地产开发为主,但随着市场竞争的加剧,万达逐渐加大投资力度,迅速拓展了多个领域,实现了多元化发展。
通过投资并购、合作等方式,万达集团成功地进入了商业运营、文化旅游、金融等领域,为企业带来了更多发展机会。
2. 国际化战略随着中国经济快速发展,万达集团意识到国际市场的重要性,积极开展国际化战略。
通过收购海外企业、开拓海外市场,万达成功进军美国、英国、澳大利亚等发达国家,实现全球化布局。
国际化战略使万达集团走出中国,获得更多的机会和资源,为企业增长提供了强大动力。
三、商业运作模式的研究1. 多层次商业模式万达集团以商业地产开发为核心,通过引进国内外优质品牌、提供综合商业服务等方式,打造了多层次的商业模式。
万达广场作为旗舰项目,将商业、文化、娱乐等要素集于一体,满足消费者多层次需求,形成了独特的商业氛围,取得了良好的市场反响。
2. 金融运作模式万达集团致力于金融投资,在项目开发、运作过程中采取独特的金融运作模式。
通过与银行、保险公司等机构合作,实现资金的优化配置和风险的分散,提高项目的资金利用效率。
同时,万达还通过金融投资获得更多的收益,增加企业的盈利能力。
3. 文化旅游模式万达集团重视文化产业的发展,将文化与旅游结合起来,形成了独特的文化旅游模式。
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链:第一代:单店单店模式是商业广场的形式,面积在5万平方米左右,出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力,而将每个项目约20%的物业用于销售,来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代:组合店万达第二代产品主要以购物中心(Mall)的形式出现,面积在15万平米左右,业态有百货、超市、影院等五六个主力店,整体属于纯商业定位,除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时,零售类比例仍偏大,占总经营面积80%以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售,溢价变现。
第三代:城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等,集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体,形成独立的大型商圈,面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售,但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式,有效解决了资金支持问题。
第四代:万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群(2家星级酒店和3家以上经济型酒店)+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人,被赋予更多的文化、旅游、观光内涵,同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国,这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果,因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力,其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性,更不具有被复制的可能。
不过,也有业内人士表示,万达第四代产品规模过于庞大,已从简单的商业运营偏向于城市运营,能否找到合适的上游供应商填满项目,仍存在一定风险。
《大型购物中心的商业模式创新研究文献综述3200字》
大型购物中心的商业模式创新研究文献综述目录1.商业模式内涵及构成要素研究 (1)2.有关商业模式创新的研究 (2)3.有关沉浸式体验发展历程与特点的研究 (3)参考文献 (4)1.商业模式内涵及构成要素研究商业模式最早出现在20世纪50年代,直到21世纪才被学者们深入研究。
由于研究视角的不同,学者们还没有形成统一的商业模式研究概念。
从现有的研究来看,商业模式的概念分为三种类型,即盈利模式理论、价值创造理论和系统理论。
1.盈利模式理论。
多位学者认为,商业模式是企业获取利润的逻辑。
黄培和陈俊芳(2004)将商业模式定义为公司从其商业活动中获取利润的标准公式。
他把它比作一个市场,它就像一个有机水,而商业模式就像一个泵,公司用它来不断抽水,并把它转化为自己的收入和利润[1]。
2.价值创造理论。
Shafer S. M., Smith H. J., Linder J. C. (2005)根据模式的定义,商业模式被定义为公司创造以及维持公司在市场上创造价值为目标的核心逻辑,商业模式作为公司的一项战略决策[2]。
纪雪洪(2017)认为,商业模式的本质是对企业价值创造逻辑的描述[3]。
曾萍(2017)用黑匣子来比喻商业模式,资源输入黑匣子,可以输出价值,他认为企业实现市场价值的方式就是商业模式[4]。
3、体系论:学者们从系统的角度定义商业模式。
刘刚(2017)认为,商业模式包括公司的一系列措施,包括为公司健康运行创造的一些基本条件和各种运营措施[5]。
陈红华(2018)认为,商业模式是核心界面元素的有意义的组合[6]。
魏炜(2012)认为,商业模式本质上是一种利益相关者的交易结构[7]。
马志坚(2014)认为,商业模式是对公司运作方式的一种创造性的整体概念,它整合了一系列的制度设计,以有效平衡不同方面的利益[8]。
基于以上对商业模式的定义,本文认为,商业模式是一套关于公司如何定位自己及其商业活动的系统性协议,以便在关键资源和能力的基础上为客户、合作伙伴和自己的底线有效实现价值。
商业街模式分析(万达、龙湖、华润润街)
220-280元/平米/月(2011年数据)
售价
主力户型商铺为40-60 m2铺位,销售的铺位几乎是200 m2以上的,销售均价达到5-6万元/m2 。而当时白
云新城区域内其他敞开式社区商铺售价则处于1.5万-2万元/m2之间 业种
主要有服装、餐饮,生活配套三大业种,按面积划分,分别占比20%-30%,40%-60%及20%-25%
由时尚潮流馆、精品潮流街、
特色美食街、儿童亲子馆、特 色美食街、大型餐饮娱乐街区 及中高端零售、生活服务街区 七大功能板块组成 定位
与万象购物中心形成功能互补
体量
时尚潮流馆18,000 m2
儿童亲子馆6,000 m2 美食街6,000 m2 餐饮娱乐旗舰店12,000 m2 临街商业店25,000 m2
占地12万m2 ,总建筑面积约100万m2 一期约57万m2 ,包含35万m2万象城购物中心
一期、7万m2象润街一期(商业街)及15万m2 写字楼群
二期约43万m2 ,包括万象城购物中心二期、万
象润街二期(商业街区MALL),超五星级酒店 、顶级写字楼及城市高档住宅
39
重庆万象润街 润街概况16ຫໍສະໝຸດ 城市步行街白云金街
17
18
万达金街
生存现状
南京万达金街(第一代) 经营现状
室内外客流量及整体经营情况反差较大
全国性连锁零售品牌商户及部分特色餐饮商户经营状况良好,个体加盟商户经营困难 经营困难商户提出租金扶持要求 管理运营能力低下
福州万达金街(第二代) 经营现状
经营困难商户提出租金扶持要求
14
广州白云万达 金街店铺工程条件
层数为2-3层 面宽约4.2m,进深9.9m,单开间商铺使用面积40 m2 /层
万达广场产品模式研究(干货)
贷款额约为年租金的6倍,期限7-10年
第三代产品——产品分析
建筑规划——室内步行街
第三代万达组成示意
室内步行街规划要点
建筑平面规划上,通过室内步行街和中庭,经过科学合理的动线设计将万达百货、 国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机地联系起来, 互相补充,人流共享。 可以说,这条室内步行街,是万达购物中心的灵魂。
第四代 第三代 第五代
在第三代基础上以轻 资产模式运营 时间:2015年起
时间: 2006-至今 产品种类:商业、酒店、办公、住宅 规模:40-80万㎡ 建筑形态:城市综合体 主力商家:百货+超市+家电+美食+影院
第一代产品
第一代产品——单体店
第一代万达——“商业大盒子”
总规模3-5万方,一般为地上4层,单层面积5000-10000方; 一楼分割销售,二三楼标配为沃尔玛超市,四楼标配为万达影院+大玩家电玩, 加上部分餐饮。
整体定位:在整体功能定位上,逐 渐强化生活化、休闲化、娱乐化、 体验化、家庭化、创新化、服务化。
规划设计:在强调商业氛围的同时,增加 文化元素、旅游元素等;室内步行街沿线 要富于变化;在现有第三代产品楼层的基 础上,再尝试整体或局部增加一层。
第四代 定位方向探索
金融产品化:当发展到一定规模,就可 以入股一家民营制银行,那与银行的跨 界合作内容就不仅限于贷款业务,还可 开发金融衍生品。
第四代产品——产品分析
发展趋势
更具有不可复制性 更受政策及地方政府 欢迎与支持
将成为城市名片
第五代产品
第五代产品——轻资产模式(立足于3.0版本)
“万达集团与快钱共同打造的物业众筹项目“稳赚1号”即将 上线公开发售,投资金额1000元,即可享受万达广场净物业收 入及物业增值双重收益,预期年化收益达12%以上。”
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一、二、三、四代万达广场商业规划研究近年来万达的成功引得无数人研究模仿,有关万达模式的研究文章屡见不鲜。
本人深耕华中区商业地产多年,尤其是华中商业重地武汉(目前已开业5个万达,江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街,未来预计要开10个万达),二三四代万达均有开业运营的项目,全国独有。
长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次,对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习,不敢妄称专家,现仅就这四代万达的商业规划略说一二,与众分享交流。
第一代万达:长沙解放西路万达(悦荟广场)说到第一代万达,有一段往事不可回避。
2005年前后,正是万达大力扩张的时期,万达计划赴港发行Reits上市却未果。
澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机,也是因缘巧合,双方当时一拍即合。
麦格理通过贷款,向万达购买了9座万达广场(分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连)。
2005年的万达正是大力发展急需血液的时候,资本市场筹资无果,加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场,资金压力巨大。
与麦格理达成协议,并借此套现31亿。
在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后,双方协议分手。
上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。
现在来看,这9个万达广场,全部位于城市最核心的商圈,目前估值应该远超当年的31亿。
不过话说回来,正是凭借当年的31亿现金,万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模,对双方来说也可谓双赢。
第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈,黄兴南路步行街和解放西路交汇处,紧邻长沙黄兴路步行街,交通线路纵横交错,人流如织。
项目占地1.8万平方米,总建筑面积约5万平方米。
所谓第一代万达,通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等,一般为地上4层,总规模3-5万方不等,一楼分割销售,二三楼标配为沃尔玛超市,四楼标配为万达影院+大玩家电玩,加上部分餐饮。
通过与沃尔玛的战略合作,利用超市大卖场的聚客力带动人流,促进一楼商铺的销售回款。
四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。
万达借此开创了订单式商业地产的先河。
其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜,成功和失败的案例比比皆是。
第一代万达商业规划简单,便于快速复制。
但缺点是仅凭一楼铺位散售,难以支撑万达快速开发的现金流。
这也是第一代万达难以为继,最后不得已壮士断腕的原因。
第二代万达:武汉江汉路万达(悦荟广场)第二代万达的代表作——江汉路万达广场(悦荟广场)于2004年12月开业,项目位于汉口中山大道,是武汉首个集购物、餐饮、休闲、家电等于一体的Shopping Mall。
总建面约13万m²。
物业组成及业态分布A栋为自持物业,引进大洋百货;B栋一层为分割散售商铺,以年轻时尚的零售服饰、休闲餐饮及快餐、娱乐为主;二三层为沃尔玛超市、四层为工贸家电;C栋一层为分割散售商铺,以年轻时尚的零售服饰、休闲餐饮及快餐为主;二层为万达影城。
B座一楼平面分布图 C座一楼分布图B座一楼租金:300-600元/㎡/月 C座一楼租金:400-1300元/㎡/月笔者注:看到没有,这就是传说中的蚂蚁铺。
早期的万达做商业地产还是用的住宅开发商的思维。
江汉路万达(悦荟广场)是江汉路商圈体量最大、业态最为丰富的商业项目,经过8年的运营发展,该项目已经成为江汉路商圈的一个重要标志。
所谓第二代万达,笔者认为,从规划来看,仅仅是第一代万达的简单升级而已。
从原来的“主力店驱动型的单体商业”,进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。
具有最好展示面的A座整体租赁给了大洋百货;B座和C座其实就是一代产品的分拆强化,分别利用沃尔玛和万达影院的主力店聚客力提升一楼的散售价格。
第二代产品的规模更大,可销售面积更大,但仅仅停留在一代卖一楼,二代卖2个一楼这种简单相加。
其实质和一代没有本质的区别。
第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。
另外说个有趣的现象:位置更佳的B座首层租金与C座相比有不小的落差。
什么原因:B座主力店为沃尔玛和工贸家电,C座主力店为万达影院(年票房排进全国十强)。
江汉路商圈主力消费人群为15-30岁的学生及年轻时尚的上班族。
而沃尔玛和工贸家电的目标客群主要为家庭消费。
不同主力店吸引的不同消费群当然带来不同的消费表现,放在江汉路这个商圈自然是电影院能带动更多的消费,其结果就直接反映在租金上。
其实这也能说明第二代万达在商业规划上的另一个弊端,3座物业定位不同,主力店类别不同,消费者不同,使得3座商业客流无法做到完全有效互动,人流无法做到共享,逛B座的人很可能买完东西就走了,根本不会去A座或者C座。
在这一点上汉阳王家湾的武汉摩尔城就做得比较好,该项目可以说是第二代万达的改进版,也是A、B、C三座商业,3种不同业态定位,中间逐层用跨街通道联通,上有顶棚遮盖形成全天候的公共空间,3座商业人流可做到有效共享。
二代万达规划硬伤和开发模式,直接导致了9个万达的转手。
壮士断腕,痛定思痛,促使万达转变思路,思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品,第三代万达孕育而生。
第三代万达:第三代万达组成示意万达集团吸取了前两代万达广场开发的教训,学习国外开发城市综合体的经验,推出第三代万达——万达城市综合体产品。
通过住宅,公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金,支持购物中心的开发与运营,有效解决了现金流的问题。
凭借这一模式和万达强大的执行力,快速在国内复制并取得了阶段性的成功。
建筑平面规划上,通过室内步行街和中庭,经过科学合理的动线设计将功能不同的主力店有机地联系起来,互相补充,人流共享。
一条室内步行街,把万达百货、国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机串联。
可以说,这条室内步行街,是万达购物中心的灵魂。
功能组合上,考虑各类别主力店经营的特点,营业时间的差别,经营产品的类别,以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合,形成聚留效应共享共赢。
节点空间上,将各个中庭、广场等特色节点空间有机地组合起来,布置特色餐饮、休闲咖啡茶座等,使主力店与步行街有多种多样的交流方式,丰富建筑空间的商业感觉。
所有主力店、步行街的垂直交通均与地下停车场有着十分便捷的联系,结合功能分区,通过清晰的VI导视系统,极大地方便顾客出入。
室内步行街规划:室内步行街规划要点宜昌万达室内步行街模型图万达室内步行街通常为三层,根据地块形状及规模,一般呈“U”型或“L”型,全长约300-400米,室内步行街出入口一般通向不同城市道路。
室内步行街首层公共通道一般宽约10米,部分区域设置可供行人休憩的长椅,节点区域设置休闲广场,可定期举办市场推广活动。
楼层之间高度及通道宽充分考虑了人体生理学的因素,基本能保证正常身高的人从每个楼层的各个角落能看到对面各楼层的店面招牌。
沿着各楼层室内步行街可直接到达与之直接贯穿的各大主力店。
这有利于不同消费群的互相转换,做到人流的有效共享。
室外步行街规划:如果说万达的室内步行街集万千宠爱于一身,那万达的室外步行街就是没人疼的私生子,只是万达销售回款的工具。
其商业规划也不用像内街一般过分考究,更多的是考虑怎样便于划铺销售。
其室外步行街包括住宅外围一圈的住宅底商,和沿着购物中心外围的一圈2-3层商业步行街,总长一般500-1000米不等。
商业外街两端出入口也是通向不同的城市道路,在中间部分节点有与室内步行街相连通的出入口,但是与主力店无法直接连通。
如此一来,无主力店有效带动,散售后无法做到统一招商运营管理,无好的品牌店愿意入驻等诸多劣势,注定商业外街的经营状况比起内街有天壤之别。
例如武汉的菱角湖万达,得益于江汉路万达制造的商业神话和开发商勾画的美好预期,商业外街在2009年一经推出,均价约3万,短期内即告售罄。
2010年12月开业至今,经过2年的运营,其商业外街空置率仍超过50%。
更悲惨的是同为第三代万达的宜昌、襄阳万达,笔者2011年2012年两次前去,开业近2年,外街几乎全部空置。
业主全部沦为万达平衡现金流的牺牲品。
武汉菱角湖万达规划图襄阳万达规划图宜昌万达规划图第四代:武汉中央文化区关于第四代万达广场,目前有2种说法,一种说法是第四代万达称为“万达城”,比第三代规模更大,投资更大,增加旅游文化等主题,目前尚在规划中。
第二种说法是武汉的中央文化区是第四代万达的先行者,其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。
万达全国的项目按级别分为A+,A,A-,B+,B等几个等级,中央文化区是全国唯一的A+级别。
笔者从对中央文化区的了解来看,这个项目不管是不是属于第四代,绝对是史上无法复制的万达产品。
因为没有哪个城市市中心有这么多大型天然湖泊,并且由政府联合开发商主导湖泊联通工程与地产结合,也没有哪个城市受到万达如此关照,在一个城市开10个万达。
也没有哪个城市的居民对万达如此狂热的追捧。
王健林曾说:楚河汉街是独一无二无法复制的。
中央文化区总体规划项目总体规划滨河休闲、文化旅游、高尚居住及配套三大区域。
分别包括:汉秀剧场:万达集团与世界一流的弗兰克演艺公司合作,总投资25亿元。
万达影城:国内目前规模最大的电影城,总座位数达到4500 座。
共设有22 个影厅,囊括IMAX 巨幕厅、3D 影院、4D 影院,飞行影院、体验影院等。
万达广场全国一号旗舰店:19 万平方米万达广场。
拥有精品百货、超市、电玩、KTV、电影城、健身中心、数码广场等主力店,并汇聚众多国际国内一线品牌,是万达集团全国的一号旗舰店。
奢华酒店集群:投资30亿,共打造5 个酒店:六星级万达君悦酒店、六星级万达威斯汀酒店、五星级万达皇冠假日酒店、三星级假日快捷酒店和商务酒店。
智能写字楼群:9 栋国际一流甲级写字楼,地上总建面45 万平方米。
高尚御水豪宅:规划四个组团,地上总建面155 万平方米高档住区。
汉街:中央文化区的核心是一条1500米中国最长国际水岸城市步行街汉街,总建筑面积约18万平方米。
整个汉街至西向东分为3个主题定位:个性潮流、国际时尚、品味生活。
引进了300多个国际国内外一流商家,其中不少都是首次进驻武汉,包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依恋等十大快时尚品牌全部到齐落户汉街国际时尚区。
除了品牌吸引力,汉街最大的特色是独特的民国及西式风格建筑,并与东沙联通工程相结合(楚河),打造的一条亲水景观休闲街。
汉街的优势固然明显,品牌吸引力强,业态丰富,建筑颇具特色,但仍有不少值得诟病的所作。
汉街试图植入文化元素,利用故楚之地和本地文化为依托,设有5个以湖北地区历史名人命名的节点广场,分别为“屈原广场”,“昭君广场”,“知音广场”(俞伯牙、钟子期),“药圣广场”(李时珍),“太极广场”(张三丰),每个广场按照主题布置一个名人雕塑。