名企经典培训案例-企业培训案例分析
5WHY_分析法培训(超经典)
1 – 原因
2 -为什 么?
2 -原因
3 -为什 么?
3 -原因
4 -为什 么?
4 -原因
5 -为什 么?
5 –根源
5WHY 研讨表
次数 为什么
原因
即时的解决方案
1
2
3
4
根本对策
5
源流对策
5WHY 故事 为什么丢失一个国家
Why1 为什么丢失一个国家－因为打败了一场战争 Why2 为什么打败这场战争－因为比敌人少了一位士兵 Why3 为什么少了一位士兵－因为这位士兵没有马骑无法参战 Why4 为什么没马无法参战－因为这位士兵的马的马掌掉了 Why5 为什么马掌会掉－因为铁匠在钉马掌时少钉了一根，然後马掌脱落了 Why6 为什么少钉一根钉子.....
车间每天都有扫不完的油
Why16 为什么没有完整的图纸管理方法，没有人监督技术图纸的更改 — 因为没有人制定制度，也没有人执行监督制度
Why17 为什么没有人制定制度，也没有人执行监督制度 — 因为技术部负责人经常变换
Why18 为什么技术部负责人经常变换 — 因为企业留不住人才
Why19 企业为什么留不住人才 — 因为企业没有很好的管理管理者
5Why首创自丰田公司的大野耐一， – 源于一次新闻发布会，有人问，丰田公司的汽车质量怎么会这么好？他回答说 ：我碰到问题至少要问5个为什么。 – 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题， 问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是 后来著名的“五个为什么”。
真正原因 十分接近真相的原因 表面原因
为什么？ 答案：
看到的现象
真因必须靠更深入地挖掘，询问问 题何以发生。先问第一个“问什么 ”，获得答案后，再问为何会发生 ，依此类推，问5次“为什么”
01企培二级--案例整理
案例一：脱产计算机培训失败（老国企）1.导致这次培训失败的主要原因是什么？A.没有做好培训需求分析，培训与需求严重脱节。
B.没有确定培训目标。
C.培训层次不清，没有正确选择培训对象。
D.培训时间设置不合理。
E.没有做培训评估。
（没有对培训效果评估）2.企业应当如何把员工培训落到实处？A.培训前应做好培训需求分析，确定培训对象、培训层次、培训目标、培训内容、培训方式、培训时间、培训地点。
B.培训目标要有深度广度、简明扼要、便于实施、便于检测；要与企业战略发展目标相契合。
C.培训内容要围绕目标，反映目标。
内容应完整、系统。
并具有科学性、思想性、教育性。
确保培训内容无知识性、原则性错误。
D.培训课程设置，要满足成年人学习的特点。
保证教学知识结构与学员认知结构相适应。
E.设立科学考核指标体系。
F.做好培训评估，重视培训的价值。
3.传统意识的老国企应当加强哪些方面的培训？答：(一) 常态化培训：传统企业应加强理念、文化与技能三方面的A.理念培训：国有企业的理念比较固化。
应加强观念性培训，以适应市场经济要求。
B.文化培训：进行规章制度的培训。
加强员工自律性，改善员工工作态度。
C.技能培训：对于技能薄弱处，要加强培训。
及时掌握更新行业最新技术。
(二) 针对性培训：针对企业的具体管理问题和经营特色，设立具体培训项目。
案例二：培训服务人员1.这个公司在培训计划制定、培训项目和课程安排方面存在哪些问题？如果让你来负责管理该公司的培训，你打算对该项目和课程作何调整？A.培训项目不合理。
B.没有明确的培训目标。
C.没有需求分析。
D.计划缺乏系统性。
E.培训纪律不严肃。
F.李经理对培训效果评估缺乏科学性。
2.李经理对“我”这样的安排很满意，你对该培训师的授课提纲和课程教学安排是否满意？为什么？答：满意。
因为提纲比较系统化，自成体系，重点、难点皆涵盖在内，也体现了热点问题。
但是培训的时间比较匆忙，没有做培训需求分析，无法进行有针对性的培训，难以达到相应培训效果。
TWI工作关系案例分析
TWI工作关系案例分析在现代企业管理中，团队工作关系的良好与否直接影响着企业的发展和运营效率。
而TWI（Training Within Industry）作为一种经典的员工培训方法，其在改善工作关系方面发挥着重要作用。
本文将通过一个实际案例，分析TWI在工作关系中的应用和效果。
案例背景：某制造企业的生产车间存在着严重的工作关系问题，员工之间缺乏合作意识，经常发生争吵和冲突，导致生产效率低下，质量问题频发。
企业决定引入TWI培训，以改善工作关系和提升生产效率。
实施过程：首先，通过TWI培训，员工学习了如何有效地进行沟通和协作。
他们了解到每个人在团队中的重要性，以及如何通过有效的沟通和协作，共同完成工作任务。
其次，TWI培训还帮助员工建立了标准化的工作方法，明确了每个人的责任和任务，避免了因为工作不明确而导致的冲突和纠纷。
最后，通过TWI的实际操作培训，员工掌握了更高效的工作技能，提升了工作质量和效率。
效果分析：经过一段时间的TWI培训和实施，该企业的工作关系得到了明显改善。
员工之间的沟通更加顺畅，合作意识大大增强，冲突和纠纷明显减少。
生产车间的生产效率得到了提升，产品质量也有了明显的改善。
企业管理层对TWI的应用效果非常满意，认为这种方法不仅改善了工作关系，还提升了整体生产效率。
结论：通过以上案例分析可见，TWI在改善工作关系方面发挥了重要作用。
通过培训员工沟通、协作和工作技能，可以有效地改善工作关系，提升生产效率和产品质量。
因此，企业在面临工作关系问题时，可以考虑引入TWI培训，以期获得良好的改善效果。
总而言之，TWI作为一种经典的员工培训方法，在改善工作关系方面具有重要意义。
通过培训和实施，可以有效地提升团队的合作意识和工作效率，为企业的发展和运营打下良好的基础。
希望本文的案例分析能够为企业管理者在改善工作关系方面提供一些启发和借鉴。
(完整版)管理学15个经典案例分析
管理学案例分析题某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
企业培训师案例分析
安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇 到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴 教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且 完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技 能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决 定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所 有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管 却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要 详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总 经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。
培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期 发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训
11 纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训 纳入考核等。
结合各部门对培训计划和培训制度的审核 结果，对培训计划和培训制度进行修改和调 整，再报董事会批准。
根据培训计划实施培训，在实施的过程需 要取得各部门的经理对培训的支持，并做好 培训效果的一、二级评估。
6
皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机 的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展， 现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元， 厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。
公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、 电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。公司 成立了以日本研究设计开发中心的研发基地，形成了 从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。 对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的 财务管理手段，保证了财务中心的高效运行。
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人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现 了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上 任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公 司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以 胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机 会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A 与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到 晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。请回答
世界名企培训案例
1、“五斗米”的培训模式在重庆五斗米饮食文化有限公司，强调的是培训的标准化和个性化。
对于标准化，五斗米包括两个层次，一个是服务人员的服务程序的标准，另一个是技术人员工作的标准化。
在五斗米，每一位服务员在迎接客人时的程序都是一样的，每说的一句话也都是培训的，先介绍什么菜品，后介绍什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，这就是培训标准化的结果，在培训前都对这些东西做了量化，培训时员工也是一一实践的，餐饮业的技术人员主要是指厨房里工作的员工，为了标准化，五斗米的培训是全部定量，比如某一菜在锅里的时间，某佐料在某一菜品里的量都有标准，让员工按标准操作。
对于个性化，五斗米强调整个企业文化的个性化和服务的个性化，在培训的时候，五斗米会灌输给员工其独特的经营理念。
同时设置多个场合，比如顾客喝醉了酒、顾客很挑剔、顾客心情不好等，通过对场景的剖析，制定五斗米处理的方案，即采取个性化的服务。
个性化还强调员工的个人魅力的培养。
培训的时候，五斗米会通过测试了解每一个员工的个性特点，突出一个人的服务个性。
比如一个人的服务态度很好、另一个人的交际能力很强，或者是一个人的协调能力很强。
通过个性的突出来服务不同的顾客。
在培训员工了解解决问题的程序时，五斗米会把整个餐饮业的流程做详细地分解，然后把受训者融入具体的角色。
为了使培训更加贴切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。
五斗米的培训一般是1/3的理论加2/3的操作。
在理论方面，主要是一些服务领域的常规要求和工作流程。
为了弥补理论的不足，五斗米对餐饮行业中可能出现的情况都制作成情景案例。
这些情景案例也是来自第一线的，每次发现新的情况后，部门都会收集员工的实际案例，制定出典型案例。
在培训中，培训师就把案例搬出来，针对一个具体的案例做分析，把员工就当成事件的当事者，叫他们谈处理的方案。
如果谈不能解决问题，五斗米还会让员工实际去操作这些案例。
当然对于处理的方法，也不是只有一个正确的方案，员工要针对不同的情景和不同的人来实施。
海尔集团案例分析报告
电子商务案例分析报告——海尔集团3081005 贾飞龙目录1、海尔集团简介 (3)2、海尔集团与电子商务 (3)2.1、海尔集团的电子商务理念 (3)2.2、海尔集团开展电子商务历程 (3)2.3、海尔集团B2C的应用 (4)2.4、海尔集团B2B的应用及企业内部管理 (5)3、海尔集团的企业战略 (6)3.1、海尔集团目标客户 (6)3.2、产品和服务 (6)3.3、名牌战略（1984年——1991年） (6)3.4、多元化战略（1992年——1998年） (7)3.5、国际化战略（1998年——2005年） (7)3.6、全球化品牌战略 (7)3.7、电子商务战略 (7)4市场定位 (8)4.1、优质优价 (8)4.2个性化差异化定位 (8)4.3营销在最后一公里 (9)4.4、海尔网络营销特色 (9)5、物流系统分析 (9)5.1、自营物流战略 (10)5.2、物流一体化战略 (10)5.3、综合物流战略 (11)5.4、及时物流战略 (11)6、海尔的核心能力 (12)7、阻碍海尔业务发展的因素及建议 (12)7.1、阻碍因素 (12)7.2、改善建议 (13)1、海尔集团简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
企业培训案例分析
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图 形游戏
正确答案如图所示
OK，现在将第二项限中非阴 影部分的面积用两条直线分 为三个部分。要求：被分割 出来的图形面积相等，形状 相同。
（时间1分钟）
（时间2分钟）
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图 形游戏
正确答案如图所示
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图 形游戏
启示： 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你陷 入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会因为 自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 1、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒弃固 有的经验或思维，你会做得更好。 2、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育你忠 实客户群的一个有效方式。
请大家注意观察白板我所画 的图形，按照我所描述的要 求进行。
请先画一个坐标轴。然后， 以坐标轴的零点为中心，画 一个正方型
要求：自己独立完成，请勿 观看他人。
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图 形游戏
然后，在该正方形中， 再画一个正方形。
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图 形游戏
将小正方形和坐标轴所围 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分）
企业培训案例分析
单/击/此/处/添/加/副/标/题/内/容
培训案例之思维模式
请完全打开此PPT文件，并 处于幻灯片放映状态。（再 进行测试）
溢达案例分析知识讲解
研发中心
研发中心专注产品研究及开发，使溢达在纺织服装业 保持领先地位
开拓求新
溢达积极寻求创新及可持续生产的方案，并与多所大学 及行业先锋合作开展科研项目
溢达成功之道
环保促效益
广东溢达公司是一个典型的传统纺织染企业，企业经营者站在人与自然、环境、经 济协调发展的角度，投入三千万建立水治理中心，占地面积1.3公顷，日 处理量可达17000吨/天，功能齐全，自动化程度高。清洁生产、节能降耗是广东溢达 在污染预防方面的主要措施，公司从原材料的采购抓起，注重选取无污染和少污染的 材料，摈弃对环境产生不利影响的材料，采取减少污染的生产设备和工艺过程，生产 清洁产品，提供绿色服务，力求对污染进行控制，把污染消灭于产生之前。同时，在 探索各项节约能源资源的技术和方法方面，溢达也绝不松懈。如回收利用染整冷却水 和冷凝水，提高染纱、后整理一次命中率;减少回修，改进染纱工艺，使用水单耗从原 来的418吨水/吨纱下降到300吨水/吨纱以下。这些节约和利用措施，不但提高了能源 资源的使用效率，节约了能源资源，而且降 低了排放量，减轻了环境负荷。除了花巨资进行环保建设外，广东溢达还以现有条件 因地制宜，进行技术创新。如锅炉尾气脱硫工程，做到了以废治废。全国人大环资委 主任曲格平称赞此举为珠江三角洲的环境治理起到了表率作用。广东溢达成为整个广 东地区最早采用工S014000环境管理体系国际标准并通过认证的企业。绿色通行证的 获得，使溢达集团获得了无限的生机与活力。一方面，作为一家跨国集团，客户都是 世界知名品牌，他们不仅要求产品质量通过国际标准认 证，还要求生产商在环保上通过国际标准认证，此举使企业的客户面更广，效益增加。 另一方面，环保认证使企业整合资源，减少浪费，提高管理水平。
道德操守
作为一个诚信的雇主兼业务伙伴，溢达事事遵循 道德规范
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
优秀企业培训案例分享与学习
优秀企业培训案例分享与学习2023年，随着经济发展和技术变革的深入推进，企业在人员培训和发展方面面临着更多的挑战和机遇。
在这个新时期里，优秀的企业培训案例分享与学习会成为企业培训和发展的重要途径之一。
今天，在这篇文章中，我们就来一起探讨一下什么样的优秀企业培训案例值得分享和学习。
英国品牌 LUSH 的培训案例：以学生为中心的培训方式LUSH 是一家总部位于英国的全球连锁手工肥皂品牌，特别注重员工培训和发展。
作为一家手工肥皂制造商，LUSH 的产品虽然质量卓越，但制作手工肥皂的技能可不是每个人都能轻松掌握的，因此，他们十分注重员工的培训和技能提升。
LUSH 的员工培训是以学生为中心的培训模式，他们会为招聘的员工提供全面的培训，包括产品知识、制作技能、销售技巧和服务态度等，让他们能够快速了解公司的文化和业务，并且熟练掌握手工肥皂的制作技能。
同时，为了保证培训质量，LUSH 还会安排专业的师傅进行授课，并且为学员提供交互性的学习体验和实践课程。
LUSH 所使用的以学生为中心的培训方式，使员工更容易掌握新技能，不仅能够大大提高员工的工作效率，还能够提高员工对企业的忠诚度和归属感，从而提高企业的生产效率和经营成果。
谷歌的培训案例：“10倍工程”提高技能和绩效谷歌一直以来都非常注重员工的培训和发展，他们的著名“10倍工程”培训模式就是一个很好的例子。
这个培训项目的目标是让员工在一年内将其技能和能力提升到十倍水平。
谷歌为员工提供了全面的培训，包括讲座、在线学习、实践演习和互动交流等，同时还提供了个性化的学习计划和反馈机制，以帮助员工拓展知识和提高技能。
“10倍工程”不仅提高了员工的能力和绩效，还让员工更有成就感和归属感，激发了他们的创造力和创新意识，为企业实现长期的发展奠定了坚实的基础。
京东的培训案例：实现数字化培训和学习京东是一家领先的电子商务巨头，其培训和学习一直是企业发展的重要战略之一。
近年来，京东开始逐步实现数字化培训和学习，为员工提供更高效、更灵活的学习方式，以追求更好的学习效果和绩效提升。
企业培训师典型案例分析题--培训与开
企业培训师典型案例分析题--培训与开2022年案例分析题：2、RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400名员工。
针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。
质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期10周。
员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。
但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。
培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。
培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。
内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均在60人左右。
在课程快要结束时，听课人数下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。
至于听课人数的减少并不是他的过错。
”请回答下列问题：(l)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？(10分)(2)如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？(10分)要点如下：（1）RB公司的这项培训，不合理的地方有：A、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；B、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；C、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题；D、对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果（结果）进行评估；E、没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习的积极性。
外企培训案例
外企培训：训练有素攀登职场的阶梯新员工入职培训在外企，对新进的员工，都会安排入职培训。
一般地，企业首先会安排半天到一天的时间，让员工了解公司的背景、运作状况、公司的机构、工作的职责等，使新进员工对公司的情况有个初步的认识和了解。
然后是密集型的培训，深入了解整个公司，如基本的行业知识、公司的企业文化等。
有的企业是边工作边学习，有的则安排出时间全部进行学习。
时间上也长短不一。
另外，每个季度还会组织新进公司的员工参观公司的业务运作部门，并让员工跟随快递车体验一下递送快件的整个过程。
而欧莱雅，新近员工要参加为期三个月的“发现之旅”入职培训，在这个过程中密集性地汲取基本的行业知识和商业理念，全方位地了解公司的历史文化、组织结构、自己所承担的角色和义务，了解欧莱雅对品质和质量的严格要求，体会在欧莱雅团队合作互相协作的工作方式等。
“个性化”的员工培训计划目前外企的培训，一改以往有些国内企业不管每个员工的状况如何，笼统地为员工安排大班培训课的现象，而是根据员工各自不同的情况，有针对性地制订培训计划。
员工的培训计划，一般都是跟他们的岗位、业绩目标、职业发展连在一起的。
每年的年底，公司会对员工一年的工作进行一个全面的考核和分析，若是达不到目标，就找出员工离目前的工作岗位所需的能力之间的差距及不足之处，若是超额完成，则会为员工安排下一个挑战的目标，如工作岗位的提升，工作职责的扩大等。
然后，根据公司业务的需要和每个人的不同状况分别制订个性化的培训计划，缺什么补什么，通过个性化的培训使员工尽快适应工作岗位的要求。
在制订员工各自的培训计划时，外企也会听取员工的要求。
管理能力等软性培训对于一些表现出色、潜力巨大的员工，企业会为他们安排管理能力的培训。
不过，对这类人员，企业一般都比较慎重，考察的时间也就相对长些。
这类培训主要偏向于管理课程，而且需要员工进行全方位的了解和熟悉，而不是单单局限在某个领域。
如在博世，有一个“MDP”(Manager Development Program)的培训，是专门针对博世现有的管理者、领导者和那些“高潜能”的员工开设的系统的“领导力培训”课程，MDP的目标群体有两类，一是普通的但有潜能被提拔为teamleader的员工，另一类是有潜能提拔为部门经理的teamleader。
名企经典培训案例-员工培训案例
员工培训案例那些１.试述企业培训风险的防范措施？依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护企业的专利技术。
２.培训的方法有哪些？理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法；培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。
３.培训成果转化有哪几个层面？依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。
４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方式和方法。
５.培训课程设计的原则是什么？符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企业培训功能的基本目标。
６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理；紧急情况处理。
7．简述培训的流程。
（1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定；（2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训人员（3）培训评估阶段。
8．简述员工培训中的主要目标。
‘通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作效率及质量，降低成本等。
培训与开发-案例分析题及答案
培训与开发案例分析题及答案一、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。
集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。
人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。
这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
（08.5）请根据本案例，回答以下问题：（1）企业选配培训师的基本标准是什么？（1）企业选配培训师的基本标准：①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；③具有培训授课经验和技巧；④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；⑤具有良好的交流与沟通能力；⑥具有引导学员自我学习的能力；⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；⑧积累与培训内容相关的案例与资料；⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；⑩拥有培训热情和教学愿望。
二、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。
课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。
京东培训 案例
京东培训案例摘要：1.京东培训简介2.京东培训的优势3.京东培训的课程设置4.京东培训的教学方式5.京东培训的就业保障6.京东培训的合作伙伴7.京东培训的收费标准与优惠政策8.京东培训的报名方式与流程9.京东培训的学员评价与反馈正文：京东培训是我国知名的企业培训平台，依托京东集团强大的背景和资源，为广大用户提供优质的培训课程。
其优势主要体现在以下几个方面：首先，京东培训拥有专业的师资团队，他们具有丰富的实践经验和教学能力，能够为学员提供最前沿的知识和技能。
其次，京东培训的课程设置紧密贴合行业发展趋势和企业实际需求，让学员能够在学习过程中获得最大的收获。
再次，京东培训采用线上线下相结合的教学方式，既有面对面的互动教学，也有在线学习的便捷性，满足不同学员的学习需求。
京东培训的课程涵盖了多个领域，包括互联网技术、电子商务、大数据、人工智能等热门行业。
此外，京东培训还与多家知名企业建立合作关系，为学员提供实习和就业的机会，确保学员在完成培训后能够顺利地进入职场。
在收费标准方面，京东培训实行透明化收费，学员可以在官方网站上查询到详细的收费项目和标准。
同时，京东培训还提供多种优惠政策，如团报优惠、早鸟优惠等，让学员享受到更实惠的学习体验。
报名方式方面，学员可以通过京东培训官方网站、电话咨询或线下报名等多种方式进行报名。
报名流程简单便捷，学员只需按照提示完成相关信息填写和支付即可。
在学员评价方面，京东培训始终坚持以学员为中心，关注学员的学习需求和反馈。
根据已毕业学员的反馈，京东培训的教学质量和效果得到了广泛认可，学员们在学习过程中收获颇丰。
综上所述，京东培训凭借其专业师资、优质课程、灵活教学和良好就业保障等方面的优势，赢得了广大学员的信任和支持。
质量管理8D报告培训经典教材含案例分析
常用方法
1.对操作员现场询问 2.现场观察 3.模拟试验
4.DOE试验
5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分 当析一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、
为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA 5-Why?
1W
WHY 问题
2W
WHY 中间原因
3W
WHY 中间原因
单击添加副标题
8D报告培训教材 （经典）
Possible
课堂纪律
一．手机请关机或调成静音。 二．请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 三．如有问题请会后交流 。
目录
CONTENT
01 什么是8D 单击此处添加正文
03 何时采用8D 单击此处添加正文
05 8D改善案例 单击此处添加正文
02 为什么要推行8D 单击此处添加正文
什么是问题？？？
问期题望
期望 目标
现实
四. 8D步骤—D2问题描述
问题描述方法：5W/2H
WHO
5W2H 谁
WHAT
什么
WHEN WHERE WHY HOW
何时 何地 为什么 怎么样
解释 识别那一个客户（内/外部）在抱怨 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助 于数字或图片将问题表达清楚
记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释 在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH
什么程度 问题发生的程度、量
13
需要考虑的问题：
一．防止继续产生不良品 （减少不良品产生）。
二．减小产生的不良和后续 可能产生不良对客户的影 响。
定义、验证和执行临时控制行动，保证在 永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾 客隔离。
麦当劳公司培训的案例分析
管理学院案例分析课程名称人力资源管理概论案例题目麦当劳的培训专业土木工程年级班别11（2）班学号3111003233学生姓名张帅指导教师__ 张春虎经典案例：麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。
“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训：一：认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。
所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
麦当劳认定了训练带来的利益。
第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。
第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
二：训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。
它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。
中国公司治理案例分析培训课件
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
银广夏A被称作第一家来自宁夏的上市公司，但 实际上，这家公司最早起源于深圳。
银广夏当时上市时的主要业务为生产经营3.5英 寸电脑软磁盘及其配件，该业务为原深圳广夏微 型软盘有限公司与广夏(银川)磁技术有限公司承 担。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
为保护广大投资者的利益，现将有关公告如下：
经初步核查，天津公司的确存在产品产量、出口 数量、结汇金额及财务数据不实，问题严重，涉 及面广，需要彻查。为查清问题，严肃纪律，8 月7日，已责令有关当事人停职检查，配合核查 组工作，进一步核查的情况，公司将及时向有关 部门汇报并予以披露。”
二是在天津海关查到了最关键的证据： 天津广夏1999年度出口额仅为480万美元，2000
年度更是只有3万美元。 这表明其所宣称的1999年出口5610万马克、2000
年出口1.8亿马克的说法纯为编造。
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
第三，其签下60亿合同的德国买家据称为一家百 年老店，但事实上是注册资金仅5万马克的小型 贸易公司；
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
又是一个精心设计的骗局 又是一个转瞬即逝的股市神话
第五讲 中国的安然事件——银广厦事件解读
银广厦事件的处置： 财政部行政处罚： 2001年9月7日，财政部发布
拟吊销中天勤执业资格行政处罚公告：
中天勤事务所未能发现银广夏的严重财务问题， 存在重大审计过失，严重损害了广大投资者的合 法权益和证券市场“三公”原则，违反了《中国 注册会计师法》、《独立审计准则》等注册会计 师质量控制基本准则，依据《中华人民共和国注 册会计师法》等有关条款，决定 ：
团队学习经典案例_用行动学习法再造一个新华润(群策群力工作坊)
用行动学习法再造一个新华润“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”——陈新华行动学习法是制定华润战略的工具华润集团陈新华董事长在给宋林总裁的信中说“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”从2003年下半年开始，五年多来，华润集团已经进行了七次集团高层的行动学习培训和上百次一级利润中心和下属企业的行动学习培训。
集团高层的行动学习培训大致可划分为三个阶段：第一阶段（2003年9月到2005年10月）行动学习的导入阶段，也是华润集团开始整体战略探索的阶段，他们提出了“立足香港，面向内地”，“坚决主动地从贸易转向实业”的战略构想，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的业务、组织架构模式。
通过研讨得出这些结论是非常不容易的。
因为当时他们没有战略，基本上是有了想法就干，干到什么程度算什么程度，战略研究和战略规划水平不高。
现在看来，通过第一阶段的培训得出的这些结论还是很有价值的。
第二阶段（2005年10月到2006年10月）行动学习的多点探索阶段，也主要是推动各利润中心战略的深化、细化和有效执行，实现利润中心专业化的目标。
在这一阶段的研讨中，制定了华润的标识和企业精神，这些都同战略紧密相关。
第三阶段（2006年10月到现在）行动学习的全面推广阶段，也是从第六期高层行动学习培训开始，从一级利润中心战略细化入完美整理手，初步用“行动学习法”把“平衡计分卡”和“标杆管理”方法结合起来。
华润纺织、微电子和水泥三个利润中心研究战略的做法在华润集团内部一级利润中心里是具有前瞻性和示范作用的。
2007年6月才升格成立的一级利润中心华润化工控股公司，刚成立就组成了战略研讨行动学习项目组，于2007年11月23日在常州召开了战略研讨的行动学习，形成了华润化工控股的使命：“通过不断的探索与创新，提供高分子新材料产品，致力为客户创造价值，提升生活品质，实现股东和员工价值最大化。
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培训案例
培训案例之思维模式
请完全打开此PPT文件，并处于幻灯片放映状 态。（再进行测试） 道具准备： 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使 用）、白板笔 环境： 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并 配备相适应的桌椅
图
形
游
戏
请大家注意观察白板我所 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然 后，以坐标轴的零点为中 心，画一个正方型
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图
形
游
戏
正确答案如图所示 OK，现在将第四项限中非 阴影部分的面积分为七个 部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间2分钟）
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图
形
游
戏
第二项限
第一项限
正确答案如图所示
第三项限
第四项限
图
形
游
戏
启示： 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你陷入 一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会因为自身 固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 1、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒弃固有 的经验或思维，你会做得更好。 2、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育你忠实 客户群的一个有效方式。
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
要求：自己独立完成，请 勿观看他人。
图
形
游
戏
然后，在该正方形中，再 画一个正方形。第Βιβλιοθήκη 项限第一项限第三项限
第四项限
图
形
游
戏
将小正方形和坐标轴所围 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间1分钟）
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
图
形
游
戏
正确答案如图所示 OK，现在将第二项限中非 阴影部分的面积用两条直 线分为三个部分。要求： 被分割出来的图形面积相 等，形状相同。
第二项限
第一项限
第三项限
第四项限
（时间1分钟）
图
形
游
戏
正确答案如图所示 OK，现在将第三项限中非 阴影部分的面积分为四个 部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间1分30秒）
******************************* 提示：你可以将所有图形做在一页PPT里，同时使用动画效果。这样会更便于你 的使用。