组织风险管理

、组织结构与环境的不相适应风险

环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计， 具体表现在对职位和部门、 组织的 分工和协作方式、 控制过程及计划和预测等方面。 当外部环境的复杂性增加时， 外部环境中 的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系， 组织结构中的职位和部门的数量会增加， 这样

增加了企业组织内部复杂

性。 确定性方面变得高度专业化， 大的差异。 当外部环境迅速变化时， 组织的各部门在处理外部环境中的不 每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为， 表现出较

部门之间的协作就越困难， 从而组织中承担协调整合功能的固

定机构和人员 （如品牌经理、客户经理 ）与临时机构等 （各

种委员会 ）就越多。

环境的不确定性也必然影响着组织内部的规范化程度。 当外部环境迅速变化时， 组织内

部相对松散，控制较弱，更具适应性，管理灵活性较高。当外部环境较为稳定时，组织内部 的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和管理稳定性程度较高。

、组织结构与集团战略的不相适应风险

根据钱德勒的研究， 公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用， 公司战略对企业

组织结构形式的影响见表。 后来的研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形成和发 展。采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制， 其原因是由于经营的产品品种单一， 管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。采用主副业多元化 战略的公司主业通常采用直线职能制， 理由同上， 对于共享相关资源的副业通常采取单独核 算的组织形式， 以免给主业增加负担。 对于实行纵向一体化的企业， 由于产业价值链上的各 环节同时， 对外对内经营， 根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分 的活力， 同时便于控制。 对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制， 有 利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。 采用无关多元化经营的企业由于 主要共享公司的无形资源，所以来用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。

三、组织结构与企业人员素质的不相适应风险

人员素质对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视， 但是在组织结构设计中对 人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。 比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结 构设计咨询，将实达由原来各产品线独立经营的事业部改为销售资源共享的产品经理制后， 由于产品经理主要由原工程人员调整而来， 但他们多数不懂营销， 不能承担产品线的策划管 理之职， 而客户经理主要由原销售人员调整而来， 他们对其他相关的产品技术缺乏较深入的 了解，无法承担为客户提供整合服务的职能，因此组织结构调整后导致经营状况大幅下滑。

四、组织运行风险

组织风险管理

组织的差异化程度越高，

1、决策低效

企业是一个决策网络，每个决策都是企业内部一个广泛的决策网络中的一部分。从董事会到一线做出的决策是否构成一个合理且在本质上一致的完整网络，将决定该组织运行的好坏及其产品和服务在市场上表现出多大的完整性。要使整个企业做出的决策都达到很高的质量标准，资源分配就必须在统一的战略方针指导下，在纵向和横向两方面都能相互补充、协调一致，使每个业务单位都向前发展。而横向合作和纵向协作的不协调正是大多数企业存在的重大障碍。其原因则是企业高层没有采用适当的方法来限制自身的决策，没有明确决策的资源分配含义，导致企业资源分配的混乱，缺乏一致性。这会给组织系统造成功能性障碍。

2、分权方式不合理

企业组织设计必须解决其成员活动的激励和协调问题。如果缺乏激励作用或协调作用，甚至两者皆无，则企业发展的动力不足，且缺乏足够的凝聚力，必然导致企业的发展受阻。

成功的组织设计方案必须同时解决创新精神和专业知识这两方面的挑战。面临上述一项或同时两项挑战的公司能做出的最好反应就是进行某种形式的放权，即将组织内外的决策权下放，使公司内部的管制经济变得更像市场经济。

分权的关键是把决策权交到最熟悉业务细节的经理手中。很多总裁认识到市场压力会给经理们的业绩带来影响，他们通过下放决策权的办法，试图利用市场力量扩大自主权和责任

制，激发经理们的创业精神，增强经营的灵活性，加大获取机会的可能性，同时利用市场机

制协调部门之间、业务单元之间和上下级之间的关系。

3、流程效率低下

组织内各职能部门的工作形成经理导向而非顾客导向，部门目标导向而非公司目标导向，组织对外的接触点多，难以统一公司对外形象，职能部门间的界限会导致一些无效工作的存在，从而导致企业通流效率低等许多问题。界限分明的职能制的缺点在市场竞争日益激烈的今天越来越成为企业发展的障碍，特别是基于时间的竞争已成为世界潮流，反应速度越来越成为企业竞争优势的重要组织部分时，通流效率低的组织结构己成为企业竞争的瓶颈。通流效率是组织增值效率的一个重要指标。其定义是实际工作占用时间与完成任务时整个系统所用总时间的比。如一张采购申请单，请经理签字只要一分钟，但经理从收到申请单到签完字返回经常需要一个小时，通流效率是1/60。如果是跨部门到财务部签字，审核签字可能是6 分钟，但完成这个手续可能要超过一天，比如10 个小时，通流效率也就是1/100 。

通流效率低引发了组织结构设计的流程再造革命。

五、对子公司的管控风险

在对下属子公司进行管控时可能会出现以下几个风险:

1、集团非法人地位导致了组织功能紊乱集团公司各个组成部分功能定位模糊。

2、组织架构不规范造成了组织机能失调，机构管理职能弱化。

3、运行机制不系统影响了组织整体效能

六、组织的变革风险

（一）影响组织的变革的因素

企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，

以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点:

1、企业经营环境的变化。

2、企业自身成长的需要。

3、企业内部条件的变化。

（二）组织变革的阻力风险

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

1、组织因素

在集团企业组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。

2、群体因素

组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。

3、个体因素

人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、

职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。

（三）应对组织变革风险

管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。

1、参与和投入。