xx银行核心业务系统转型规划
核心业务系统的改造转型规划
核心业务系统的改造转型规划核心业务系统是一个企业的重要组成部分，它是支撑企业运营的关键系统，涵盖了从产品设计、生产制造、市场销售、供应链管理到客户服务等关键业务流程。
随着时代的发展和科技的进步，核心业务系统也需要不断进行改造和转型，以适应新的业务需求和市场竞争。
一、当前业务环境分析在进行核心业务系统改造转型规划之前，首先需要对当前的业务环境进行深入分析。
包括行业的竞争态势、客户需求变化、科技创新情况等。
通过对当前业务环境的分析，可以明确改造转型的目标和方向。
二、核心业务系统改造转型目标设定在了解了当前业务环境后，需要对核心业务系统改造转型的目标进行设定。
目标应该具体、可衡量并且与企业战略一致。
例如，提高生产效率，降低成本，提升客户体验等。
三、核心业务系统改造转型计划编制在设定了改造转型目标后，需要对具体的改造转型计划进行编制。
计划应该包括改造转型的时间安排、资源投入、实施步骤、风险评估等。
确保计划的合理性和可行性。
四、技术创新驱动的核心业务系统改造在进行核心业务系统改造转型时，技术创新是一个重要的推动力。
通过引入先进的信息技术，如大数据分析、人工智能、物联网等，可以提升核心业务系统的功能和性能，实现业务流程的优化和智能化。
五、数据的重要性和价值挖掘在核心业务系统改造转型过程中，应注重对数据的重要性和价值的挖掘。
通过数据的采集、存储、分析和应用，可以为企业提供更准确、及时的决策支持，提高业务效率和竞争力。
六、组织变革管理核心业务系统改造转型计划不仅仅是技术的改变，还涉及到组织结构、流程和文化的变革。
因此，在进行改造转型时，需要进行组织变革管理，包括明确改革目标、进行人员培训、建立变革的评估机制等，确保改革的顺利进行。
七、风险评估和安全保障在进行核心业务系统改造转型时，需要充分评估各种风险，并采取相应的安全保障措施。
例如，数据安全、网络安全、业务中断等风险的评估和管理，以确保核心业务系统的稳定运行和安全性。
某银行核心再造工程的转型规划方案
• 全行性的限额与控制
• 需要将4个子系统连接，以支持 全球限制结构和控制
资金模块功能较弱
对于负面因素的解决方法
FNS与第三方资金产品厂商合作，提供最佳的集成解决方案 银行继续使用其原有的资金解决方案，FNS作为其后台系统并与原
无
有系统接口
绝密
I-flex的解决方案存款模块功能强大，但是贷款模块较弱
解决方案的正面因素
解决方案的负面因素
存款模块 – 完整、丰富的功能 – 存款的费用功能 集成的解决方案
绝密
Temenoes解决方案在功能方面很强大，但在大型零售银行环境下的拓展型仍然有 待考验
解决方案的正面因素
解决方案的负面因素
存款模块完整、丰富、灵活的功能性 贷款模块完整、丰富、灵活的功能性 贸易融资模块较好的功能性 资金模块较好的功能性 整合的解决方案 经过实践验证的解决方案 标准银行模板
绝密
某某银行核心再造工程的转型规划
绝密
主要内容
供应商评估结果
供应商现有客户访谈总结 解决方案的投资分析 解决方案的评分表
绝密
银行从SAP-Alnova解决方案可以得到强大的存款和总帐模块，但实施这一解决方 案的过程将是艰巨的
解决方案的正面因素
解决方案的负面因素
存款系统(Alnova提供) – 完整丰富的功能 – 经过实践验证的系统 总帐系统（SAP提供） – 同类产品中最优 – 庞大的使用客户 (IMEX) 贸易融资系统（IMEX提供） – 较好的功能 知名的专业系统
解决方案的正面因素
银行业务转型战略规划方案
内部管理层面的关键指标
不良贷款率
学习和成长层面的关键指标
注：由于该层面的指标目前缺乏可衡量性和操作 性，因此不予考虑。
注：具体的指标界定请见后。 2019/1/25 第9页
各项指标的制定依据（一）财务指标之资产规模
资产规模 •在战略目标体系中，该指标是银行规模扩张的目标，它是银行业务规模、市场竞争力 、分支机构开设等诸多情况的综合体现，是一个代表性综合性极强的目标。 •同时，根据杜邦模型分析可知，资产规模是杜邦模型三个关键因素中销售净利润率（ 通过费用率，通常资产规模越大，费用率就会越低）和权益乘数的决定因素之一，因 此，对净资产收益率也有相当大的影响 •根据对标杆银行的分析，浦发银行在上市前的规模年复合增长率在20%左右，而民生 银行在上市前三年[注：该行96年成立，2000年上市，因此96年和2000年以后的数据与 银行5年规划期的发展没有可比性]（97-99年）的资产规模年复合增长率为40%左右
内部管理层面的战略目标
通过内部管理层面的关键指标来衡量银行建设“产 出来源”的能力和效率
学习和成长层面的战略目标
通过学习和成长层面的关键指标来衡量银行在能力和 效率方面的提升努力和投入
2019/1/25
第8页
银行战略目标体系的指标内容
财务层面的关键指标
资产规模 净利润
客户层面的关键指标
零售业务和小企业业务在收入中所占比例
2019/1/25 第7页
战略目标体系是一个系统性的目标体系，它从不同层面 为银行的战略目标设定关键指标
财务层面的战略目标
通过财务层面的关键指标来衡量银行的“产出”（财 务表现）
资 本 充 足 率 和 股 东 期 望
客户层面的战略目标
中小银行核心系统转型方案
变革组织结构，提高主观能动性
借助IT创新，辅助银行的产品创
以信息技术手段，提高总行对分行
新、业务创新、渠道创新、服务创新，
的管控力度，保证分行执行战略贯彻
创造银行品牌和市场竞争优势
业务架构：
支撑业务
运作及综 合运营
支持银行重大决策的科学化 提高银行内部的精细化管理程度 利用IT提高风险管理水平，支持 风险的一体化管理 利用IT及时满足监管机构的合规 要求
数据架构： 推动银行 管理水平
现代化
应用架构： 提供高效 可靠的应
用环境
利用IT支持业务处理效率的提高 推动银行在管理和业务上的自动 化，支持总分行之间、部门之间的业 务协同 以IT统一各部门的管理水平 以IT支持系统沿革
背景概述 - 银行转型理解 - 核心业务能力
先进的银行系统，一般具备以下七大业务能力
设计出满足业务架构的蓝图
数据架构
应用架构和数据架构的设计密切相关
对于长期的整合需要，必须有开放的平台 和标准
业务架构
运营架构
包 括
组织架构
相互依赖
应用架构
战略与架构，在银行的核心系统中，体现为各种业务能力
背景概述 - 银行转型理解 - 战略与架构
业务战略：
从交易银行，向客户为中心、产品运营为核心的流程银行转型 业务模式：以客户为中心，以市场为导向，体现资源综合管理和产品综合运营 业务架构：以银行资源管理为中心，通过流程整合，将渠道、产品创新、数据应用、银行资源等进行统
中小银行转型的IT架构需求及满足 - IT架构需求分析 - 新一代需求
根据银行的实际情况和核心系统的发展趋势，制定
一个胖瘦适中的核心系统，使之结构清晰，功能明确， 1
银行业2024年公司转型方案
监管政策也鼓励银行业进行金融创新 ，探索新的业务模式和盈利模式。
Part
02
转型目标与战略定位
明确转型目标
01
02
03
应对行业变革
积极适应金融科技发展、 客户需求变化及监管政策 调整等带来的行业变革。
提升经营效率
02
完善风险识别机制
运用先进的风险识别技术和方法 ，及时发现和评估各类风险，确 保风险可控。
03
强化风险计量和监 控
建立风险计量模型，实时监控风 险状况，确保风险在可接受范围 内。
加强合规管理力度
制定合规管理计划
根据公司战略和业务特点，制定合规管理计划 和实施方案。
加强合规宣传和培训
通过定期宣传和培训，提高全员合规意识和能 力。
确保业务合规稳健发展
坚守合规底线
01
严格遵守法律法规和监管要求，坚守合规底线，不触
碰红线。
推动业务创新
02 在合规的前提下，积极推动业务创新和产品创新，提
升公司竞争力。
加强内部监督和外部合作
03
强化内部监督机制，同时积极与监管部门和行业协会
等外部机构合作，共同推动行业合规稳健发展。
Part
07
企业文化建设与品牌传播
严格执行合规审查
对业务和产品进行严格的合规审查，确保符合法律法规和监管要求。
提升风险防范能力
建立风险防范机制
制定风险防范策略和措施，建立风险防范机制，确保 公司业务稳健发展。
强化风险处置能力
建立风险处置预案，提高风险应对速度和效果，降低 风险损失。
加强风险信息管理
信用社(银行)新一代核心业务系统实施方案
〔三〕实施方案
新核心系统建设总体方案包括7个主要阶段，共12个月完成 ：需求分析、设计、客户化开发、集成测试、验收测试、系统 并行、系统投产。
其间并行开展的工作有：合同签署、集成测试环境准备、 系统集成、规章制度整理。
〔三〕实施方案
序号 1
2
3 4
5 6 7
8
阶段
人才的培养和储备
〔一〕具体内容
第一阶段主要进行新核心系统建设，进行新核心系统建设的配套 人力、根底设施建设；完成现有系统向新核心系统的迁移，完成局部 提升优质客户效劳系统建设。
〔一〕具体内容
建设新核心系统，完成新核心根底平台建设、总帐系统建设、前 置系统建设等；
完成现有外围系统向新核心系统的迁移工作； 完成新核心系统的推广工作； 完成新核心系统的配套根底设施建设，如新机房建设、新核心系 统下的网络优化； 建设Call Center 、 银行 、网上银行系统 、自助设备〔包 括ATM/POS〕 、渠道整合平台等急需的应用系统； 完成新核心系统建设维护所需要的人力建设。
中长期IT规划
湖北农信社信息科技建设立足于满足监管部门的要求，满足全省 农信社新时期业务快速开展的需要，满足更多中小金融机构对科技支 撑的效劳需求，力争在全国农村合作金融系统及全省银行业系统信息 科技效劳工作中，有特点、有地位，进入先进行列。
三、第一阶段建设实施内容
核心业务系统 部分新增项目 外围系统迁移 基础网络设施建设
二、湖北农信社中长期IT规划
设计方法 设计原则 优先级排序方法
具体目标 实施路线
〔一〕IT中长期规划的设计方法与原那 么
1、设计方法：
IT中长期规划设计所包括的内容及其逻辑关系
银行核心系统实施方案模板
银行核心系统实施方案模板一、项目背景随着金融科技的不断发展，银行核心系统已成为银行业务的重要基础设施。
为了适应市场需求，提高服务质量，我行决定对现有核心系统进行升级改造，以满足业务发展的需要。
二、项目目标本次核心系统实施的目标是提高系统的稳定性、安全性和灵活性，同时提升业务处理效率，为客户提供更加便捷、高效的金融服务。
具体目标包括：1. 提升系统性能，保证系统稳定运行；2. 加强系统安全防护，防范各类安全风险；3. 支持新业务的快速上线，提高业务灵活性；4. 优化业务流程，提高业务处理效率。
三、项目范围本次核心系统实施项目包括以下几个方面：1. 系统升级：对现有核心系统进行升级，提升系统性能和安全性；2. 新业务支持：对系统进行定制开发，以支持新业务的上线；3. 测试与上线：进行系统测试，并完成系统上线部署；4. 培训与转换：对相关人员进行系统操作培训，并完成数据迁移和业务转换。
四、项目实施计划1. 系统升级：预计在xx年x月完成系统升级工作；2. 新业务支持：预计在xx年x月完成定制开发工作；3. 测试与上线：预计在xx年x月完成系统测试和上线部署；4. 培训与转换：预计在xx年x月完成培训和数据迁移工作。
五、项目实施方案1. 系统升级：由专业的技术团队负责系统升级工作，确保系统升级过程中不影响业务正常运行；2. 新业务支持：与业务部门密切合作，根据业务需求进行定制开发，确保新业务顺利上线；3. 测试与上线：严格按照测试计划进行系统测试，并在测试通过后完成系统上线部署；4. 培训与转换：组织相关人员进行系统操作培训，并安排专业团队完成数据迁移和业务转换工作。
六、项目风险及对策1. 技术风险：对于系统升级和定制开发过程中可能出现的技术问题，我们将提前做好充分的技术准备，并与供应商建立紧密合作关系，及时解决技术问题；2. 业务风险：在新业务上线前，我们将进行充分的业务测试，确保新业务的稳定运行；3. 人员风险：我们将组织相关人员进行系统操作培训，提高其对新系统的熟悉程度，减少人员风险。
建行转型方案
七、结语
本转型方案旨在为建行提供一种清晰、可行的转型路径，但在实施过程中需密切关注内外部环境变化，灵活调整转型策略，确保转型目标的顺利实现。通过转型，建行将能够更好地适应市场变化，提升核心竞争力，实现长期稳定的发展。
二、转型目标
1.构建以客户为中心的服务体系，提升客户满意度和忠诚度。
2.优化业务结构，增强盈利能力，提高风险管理和内控水平。
3.推动金融科技创新，打造智能化、数字化的金融服务生态。
4.强化人才队伍建设，提升员工素质和创新能力。
5.树立企业品牌形象，提升社会责任感和公信力。
三、核心策略
1.客户导向
-深化客户细分，精准定位客户需求，提供个性化、差异化的金融产品和服务。
（4）加强合规管理，严格遵守法律法规，防止违规风险。
3.技术创新
（1）加大科技研发投入，推动金融科技与业务发展的深度融合；
（2）构建大数据、云计算、人工智能等金融科技创新平台；
（3）加强网络安全防护，保障客户信息安全。
4.人力资源
（1）优化人力资源配置，提高人均产出，降低人力成本；
（2）加强员工培训，提高员工业务技能和综合素质；
3.推动内部改革，优化组织架构，提升决策效率和执行力。
4.加强资源配置，确保转型所需的资金、技术、人才等关键资源投入。
5.实施风险管理提升计划，建立全面风险管理体系，确保转型过程中的风险可控。
6.定期评估转型进展，根据实际情况调整转型策略和措施。
五、预期成果
1.客户满意度显著提升，市场份额稳步增长。
-构建多元化的人才培养体系，提升员工的专业技能和综合素质。
-完善激励机制，激发员工潜能，鼓励创新和卓越表现。
银行行业2024年公司转型规划
明确银行在2024年的转 型方向和具体目标，例 如提升数字化能力、优 化业务结构等。
分析现状
对银行当前的业务、技 术、人才等方面进行全 面分析，找出与转型目 标的差距和需要改进的 地方。
制定实施路径
根据分析结果，制定详 细的执行计划，包括具 体的项目、任务、责任 人、资源需求等。
明确时间表安排
提升员工素质和能力
完善培训体系
建立健全的培训体系，包括新员工入职培训、在职员工提升培训、管理人员领导力培训等 ，提高员工的业务素质和综合能力。
实施绩效考核与激励机制
制定合理的绩效考核标准，实施公正的绩效考核，通过奖惩制度激励员工积极工作、提升 业绩。
加强员工职业发展规划
关注员工职业发展需求，提供个性化的职业发展规划和辅导，促进员工个人成长与公司发 展相互促进。
和效率。
强化科技创新合作
与高校、科研机构等建立紧密合 作关系，共同推进金融科技创新
。
推进数字化转型
制定数字化转型战略
明确数字化转型目标、路径和重点任务，确保转型工作有序推进 。
提升数字化服务能力
优化线上服务渠道，提高客户服务体验，满足客户多样化需求。
加强数据治理与应用
建立完善的数据治理体系，提高数据质量和利用效率，为银行决 策和业务创新提供有力支撑。
优化人力资源配置
制定科学的人力资源规划
根据公司战略和业务需求，预测未来人力资源需求，制定 合理的人力资源规划，包括招聘、培训、绩效管理等。
优化组织结构
根据公司业务发展需要，调整和优化组织结构，提高组织 运行效率。
强化人才梯队建设
建立和完善人才梯队建设机制，培养和储备一批高素质、 专业化的人才队伍，为公司长远发展提供强有力的人才保 障。
银行核心系统未来5-10年的战略规划
影响银行核心系统未来5-10年的战略规划一、背景知识从第一篇《核心系统的发展历史》可以看出，银行的核心系统都是经历几代的“换心之旅”才成为现在的模样。
在中国加入WTO后，银行的管理模式和战略都发生了变化，面对业务转型对核心系统提出了更多元化的要求。
不但要从面向账户为主的传统记账型核心变成面向客户为中心的账户管理模式，还要应对银行作为企业进行经营管理的内部需要，承担最重要的核算功能。
核心银行系统是银行对外提供金融服务的平台，也是银行内部账务处理的中心。
在银行的整体业务系统架构中，核心银行系统处在中央枢纽的关键位置。
核心银行系统的重要性决定了其生命周期通常在5-10年以上，也就是说，核心银行系统的选择会影响银行未来5-10年的业务发展。
因此，在银行准备更换核心银行系统之前，必须从银行长远战略的角度，对更换核心系统所需达到的目标、核心系统更换与银行整体业务战略和IT规划之间的关系等方面进行认真和细致的研究。
二、企业架构（EA）企业架构 (EA) 是一个用于管理和融合企业IT资产、员工以及业务活动的综合的框架，具有可操作性。
EA是用来确定信息和信息技术如何支持业务活动并为企业带来业务效益的管理工具，它不仅是IT与业务融合的理论基础，而且更是一种有效且实用的方法。
1、企业业务架构 (EBA)企业业务架构是企业关键业务战略以及他们对业务功能和流程的影响的表达。
通常包含业务功能、流程和信息价值链的当前和将来的状态模型，通过信息架构、技术架构以及应用投资组合来进行实施，可定义为支撑竟争优势的业务设计。
2、企业信息架构 (EIA)企业信息架构是一个由EBA驱动的模型集来描述企业信息价值链，主要包括建立关键信息流模型，描述业务事件的关键输出信息，扩展组织边界到外部信息来源和流向，使企业能快速进行业务决策和信息共享。
3、企业范围内的技术架构(EWTA)企业范围内的技术架构是一个逻辑一致的技术原理集合; 指导组织信息系统和技术基础结构的工程化。
核心业务系统改造的转型规划课件
核心业务系统改造的 转型规划课件
目录
• 引言 • 当前核心业务系统分析 • 转型策略与方案 • 转型实施计划 • 预期效益与影响 • 风险评估与应对策略 • 结论与建议
01
引言
背景介绍
01 当前核心业务系统面临的问题
随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，现有 核心业务系统逐渐暴露出性能瓶颈、可扩展性差 、维护困难等问题。
开发团队、测试团队 、运维团队等，根据 各阶段需求合理分配
人力。
技术资源
服务器、存储设备、 网络设备等硬件资源 ，以及操作系统、数 据库等软件资源。
时间资源
合理安排各阶段工作 时间，确保按计划推
进项目。
培训资源
为员工提供相关培训 ，提高技能和知识水
平。
05
预期效益与影响
对业务的影响
01
02
03
提高运营效率
详细描述
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评估现有架构的优缺点，确定需要改进的方面。
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设计新的架构方案，确保系统具备高可用性、可伸缩性和 可维护性。
在此添加您的文本16字
制定详细的架构转型计划，包括数据迁移、接口转换和测 试方案等。
在此添加您的文本16字
实施架构转型，监控系统性能和稳定性，及时调整优化。
关键里程碑
通过系统测试和验证
完成系统开发和集成
确保系统性能稳定、安全可靠。
成功上线与部署
根据方案开发新功能，修复现有 系统缺陷。
完成数据迁移，正式上线运行新 系统。
完成需求分析和方案设计
对现有系统进行全面评估，明确 改造目标和需求。
达到预期效果
经过后期维护和优化，实现改造 目标。
商业银行核心系统优化方案建议书
商业银行核心系统优化方案建议书目录1.概述 (3)1.1.银行业务状况 (3)1.2.未来规划 (3)1.3.信息技术现状和需求 (4)1.4.面临的问题 (5)1.5.确立信息技术服务外包的策略 (5)2.银行新一代核心业务系统介绍 (6)2.1.1.系统架构优化建议 (6)3.实施方案 (18)1.概述1.1.银行业务状况XX银行（以下简称“银行”）是中国银行XX分行全资附属公司，是一家在中国注册的外资银行，于1985年在珠海开业。
主要经营业务包括：外汇存款/贷款/票据贴现、经批准的外汇投资、外汇汇款、外汇担保、进出口结算、自营和代客户买卖外汇、代理外币及外汇票据兑换、代理外币信用卡提款、保管箱业务、资信调查和咨询。
由于中国银行进行股份制改革，拟将银行股份悉数转让，银行未来将会以股份制商业银行的模式进行运作。
在信息技术支持方面，目前银行使用的核心业务系统是中银香港为相关内地分行开发的银行业务系统(简称BCS)，由深圳信息科技（中银）有限公司提供数据中心及应用、网络维护服务。
由于与中国银行脱钩，银行急需将其业务系统全部转移到独立的数据中心，以保证日后的银行业务运作不受影响。
根据前期与银行管理层的沟通，获悉银行正在进行相关股份改革工作，希望选定一家能够提供信息技术整体服务的公司，为银行的未来业务发展提供保障。
本文介绍了外包服务的内容及某某公司的优势，提出针对银行的IT服务外包建议。
1.2.未来规划按照银行中长期的规划，在未来一年内，拟新增2~3家分支行，在五年内达到15-20家分支行。
业务方面将提供全面的银行服务，包括：增设人民币业务，开立电子渠道服务（包括：电话银行、网上银行、ATM）等。
1.3.信息技术现状和需求目前银行和其它中银香港内地分行使用同一套核心业务系统BCS，BCS功能包括：储蓄系统、定期储蓄系统、活期支票系统、兑换系统、汇款系统、总帐系统、同业系统、电话银行系统、网上银行系统、放款系统、楼宇分期、国际贸易系统、公共信息管理系统、客户信息管理系统、报表系统、前端系统、放款信息系统、虚拟银行系统。
商业银行新一代核心业务系统发展趋势及监管建议
商业银行新一代核心业务系统发展趋势及监管建议近年来，我国许多商业银行纷纷启动或筹划新一代核心业务系统建设，希望从技术上为后续的业务发展和经营转型奠定基础。
同时，很多银行为了加速与国际同业接轨的步伐，大胆引进吸收国外成熟的核心系统产品，或者在此基础上加以本土化改造。
一、商业银行新一代核心业务系统建设现状商业银行核心业务系统的发展是由我国金融业的改革发展带来的整体经济金融环境的变化和信息技术进步革新共同驱动的。
早期商业银行的主要业务为存款、贷款，此时商业银行核心业务系统建设处于电子化业务处理阶段。
随着我国商业银行股份制改革推进，传统的存贷业务不能满足商业银行发展的需求，银行业务逐步向以支付为代表的便捷金融服务方向发展，商业银行核心业务系统建设向网络化与集中化方面发展。
随着金融业发展和改革的深入，商业银行业务逐步向国际化、综合化、特色化方向发展，商业银行核心业务系统建设通常采用参数化、松耦合等方式满足产品快速创新、业务流程再造、新业务领域拓展、全面风险管理等需要。
随着银行业务发展对信息科技系统的依赖程度日益增加，我国商业银行信息科技系统的业务功能范围也从80年代初的简单电子记账，扩大到如今的账务处理、业务流程自动化、客户营销支持、报表统计分析、风险管控、外部监管、办公自动化及内部管理等内容，几乎覆盖了银行经营管理的各个方面。
而核心业务系统的定位主要是进行账务处理，提供账户管理功能和与账户相关的交易处理和批量处理功能，是支撑银行业务运营的关键，也是银行信息科技系统的核心。
近年来，为适应金融发展改革带来的机遇和挑战，为满足不断增长业务规模与不断发展变化的业务需求，我国大中型银行逐步开展核心业务系统的建设与改造工作，实现了数据全国集中，银行的安全性、流动性、盈利性在技术层面都有了比较现实、比较稳健的支撑。
1996年至2008年，中国工商银行先后完成第二代和第三代核心业务系统（NOVA）建设。
2008年中国工商银行启动第四代核心业务系统（NOVA+）建设，该系统将实现客户信息整合与共享，实现对客户星级评价和差异化服务，支持国际化和综合化发展的需要。
核心业务系统改造的转型规划书
项目延期
由于各种原因可能导致项目无 法按计划完成。应对措施包括 制定详细的项目计划，定期进 行进度监控和调整，以及与项
目团队保持良好沟通。
成本超支
由于需求变更或技术问题可能 导致项目成本超出预算。应对 措施包括严格控制项目范围， 对变更进行评估和控制，以及
合理管理供应商关系。
04
预期成果和效益分析
持业务的快速发展和创新。
02
改造目标和方案
改造目标
提升系统性能
通过改造核心业务系统，提高 系统的处理能力、响应速度和 稳定性，以满足不断增长的业
务需求。
优化用户体验
改进用户界面和交互方式，提供 更加友好、便捷的服务，提升用 户满意度。
实现业务创新
利用新技术和架构，开发新的业务 功能和服务模式，推动业务创新和 升级。
改造方案概览
架构设计
根据业务需求和目标，设计合理的系统架 构，包括前端、后端、数据库等部分。
模块划分
将系统划分为多个模块，明确模块间的接 口和功能，便于开发和维护。
技术选型
选择合适的技术栈，包括操作系统、数据 库、编程语言和框架等。
安全策略
制定系统的安全策略和安全控制措施，确 保系统数据的安全性和保密性。
时间节点：1-3个月
1
上线和运维阶段
2
完成系统上线前的准备工作
3
各阶段主要任务和时间节点
启动新系统并监控运行状态 时间节点：1-2个月
进行系统切换和数据迁移 提供用户培训和支持文档
实施风险及应对措施
技术风险
新技术或组件可能存在不成熟 或不稳定的风险。应对措施包 括提前进行技术评估和测试， 准备备选方案，并为开发团队
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
确保新的核心业务系 统项目和原有技术行
动的整合
• 新的核心业务系统和八大系统的整合和关联 • 管理原有系统和项目中产生的变化 • 维持整体技术架构和数据完整性
A.T. Kearney 37/Jan 2003 Minsheng/wy 3
绝密
鉴于获得项目成功需要各种不同的经验，因此科尔尼建议通过四个主要角色的支 持，协助管理顾问组的工作
• 为变革做好准备的组 织
• 计划进行的变革管理
测试与转换
试点与切换
推广
用户验收 新系统
试点成功
• 经用户测试和验收 的核心业务系统功 能
• 计划进行的数据转 换
• 经培训的训练师和 已制定的人员培训 计划
• 选定的试点分行
• 系统试点和 试运行
• 接受全面培 训的试点分 行人员
• 新采用投入 使用的业务 流程
绝密
在供应商界定的项目组织结构之下，管理顾问组将面临特定的挑战，确保核心业 务系统的成功实施
管理顾问组
主要挑战
减轻和消除实施风险
推动并完成核心业务 系统转型
主要问题 – 例证
• 解决项目管理办公室反应的，实施中存在的问题和 风险
• 做出正确决策，界定工作区域defining workaround for hurdles
• 协调业务和技术整合
• 依据目标运营模式，界定组织结构变化 • 确定分行应该进行的变革，并为之做好准备 • 在实施时间表上取得共识 • 进行培训 • 为用户验收测试和数据转换做好准备
确保SAP解决方案的 适用性
• 对系统功能和用户需求进行有效的排序 • 确认技术解决方案可接受性 • 监督ALNOVA-SAP模块的转换
综合风险管理体系
指导下列活动： • 进行差距分析，并对范围的变化进行管理 • 配置和测试SAP的系统 • 与现有IT系统进行整合 • 制定技术实施计划 • 制定数据转换计划和系统切换计划 • 培训训练师
核心业务系统实施项目的整体成功有赖于管理顾问组的主动参与， 这也是对供应商活动的有益补充
A.T. Kearney 37/Jan 2003 Minsheng/wy 2
核心业务系统项目整体实施方案
05年2月
05年5月
05年10月
绝密
05年11月
06年1月
差距分析
构建/配置 转型准备
签署合同
重要成果
• 双方均认同的 ，所需进行的 变革和客户化 需求的列表
• 双方均认同的 合同条款和条 件
• 制定的核心业 务系统实施战 略
• 所需进行的组织结构 变革和时间进度
• 已准备和双方认同的 转型计划
客户管理与 细分
渠道与交付 管理
产品工厂
运营流程
商业信息与数据管理
(客户/渠道与产品信息)
内部控制与管理 风险管理
技术与运营基础设施
工具与引擎
民生银行目标组织架构
政策委员会（1） ▪ 资产负债管理委员会 ▪ 技术发展管理委员会 ▪ 风险管理委员会
董事会 行长
公司银行体系
（公司业务总裁）
零售银行体系
（零售业务总裁）
新的核心业务系统的
有益补充
4. 使民生银行的人员 做好准备，并得到适
当培训，以采用新系
统
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绝密
管理顾问组将管理核心业务系统转型的整个过程，以采用目标运营模式，并使转 型过程和目标组织结构保持一致
民生银行目标运营模式
业务线 1 业务线 2 业务线… 业务线管理
• 全行运行的系统 • 接受新系统全面
培训的人员 • 转型后的业务流
程和新采用的实 践
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绝密
角色1 – 减轻风险: 主要成功因素
风险减轻目标： 向核心业务系统项目管理办公室提供建设性的答 复和方向，尽可能使项目取得最大的成功，并联 合制定和履行最优的实施战略
转型安排目标： 确保在新核心业务系统的设计过程中捕捉到民生 银行所期望的转型要素，并主动使全行准备就绪 ，以接受领先的工作实践，成功地采用新技术
1. 目标运营模式的概 念得到适当定义，并
获得民生银行高级管
理层的认同
2. 目标运营模式的概 念获得供应商的理解
，在新的核心业务系
统中得到体现
3. 定义并推动新业务 流程的实施，作为对
绝密
管理顾问组将扮演重要的角色，指导核心业务系统的整体实施，并使银行为转型 做好准备
管理顾问组
“为组织变革做好准备”
进度更新， 问题和变革影响
进度监督， 问题解决方法
核心业务系统 项目管理 办公室
“为系统实施做好准备”
指导下列活动： • 确认功能优先度，确认范围控制 • 推动组织结构变革，支持转型 • 为新系统测试做好准备 • 为数据转换和应急计划做好准备 • 培训用户，使业务就绪
绝密
xx银行核心业务系统转型规划
实施建议 – 讨论文档
绝密
大纲
民生银行已经选定了核心业务系统，并制定了实施计划 主要挑战和差距 – 埃森哲未覆盖领域 建议科尔尼的角色
• 减轻风险 • 转型 • SAP系统的完整性 • 与八大系统的关联关系 工作计划和成果 项目团队结构
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1. 客观的面对、证实 和确定项目中的更新 情况，并解决项目管 理办公室提出的 项目相关的问题和挑
战
3. 定义基于最优化价 值创造和技术约束的
系统实施战略
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绝密
角色2 – 转型安排：主要成功因素
3. 核心业务系统解决方案鉴定： • 推动解决方案功能性共识的达成，并支持谈判过程
和供应商合同的制定
确保新的核心业务系 统项目和原有技术行
动的整合
4. 八大系统项目整合： • 推动为加强其他IT系统所需进行的额外工作的确认
和界定，为新核心业务系统做好准备
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管理顾问组
主要挑战
减轻和消除实施风险
建议科尔尼的角色
1. 减轻风险: • 提供相关经验和见解，使管理顾问组和核心业务系
统项目管理办公室协同工作，解决项目中存在的问 题，并降低实施风险
推动并完成核心业务 系统转型
2. 转型安排： • 推动银行内组织结构变化的确认和可操作化，为组
织接受新系统做好准备
确保SAP解决方案的 适用性