中国大型零售业连锁发展战略及其价值取向(doc 10页)

中国大型零售业连锁发展战略及其价值取向(doc 10页)
选择与思考：中国大型零售业连锁发展战略及其价值取向
中国营销传播网， 2002-08-19， 作者: 史博文， 访问人数: 321
大型零售业连锁化发展已经成为历史的必然趋势。

作为零售巨头的沃尔玛，已经在世界５００百强排名中名列榜首。

在加入WTO 的初期，国外零售业进入中国的广泛性与深入性尚未达到最大化，国内零售业连锁化发展势在必行而又不尽规范的条件下；对中国大型零售业连锁发展的市场机遇、本质涵义、规模目 录 第 1 页
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业发展的最基本条件就是市场，从中国消费的整体水平看，虽然我国城镇居民消费的“恩格尔系数”已经低于50%，但并不是以生活质量的绝对提高为前提的，刚从温饱型向小康型转变的状态并不稳定。

中国大型零售业连锁发展的道路会呈现出许多独特的地方，只有以科学的发展战略及其价值取向来指导实践，中国大零售企业的连锁发展，才能在这场世界级的世纪商战中健康发展。

为中国零售业向国际化零售集团的迈进奠定基础，一如德国哲人习勒所说：思想在行动之先，就象闪电走在雷鸣以前。

意义深刻。

一、抢占商业先机形成规模经济是大型零售业连
锁发展的关键
当物业以房地产资产来核算，物业完善条件确定的前提下，与其它产业相同规模的投资相比，商业投资经营回收期短，风险较小，可以融物的形式变相融资；产业选择与进入相对容易，市场导向调整便利，更主要的是存在潜力巨大的消费市场。

在加入WTO的初期，国外零售业进入中国的广泛性与深入性没有达到最大化，国内
零售业连锁发展不够充分的条件下，抢先一步占领市场，对大型零售企业连锁发展的意义是重大的。

（一）、市场潜力的有限性制约了零售企业的快速发展。

市场消费能力的有限性以及增长的缓慢性，与零售业连锁化的快速发展是相互矛盾的，在价值规律的作用下，未来一定时期内必然形成一个需求与供给的均衡状态，而此时进入市场的零售企业所面临的结果便是：微利、亏损、倒闭及退出零售领域，发展规模经济的连锁困难。

（二）、合适物业的希缺性使把握商机价值巨大。

每个城市中，适合零售的物业是有限的，而适合大型零售业连锁发展所需的物业更难得。

在零售业供给与需求尚未达到成熟均衡的条件下，谁发展的速度快、效率高、科学性强，谁就能抓住历史的机遇，在同业竞争中脱颖而出，而落后者只能在等待新一轮产业升级的浪潮中“望房兴叹”而无所适从。

（三）、快速积累滚动发展才能尽快形成规模效益。

规模经济是企业经营效益之所在，是大
型零售业连锁发展最终成功的标志。

而制约大型零售业快速连锁发展的根本因素之一，除国外大型零售集团外，我国大多数零售企业都存在自有资金短缺的问题，发展靠银行贷款不仅困难而且对于薄利的商业企业，利息负担也较重；而进入现有物业最便利的方式—租赁，也常使租金高达经营利润的30%—50%左右。

我国60%以上的大型零售企业无自有房产，致使大型零售企业连锁发展陷入进退两难的“二律背反”境界，而突破这一怪圈的根本出路只有一条，就是尽快达到规模经济。

（四）、尽快形成规模经济的选择方式。

制约规模经济发展的因素很多，然而资金的短缺是主要因素之一，而占用资金最大的因素就是对物业所有权或使用权的获取，解决这一难题，可以采取以下两种方式：第一、以“加盟连锁”的经营方式来完成。

即物业方以物业为加盟的条件，双方确定一定利润分成的比例，由连锁方提供商号、管理、货源、流动资金等要素资源合作经营。

第二、以“连锁同盟”的经营方式来完成。

即多家物业所有者和连锁发展的零售企业相结合，采取“统一商号、统一业态、统一定位、统一规划、
统一CI、统一招商、统一行销、统一管理”、“分级经营、分级核算”、“共享资源”的“八统二分一共享”的经营原则。

这种方式在国际连锁发展史上与“自由连锁”相类似。

这种经营方式在早期的日本取得了较好的经济效益。

第三、以租赁的方式来完成。

发育较成熟且有一定实力的零售企业，可以租赁的方式来完成，但租赁相对以上两种经营方式而言，虽然利润空间较大，但所动用的资金额度也较大，风险也相对高些。

连锁发展的初期应谨慎把握。

二、深刻理解连锁发展的涵义是大型零售业快速
成长的根本
（一）、连锁发展对于微观经济主体的企业具有双重涵义。

第一、外延式的连锁发展。

表现在增加资金投入、扩大企业规模，以此来增加企业收入。

第二、内涵式的连锁发展。

表现在提高管理水平，增强经济效益，提高经营利润。

大型零售业在连锁发展、扩大经营规模，增加卖场数量的同时，一定要注重提高已运营卖场的管理水平，增加经济效益，提高单位成本的盈利功能。

（二）、价值工程是大型零售业连锁发展的根本所在。

价值工程的本质含义在于充分发挥作业功能，以最小的成本创造最大的效益，即创造的价值与作业功能成正比与投入资源的成本成反比。

按价值工程的要求，大型零售业在内涵式的连锁发展中，应做好以下几项工作：第一、提高资金与商品的周转率。

充分了解市场，对市场进行科学的细分，使商品能准确定位、有效地组合，采取系列行销手段提高营业额。

第二、加强成本管理降低经营费用。

盘活固定资产和递延资产，提高管理水平、降低管理费用；扩大进货渠道，减少进货环节；启用高素质人才，节约活劳动，提高利润水平。

第三、扩大进出商品流量增强吞吐功能。

建立广泛的货源渠道、增加贸易额及批发额，增强仓储及物流吞吐量，提高单位面积的盈利水平。

实践证明，企业由“粗放型的经营方式”向“集约型的经营方式”转变，是企业经营壮大的根本所在。

在中国的零售业中，年平米销售额在5万元以上，利润率在5%以上的“管理之花”并不少见。

“一切效益都来自于管理”是真理！
（三）、连锁发展形成规模经济的客观条件。

第一、国内生产总值GDP的总体水平较高。

国内生产总值的总体水平较高，说明本地区居民的消费品购买力和社会集团购买力的水平较高，使规模销售成为可能。

第二、市场容量许可。

指市场需求与供给处于非均衡状态，即需求大于供给；有效需求充分即消费者不但具有购买欲望还具有购买能力。

第三、发育较充分的市场机制。

从政府管理宏观经济的职能发挥，到企业竞争的市场行为，都能较好地处于统一而有序的运行之中，地区间非经济壁垒所产生的市场分割影响较小，地方保护主义和排外陋习较轻，企业之间的市场竞争被置于统一、平等、公开、稳定的基础上。

第四、连锁组织分店之间所处的市场结构正相关。

在某一城市或区域的连锁中，各分店之间的商圈不相互重叠或较少重叠，各分店之间的市场占有率，在整个市场占有率中呈互补状态，或综合市场占有率较高，减少恶性竞争。

第五、物业条件较合理。

存在可供选择的物业且物业所处的商业位置适当，进入物业的买断、租赁或合作的方式较优越，物业的规模与连锁的要求相符合（这一条件对“正规连锁”的限定较大）。

（四）、连锁发展要客观分析企业内外部经营条件。

零售企业单店的成功是由多方面因素决定的，包括历史条件、市场环境、供给强度、管理机制、经理人等等。

单店成功并不意味着连锁的成功。

要客观地分析企业的内外部条件，才能提高成功率。

第一、要客观地估价自身的经营水平和资源实力。

有些零售企业单店经营业绩较好，并非是由于经营水平高所带来的。

而是因其在全国或地区处在城市商业中心的经营环境中，如北京的王府井大街、上海的南京路、广州的北京路、深圳的东门市场，这其中的很多商场实际上已经成为一种媒体而非卖场。

身处其中经营水平较差而经营业绩较好的零售企业，犹如病人的肌体被注射了一种激素，形成貌似强健的一种假象，使有些企业陷入了一种“激素环境误区”，误认为经营业绩的极佳状态，是由于自身经营水平高所带来的，于是便盲目地连锁发展，结果失误不断、损失惨重；故经营较佳的零售企业，在发展过程中理性地评估市场、客观地估价自我是必要的。

第二、要客观地估价外部经营环境和竞争强度。

零售业连锁发展，应避免盲目的“圈地运动”。

WTO后许多内资零售企业与外资零售
企业一道进行圈地，但某些内资企业圈地的真正意图在于，企图利用“圈地、包装、炒作、资本运营”进行“暴发式”的增值，似乎“入世”后一夜之间国外资本便会大量涌入。

把握历史机遇抢占先机无疑是正确的，但是不顾资产质量盲目发展，无形中增大了企业的风险。

另外当零售企业拟进入所选定的商圈时，应对商圈内竞争对手的各种经营要素进行估价，当自身的竞争要素与竞争对手差距较大而又无法改变时，若市场的盈利空间已趋于饱和，放弃将是最好的选择。

竞争要素可考虑：立地条件、业态确定、商品定位、规划设计、商品品质、行销企划、管理机制、经理人等。

三、大型零售业连锁化发展规模经济的内涵及发
展策略
（一）、零售业连锁发展规模经济的组织数量。

规模经济的根本含义在于，一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。

（图３－１）零售业连锁发展规模经济的组织数量，经济学家菲力浦•科特勒经过实证分析认为，连锁组织的店铺应达到１１家左右，并在此基础上形
成成本最低或利润最大的经营效果。

这一数字也被“国际连锁店协会”所公认。

（二）、零售业连锁发展规模经济的时代特征。

当零售业连锁组织发展不够充分时，连锁发展的区范围较小，采取统一配送也较方便；由于供给与需求呈现出“卖方市场”特征，也使集中采购的存货风险较小，因此，连锁发展的固定成本和不变费用与销售额和利润间的函数关系较紧密。

规模经济连锁发展的“店数量”也是可量的。

（三）、零售业连锁发展经营方式的改变。

在商品的市场供给充分发展，“买方市场”形成以后，随着零售业连锁发展的区域范围不断扩大，供应链商品的品牌化发展趋势也在不断地增
强，零售业连锁化发展“统一配送”的功能，逐渐被品牌化商品的连锁发展所取代；而“集中采购”的功能和“存货风险”，也逐渐被代销（寄卖）的经营方式所取代和化解，经销采购商品的比例大大降低了。

生产领域、流通领域和零售领域的利润率在趋于平均化。

（四）、零售业连锁发展“规模经济”的内涵。

零售业在连锁发展的过程中，当“集中采购”和“统一配送”的功能削弱以后，零售业连锁发展的“规模经济”，将更多地通过“利润最大化”的效能体现出来，“成本最小化”的效能将逐渐地被削弱。

连锁发展的固定成本和不变费用与销售额和利润间的函数关系也不再明显。

连锁发展则更多地体现在商号价值、信息共享、业务流程、行销方式、企业文化、资本运营等商流的管理要素上；而物流配送在跨地区的大连锁发展过程中，却更多地体现在货源的组织上和对成本率的控制上。

因此，零售业连锁化发展，要以综合效益的最大化作为衡量“规模经济”的根本法则，而不必刻意最求“统一配送”和规模经济的“店数量”。

（五）、零售业规模经济的绝对性与相对性。

第一、规模经济的绝对性。

零售业连锁发展形成一定数量规模后，应在经营中进行动态调整，确定规模经济的店数量，使经营效果最优，绝对地提高经济效益。

市场规模范围越大，绝对规模经济实现的可能性越大，如“国际连锁”、“全国连锁”等。

第二、规模经济的相对性。

零售业连锁发展不具备或不完全具备主客观条件，不能形成一定的数量规模，只是在现有条件下适当地扩大开店数量及营业面积，相对提高市场占有率，提高经济效益。

市场规模的范围越小，相对规模经济出现的可能性越大，如在一个城市或地区的“区域连锁”等。

在这样的市场环境中，若刻意地追求规模经济的绝对性，会给企业造成一系列难以挽回的被动局面。

四、大型零售业连锁发展的业态选择要以市场供
求为依据
大型零售业连锁化发展及各种业态在各国
的产生及发展，所面临的社会背景和经济条件是有所不同的。

无论是仓储式超市、百货商场还是其它业态的连锁，这种零售形式之所以能被企业
所采用，都离不开一个简单的事实―利润。

零售业连锁发展选择何种业态，要根据拟进入市场的供求状况进行综合的评价。

视市场需求的经营要素而定。

（一）、大型零售业连锁发展的业态选择。

零售业的营业形态简称“业态”。

不同的业态是零售业对目标市场进行细分和选择的结果。

如仓储式超市是为满足人们日常生活用品需求的选择、现代百货是为满足人们追求时尚品位生活需求的选择。

大型零售业连锁发展的主要业态为：仓储式超市、超级市场、传统百货、现代百货、主题商场、购物中心、Shopping Mall等。

（二）、零售业市场经营要素与连锁业态。

零售业市场的主要经营要素包括：商品的功用、品牌、种类、品种、价格、质量、款式、服务、行销等。

零售业连锁发展，究竟采取那种业态，利用何种经营要素，要取决于有没有这种经营要素所对应的目标市场—需求；以及了解针对相同目标市场的竞争者―供给，需求与供给是制约基本经营要素的基础，也是业态选择的根本点。

（三）、市场差异的要素需求与业态选择。

市场差异性决定了目标市场的不同，而不同的目标市场又决定了经营要素的不同。

业态选择要以市场需求的经营要素为依据，进行科学的逻辑演绎（表４－１注释①）。

注释①：表中经营要素与业态选择仅是一般意义上的特征对应，由于每个城市都存在不同的消费群体，因此连锁发展的业态选择仍需以不同的市场环境具体确定。

（三）、竞争者的供给强度与市场考量。

国际通用的分析竞争形势的主要工具，是美国哈佛
大学商学院教授米凯尔•Ｅ•帕特提出的即“帕特模型”。

运用于商业竞争格局的分析则为（图４－１）
对于一个预选的目标市场，最终的确定不仅要考量需求，还要对市场供给进行综合评价。

１、现有竞争者盈利水平。

这是考虑一个目标市场可否进入的主要依据，是进入该目标市场追求平均利润的基础。

零售业通常以“现状饱和指数”ＩＰＳ即单位规模的营利水平，加以反映和确定。

２、多业态在目标市场中的布局与规模。

它是分流目标市场需求的一部分，它的分布、规模与盈利水平，是可能获得该市场占有率的参照系。

３、货源渠道、商品品牌、商品品种、商品价格、营销服务、规模经济等的对比与把握，可以对该市场的综合状况有一个整体的估价。

通过以上分
析，可以明确行业内竞争的性质和强度，理解竞争的复杂程度和准入机会。

五、大型零售业连锁化发展的战略模式及振荡整
合
（一）、大型零售业连锁发展的战略模式。

大型零售业连锁化发展战略，有狭义和广义之分。

狭义的连锁化发展，指在零售领域以一种模式进行连锁发展；广义的连锁化发展，指在零售领域以多种业态模式进行连锁发展。

企业可根据不同的市场状况、发展阶段、资产实力及风险评价进行全方位的选择。

第一、统一业态的发展战略。

即把自己的发展战略限定在同种业态的范围之内，如仓储式超市、现代百货。

充分发挥自身的经营优势、管理经验、商号价值，集中资本尽快形成规模经济，提高核心竞争力和盈利水平，大型零售业连锁发展的初期应以这种战略为主。

第二、多种业态的发展战略。

即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况、物业条件，作灵活的发展，以“需求”和“供给”作为发展
的很本依据。

如现代百货可将自己的一个业种进行扩张，形成一个区域性的主体商场。

（二）、零售业连锁化发展的业态振荡与整合。

以市场为导向的业态选择，对于连锁发展的整体战略与布局，可能出现三种营运形态，对其运营模式进行规范和整合是必要的。

第一、连锁形态。

指所选择的业态与以往的业态相同，如现代百货。

这种形态可纳入大型零售业连锁发展战略之中进行统一管理。

第二、附属形态。

指所选择的业态是以往业态的一部分，如新开一家食品超市。

他恰巧是以往传统百货的一个业种，这种形态也可纳入整体连锁发展的战略之中，进行统一的管理，可化为连锁业态的附属物。

第三、单体形态。

指所选择的业态与以往的业态联系较小。

如家私市场，这种形态可作两种选择：１、单体形态能达到一定的量，则形成一个单独形态的连锁组织，统一管理，生产或经销部分可集中配送；２、单体形态不能达到一定的量，可以“多元化产业结构”和“连锁化产业结构”相结合，进行战略化的管理。

（三）、大型零售业连锁发展战略的补充形式。

零售业连锁化发展的根本目的是利润的最大化或成本的最小化。

当企业连锁发展到一定阶段以后，某些业种主力商品的销售量会达到一定的规模，这就会为零售企业展现出一定潜在的利润空间，这些盈利空间来源于流通领域的批发环节或代理环节，以及部分生产领域的销售环节。

适时地向相关的流通领域或相关的生产领域扩展，将零售企业的“成本中心”变成“利润源”，也不失为一种较好的经营战略。

可通过经销采购、投资设厂，也可通过参股、控股的办法，形成“产、供、销”一条龙的运营格局。

但当企业的发展没有达到一定的经营实力时，也会分散企业的发展资源，削弱核心竞争力。

在日本有６０%以上的连锁商业集团开发销售自有品牌，国内也有一些零售企业进行了有益的尝试如上海华联等。

六、物业进入方式应符合零售业连锁发展的战略
要求
零售业连锁发展在物业的进入方式上大体
可划分为三类，即买断、租赁和合作，选择不同
的进入方式，对零售业连锁发展资产管理的意义是不同的。

（一）、物业合作的进入方式。

对于连锁发展初期的零售企业、管理经验不够成熟的零售企业，要快速形成连锁发展的规模经济，最好的物业进入方式就是合作。

可选择“加盟连锁”或“连锁同盟”发展模式。

这种方式可以减小连锁企业的投资风险，又可以取得物业的经营权；使业主放弃物业的“机会成本”，与连锁企业共担风险。

但这种方式通常对商号价值的要求较高，并大大降低了零售企业的利润空间。

在零售企业财务指标调控能力较差、市场竞争激烈或经理人资质不足的情况下，有可能给薄利的零售企业造成亏损。

（二）、物业租赁的进入方式。

对于较成熟的连锁企业，物业租赁是较好的选择方式。

租赁所占用的资金，与物业买断相比“现金流出”较小；与合作经营相比利润空间较大。

可以用少量的资金获取物业的使用权，是一种以融物形式获取的变相融资，租金便是融资成本。

当然与合作相比，租赁的投资风险较大，这就要求连锁企业
在进入拟定市场时，对市场进行科学的分析和准确的把握。

因而是较成熟的零售企业连锁发展，走向规模经济的第一选择。

（三）、租赁方式并非是进入物业的最优选择。

租赁实质是物业使用权的分期买断，是租赁方将固定资产转化为金融资产，以最大限度获取固定资产收益的一种经营方式。

物业价值与租金纯收入之间有如下关系：
这一结论说明，如果物业每平米的月租金为100元，租期为10年时，相当于每平米物业价值在10万元以上；租期为5年时，相当于每平米物业价值在20万元以上；但并非租期越长越经济，租期越长租金总量就越大。

由此可见，以物业租赁方式进入物业所付出的代价是昂贵的，因此，大型零售业连锁发展，应随着规模的不断扩大，逐渐缩小租赁进入物业方式的比率。

零售业的连锁发展与房地产的相关性较强，实力较强的零售企业可在连锁发展的过程中，将零售业与房地产业联合起来相关发展。

如日本的大荣公司，能成为国际著名的零售连锁企业，与房地产业和零售业的联合经营是分不开的。