苹果公司设计之奥妙

苹果公司设计之奥妙
苹果公司一直以不谈论自己的产品著称。

不管是苹果粉丝、媒体记者还是专门的谣言制造者，不论他们对苹果是爱还是恨，一直以来都只能通过蛛丝马迹来推测苹果公司下一步将要推出什么样的独创性产品。

当前现成的一个例子就是苹果的iPhone。

这是一个苹果的设计团队如何将一个了不起的独创性技术转化为现实产
品的典型案例。

本文将就苹果公司如何持之以恒地贯彻自己的设计思想，使自己的产品成为市场宠儿、获得设计大奖、引发用户灵感等方面进行展开。

乔布斯的“遗传密码”
首先，这里的设计师们对自己公司的产品使用最频繁的一个词是“genetic code”(遗传密码)。

不论苹果在多大程度上可以称为有明显的遗传密码，它的产品特性可以说大部分来自一个人的贡献，这个人就是苹果公司的现任CEO斯蒂夫•乔布斯。

他于1985年离开苹果公司，1997年又回到苹果公司。

无论如何，许多在苹果工作过的员工(有些曾经与乔布斯密切接触)认为，正是乔布斯本人确立了公司重心在于
工业设计的理念，而且很多人认为是他将设计放在了比技术更高的地位上。

在1982~1988年期间，Frog Design公司与苹果公司在产品设计和品牌战略方面有过密切合作，当时Mark Rolston是Frog Design公司负责创新业务的高级副总裁(但是Rolston本人不直接参与任何苹果公司的项目)。

从1982年到1983年，乔布斯一直在寻求志同道合的设计伙伴，最终认同了Frog Design。

两公司携手开发了“雪白”(Snow White)设计语言，代表苹果的产品共有的视觉符号，从产品外表体现出产品的相互关联。

一个例子是，乔布斯和Frog Design要求电脑成型时做到“无锥度”(zero-draft)，让边呈100%垂直，当然造价也更高昂。

当时没有其他任何一家电脑生产商使用“zero-draft”制模成型，这就使得苹果产品更与众不同。

同时，更加精确的制造工艺意味着苹果电脑机箱使内部组件结构更加紧凑，节省了塑料、包装材料和运输成本。

Rolston认为，苹果与生产商关系密切，“苹果对选材和制造工艺有着惊人的兴趣”，“他们总是在问生产商还能为他们做些什么”。

而与Frog Design合作的其他PC生产商则截然不同，他们更关注的是经济性。

苹果公司有可能改变整个工厂的生产工艺，并且总在寻求新的可能的制造工艺，而不管这种工艺前景多么黯淡。

一
个例子就是被称为“双色”(double-shot)的方法――将多层
不同的材料或不同颜色的同一材料汇合的方法。

苹果在一个生产商那儿看到了这种特殊工艺，就将这一工艺集成到了自己的设计中。

比如在iPod和iMac产品上，在有色的材料上增加光亮的塑料涂层。

苹果公司推动着制造商将工艺不断放大，并帮助厂家精通这种工艺和产品生产。

Pentagram公司的Robert Brunner表示，在1989~1996
年自己掌管苹果工业设计时，他的团队在推动生产商发展方面做着同样的努力。

他说，苹果公司驾驭着大群的生产商，将设计团队的成员派到工厂里，一次就驻守很长时间，只为要看看能否推动生产商发现新的解决办法。

如果设计师有了一个绝好的创新思想，就会融合到他们的设计当中，并在生产时见证其质量。

据他估计，苹果公司将其工业设计15%~20%的时间用于概念设计，大大超过了其他计算机公司在这方面的投入比重，其他精力则用于概念的实施。

Brunner说，这一切得以实现的原因就是，斯蒂夫•乔布斯一直在说“Do it”。

三份评价决定设计理念
即便乔布斯缺席苹果期间，这一理念并未中断。

但1993~1998年在苹果担任高级技术部副总的Don Norman解
释说，公司的设计过程还是不一样的。

Norman曾带领苹果设计团队开发出了多种新技术，包括探索出了公司的产品设计过程。

Don Norman回忆道，对于一个新的产品设计理念，需要提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。

Rolston补充道，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。

Norman介绍，如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。

自此开始，项目团队就致力于扩展这三个评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。

项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。

Norman将苹果那时的设计方法描述为“一种结构化过程”，并始终为之感到自豪。

但他随后也指出了它的不足。

这种过程会采纳许多不同的观点，但如果你发现自己经常要询问另外一个经理“你的设计中增加了什么”时，这种组织会使产品缺乏前后一致性。

在这种组织结构中，将会有许多人各自负责产品的若干因素，并将自己的想法体现在设计的作品中。

Norman还说，这种设计过程还可对整个生产线产生不
良影响。

在1992~1997年苹果推出的70多个Performa模型中，有些只在硬驱尺寸上有差别，有些区别在于有无调制解调器，或者在于销售方式是直销还是通过零售商销售。

商人们希望能够生产出面向所有用户的产品，使得产品有更广阔的市场。

Brunner说，因为这是大多数人的看法，所以其中也就罕见天才的光芒。

引入凝聚力和纪律观念
Norman认为，苹果公司设计方面成功的关键在于，乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。

乔布斯对于最终产品有着明确认识，无论新的建议多有前景，无论团队如何抱怨，都不允许出现任何偏差。

而其他公司更民主些，注意倾听各方意见，其结果就是意见分散，缺乏凝聚力。

Norman继续说，前乔布斯时代和后乔布斯时代的不同，不在于过程，而是人的不同。

苹果以前从未如此具有凝聚力和忠诚度。

苹果一度曾经左右摇摆，但现在不是了。

如此突出的凝聚力直接促使苹果具有了创造功能简化产品的独特能力。

虽然高科技设备简化这种观点看起来有违直觉(既然有能力，何以不提供具有更多功能的产品呢)，但是在苹果就行得通。

Norman指出，设计过程最难的环节，特别是对于消费
电子产品，就是独具特色。

而功能简化本身就是一种产品差异化的途径。

Rolston表示同意：“正是因为省略了某些东西，伟大的产品反而变得更美。

”
Brunner认为，苹果设计部门能够达到最小化的诀窍，在于乔布斯架构设计部门的方式以及给他们的授权。

设计部的负责人必须走精细路线，他应该融入公司但又要保护本部门成员不被营销人员、工程人员以及生产商所左右，在设计上具有独到观点。

苹果一直保持着比较小的设计团队规模，一般在12~20人之间。

他们是一个小团队，却采取了非常实际的管理手段。

Rolston补充道：“我们为索尼等其他公司也做了很多的类似项目，但他们批准和协作的过程――从开始成型到工程实施――都要涉及大量的人员，50%的时间用于信息流动和沟通。

苹果之所以为苹果而不同于索尼的原因，就在于他们的意见清楚、沟通流畅。

”追根究底，根本原因还在于斯蒂夫•乔布斯本人，他不仅是授权者，也是一位积极的参与者。

Norman评价说，乔布斯是一名独裁者，但是很有品位，追求完美体验。

他不仅是要好的设计，而且是要伟大的设计！Brunner对乔布斯有类似的评价――目标明确、单一。

Rolston 则对苹果的设计优势给出了最好的解释：“在苹果公司，主设计师身兼CEO的身份是一个多么令人兴奋的巧合，他对于
人们需要什么有奇异的感知，而这正是设计的要旨所在。

”
(编译自MIT Technology Review)
链接:为什么要进行设计？
苹果的设计已经成为传奇，也是引发同行羡慕和嫉妒的对象。

那么在设计上的投入是否物有所值呢？为什么要花费这么多的时间和金钱，仅仅为了让一台电脑看起来更美观一点？我们为什么要在乎它的长相？
1993~1998年负责高级技术部的苹果副总裁Don Norman认为，有魅力的东西能更好地运作，好比你的车，洗车打蜡以后，开起来更好了，或至少是感觉好了！
Norman在他2004年的《情感设计》(Emotional Design)一书写道：“积极情感对于认知、好奇心和创造性思维是非常关键的。

心理学家Alice Isen及其同事们已经证明，愉快会拓宽人的思维过程，激发创造性想像。

”
康奈尔大学心理学教授Isen和营销学教授S.C.Johnson 在多项研究中，通过各种方式让受试者感到愉悦，比如给予糖果等小礼物，展示与愉快事物有关联的词语或图片，再让受试者从事具有创新性的工作。

20年来的研究表明，受试者在情绪好的状态下表现出更强的创造性。