供应链发展方向的现在过去和未来

供应链管理研究综述

1、供应链的起源

供应链(supply chain)概念始于20世纪80年代末, 最先由咨询公司的管理顾问提出, 并在90年代被广泛使用。Stevens(1989)较早地给出了供应链的定义供应链是一个系统, 包括通过前向物流和反向信息流连接在一起的原材料供应商、生产工厂、配送服务和顾客。随着全球化经济的形成, 以及信息技术和电子商务的迅速发展, 企业的生存和竞争环境也随之改变。以往, 企业面对的主要是行业内对手之间的竞争, 而在全球市场和数字经济时代, 企业要依

靠和上下游企业的联盟与协作, 才能在市场竞争中取得优势。真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争（Christopher 和Towill，2001）。在这种背景下, 供应链管理引起了企业界和学术界的极大关注, 并在理论和实践中得到了进一步发展。我们从供应链中的机制设计、电子化供应链、供应链信息共享、供应链优化与建模等视角

对供应链方面的研究做了一个回顾性描述和讨论。

2、供应链管理中的机制设计

一个市场里可能有多个供应链利益共同体，每个供应链包含着多个经济主体, 他们都有自己独立的利益追求, 他们的追求目标是不一样的。但是, 局部最优并不必然是全局最优,

囚徒困境是一个典型的例子。供应链整合的目的是从供应链整体的角度考虑, 最大化全局利益, 摆脱传统上“各自为战，利益都受损害”的局面。如果合理的机制设计可以使个体利益和供应链整体利益一致起来, 那么局部最优就是全局最优, 局部最优选择就是全局最优选择。可以通过设计“游戏规则”。供应链成员根据“游戏规则”选择自己的行动, 实现整个供应链的利益最大化。这就是机制设计问题。

现实生活中，多数产品需求是波动的，上游厂商和下游厂商需要根据需求信息决定生产多少产品，并保持适当的库存，以降低风险和成本。共享需求信息会给双方带来收益（Rag hunathan, 2001）。然而，下游厂商容易夸大需求，上游厂商则采取相应的对策，从而导致需求信息不能准确传递。Cachon和Lariviere(1999)研究了随机需求情景下的下游厂商的决策问题, 同时考虑了完全信息和不完全信息两种情景下的机制设计, 认为上游厂商可根据下游厂商设计的可供选择的方案判断下游厂商所面临的真实需求。但有时说真话不一定就能够实现社会最优, 甚至利益各方的收益反而会因此减少（Cachon和Lariviere，1999)。博弈论中讨论的拍卖方式也被引人到供应链机制设计中，以优化整个供应链效益（Chen、Roundy、Z hang，Jannakiraman, 2005）。运输成本在这样的模型中第一次被考虑进来，通过拍卖机制，采购人员从服务商那儿获得真实信息。在供应链中, 上游厂商和下游厂商一般通过讨价还价来决定交易, 因而价格方案的设计往往是机制设计的核心问题。供应链的合约设计除了可以增加供应链的整体收益之外，还可以在供应链伙伴之间分担风险。Tsay、Lovejoy(1999)根据企业之间的交易关系, 总结了如下合约方案：①决策权的分配；②定价；③最少的商品购

买承诺；④QF；⑤回购和退货政策；⑥分配规则；⑦延迟交付时间；⑧数量。

数量折扣合约(Quantity Discount)用来协调供货商和零售商，以发现最优定购数量。数

量折扣中有不同的折扣机制，如总量折扣、增量折扣。Taylor（2002）提出了制造商奖励给零售商的两种回扣方式：线性回扣和目标回扣。前者是指零售商每销售单位的商品都会得到制造商给予的相应回扣，后者是指只有在零售商销售额度超过某个数额的时候才能获得这种奖励。

弹性订货量（Quantity Flexible, QF）合约是用来解决供应链各方面临的需求不确定性

问题的。零售商提供预测，并承诺至少购买预测数量中一定比例的商品，供应商则生产超出

预测量一定比例的商品。灵活订货体系减少了牛鞭效应（Tsay、Lovejoy，1999）。

Eppen和Iyer(1997)研究了备份条款(Backup Agreements)下的一个随机动态规划模型。

ρ和零售商超过订购数量的单位罚金b对零售商利润的影他们分析了制造商持有产品比例

ρ的增加则会导致零售商响。单位罚金的增加必然伴随着利用备份条款积极性的降低，而

更多的利用备份协议。在特定的制造商持有比例和单位罚金下，备份条款增加了双方的收益

（Eppen、Lyer, 1997）。

在退货政策（Return policies）下，零售商可以把未销售的商品退给供货商。这类协议比较适合流行商品。制造商的生产延迟时间较长, 而销售时间很短。零售商决定定购数量, 制造商决定批发价格和回购价格。Emmons和Gilbert（1988）发现，通过实行回购未销售商品，双方的收益都得到了增加。利用合理的利润分享和损失分配合约，三层供应链上没卖掉的产品退回问题可以得到最优解决（Ding和Chen，2008）。

3. 未来供应链可发展的空间

目前，供应链企业物流管理的目的已经不再是为了保证生产过程的连续性，而是通过有效的物流网络活动，改善供应链节点企业之间的关系，保证供应链企业之间合理有效运作，增强对市场的反应能力，提高企业的竞争力。

3.1 从战略的高度重视物流管理

3.1.1企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度

供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展，而是一个长远的发展规划，未来的企业竞争就是供应链之间的竞争，企业应该高度重视供应链物流管理，积极与其他企业形成物流战略联盟。物流战略联盟的企业能够有效利用组织和市场双重优势，通过合作成为长期稳定战略伙伴，充分发挥供应链的整体优势参与竞争，提高产品竞争能力和市场份额，同时实现互惠互利。供应链管理实质上是一种集成的管理思想和方法，供应链上的各处环节必须有机地整合，协同地工作，才能达到整体效率最高。那么未来的企业学会怎样在供应链上生存，不被淘汰，是关系到每个企业命运的核心问题。未来企业都有哪些供应链模式？大致来讲，未来的供应链模式将会有三种主要模式得到普遍采用，其实有些模式现在已经出现了。

第一种：直线式订购。这一模式的流程很简单：客户下订单—供应商生产制造—送货给客户。比如DELL, 是这一模式的忠实践行者，这一模式使企业库存降到最低。

第二种：大规模定制。这一模式是通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。这一模式需要企业具备向全世界不同地域的不同顾客提供高度个性化的产品和服务的能力。其实现原理是基于可以将产品的制造过程模块化。当顾客下订单后，最后一道工序才完成，不同于传统的做法，不是等产品制造完了再去推销，也不是做在那里等订单。比如HP，就是一例。而且HP这方面做得很成功，值得我们好好研究。

第三种：部件配送虚拟化模式：这一模式将现在正兴旺的3PL(第三方物流)转化为3PI —第三方物流信息提供商。SUN就是这样做的。他们把原来一家3PL公司整合成为了一家3PI公司，这家公司由做物流配送业务转换为通过网络来控制整个配送体系，这样最大的改变就是，部件直接从供应商的仓库发给客户，而不用再统一放在配送中心，再由3PL来分发。这一改变，为SUN节省了大量的资金。