麦肯锡-中国电信-组织机构流程

党群/纪检
人力资源部
发展规划部*** 计划财务部***
维护安装部
县局 县局 县局
* 括号内为对内组织名称 ** 各地可视自己情况灵活决定设臵与否 *** 此处为第一方案，见后附页详细流程的第二方案 3
综合管理部组织结构与职责
综合管理部
• • • •
负责综合办公室的日常事务 负责公司文秘 负责公关接待及行政事务 负责法律、安保、审计工作
的事务外的所有事务，安全保卫如单独成为 一级部门，企业组织结构层次不清 •安保职能比较单一，没必要单列为一级部门 •与行政事务需要经常协调，放在同一个部门 就可将跨部门协调简化为部门内协调
•清楚的组织架构定位，使一
级架构简单，层次明确 •与行政事务的联系加强，效 率提高
•安全保卫工作执行时
如受到一级架构部门的 阻力，必须向一汇报后 由综合管理部主任出面 协调，权威性会受一定 影响
及动态管理
• 制定各培门的考核办
法 • 年度业绩指标（KPI） 审核与制订、修订 • 部门及关键岗位业绩 的评价、考核 • 指导各部门业绩考核 及完善相关资料
• 工资、奖金动态管 • • • • •
理 指导县局工资奖金 管理工作 各类统计报表、资 料 考勤管理 各类假期、津贴日 常管理 各类保险日常管理
• 指标未能落实到具体
岗位 • 本地网指标总数太多 （30多个） • 太多营运指标与效益 关系不明确
• 没有定薪到岗 • 薪酬与市场脱钩 • 专业技术人员缺乏职业
机会 • 虽然理论上讲工资奖金 中考核部分较大，但实 际浮动不大
改进方法
• 确立清晰的责任中心并
明确到具体岗位
• 每岗位KPI在10个以
内 • 建立本地网价值树以 明确营运指标的价值 敏感度，并以此推出 关键岗位指标
•审计部剥
离出计划财 务
•考虑到审计的相对独立性，与财务部放在一
起，常常会受到计财部其他子单元的影响， 公正性受到质疑 •审计不仅是财务审核，还包括一些工程计划 审核，归在财务处不甚合理
•审计的独立性得到保障，公
正性加强
•考虑到审计大部分为
财务审计，需要大量的 财务统计资料，故放在 计财部以外，不利于协 调 5
2
建议的本地网组织架构*
非原则性改动
总经理
营销公司 （营销服务中心）
市场拓展部 集团客户部 （大客户部） 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿公司 公话公司 增值业务公司** 呼叫中心 业务支持中心 (计费帐务中心)
网络公司 （网络中心）
网络管理调度部 资源调配建设部
综合管理部
•平行职能单元过多，
人力资源部总监协调 较困难
文秘/档案
公关接待
法律事务
安保
行政事务
审计
• • • • • •
公司重要文件起草 文件收发处理 企业信息编制 技术档案管理 印章管理 协调督办
• • • •
对外公关 会务服务 对外接待工作 公司形象宣传
• • • •
合同审核及管理 法律纠纷处理 工商登记事宜 参与重要规章制 度制订与修改
• • • •
安全生产工作 保卫工作 保密工作 监督检查
• • • •
办公用品采购 后勤保障 环境卫生 生产办公用房管 理
• 财务审核 • 工程决算审计 • 专项审计
4
综合管理部新组织架构详细说明
新结构特点 设计原理描述 新结构优势 潜在问题
•组织架构
扁平化
•在综合管理部下，并行设立文秘、公关、法
律、安保、行政事务五个单位 •扁平化组织架构，减少日常事务处理中，多 级领导层层审核批复的工作程序
• 参照市场定薪到岗 • 扩大浮动部分差距 • 建立除管理系列以外的
专业技术系列
1
本地网组织架构的设计原则
本地网组织架构设计原则 •以支撑新的市场为导向的业务和管理流 程 •在本地网内把管人和管事结合起来,达到 组织架构扁平,加速市场反应 •明确清晰的确定省和集团在管理和操作 方面的责任中心,管理和操作分开 •将关键业绩指标分解落实到组织架构的 各个单元 •体现五个集中和五个机制创新 •目前采用前后端结构,用2年时间向客户 主导性转变
* 仅列出主要职能 6
人力资源部新组织架构详细说明
新结构特 点 设计原理描述 新结构优势 潜在问题
•组织架构
扁平化
•在人力资源部下，并行设立人事管理、
员工发展、考核管理、薪酬管理四个单位 •扁平化组织架构，减少日常事务处理中， 多级领导层层审核批复的工作程序
•以职能为出发点，区分各单位元，
从而明确责任与分工 •便于落实新的KPI业绩考核体系 •减少原多层架构可能出现的简单决 策复杂操作流程的情况，从而提高 工作效率
机密
组织机构流程
第一稿 Date
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组织架构与业绩考核体系概述
本地网组织架构及 岗位职责 主要问题
关键业绩指标 KPI
薪酬激励
职业机会
• 责权利不一致，如资产
利用率（投资回报）的 责任及权利投资决策权 不落实在一个部门 • 组织层次较多，不扁平 • 岗位职责交叉重叠
人力资源部组织架构与职责*
人力资源部
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员工发展计划 人员招聘，调配 业绩考核 薪酬管理 关键岗位人员的选拔、任用
人事管理
员工发展
考核管理
薪酬管理
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关键岗位选拔、任用 人员招聘、调配 岗位设计、管理 劳动合同管理 员工劳动保护 人事档案管理
• 培训计划及实施 • 员工技能鉴定 • 员工职业发展计划
•减少原子单元领导工作量，
效率提高 •加强了与其他子单元或部门 间的协调 •强调了公共关系在企业发展 中的重要地位，为建立一套完 整有效的策略发展体系打下基 础
•非一级架构部门，对
外关系处理时，必须经 由上级批复，权威
•综合管理部定位是管理除企业业务运作有关
•以职能为出发点，区分各单
位元，从而明确责任与分工 综合管理部主任协调较 •便于落实新的KPI业绩考核体 困难 系 •减少原多层架构可能出现的 简单决策复杂操作流程的情况， 从而提高工作效率
•平行职能单元过多，
•公共关系
单独成为一 个子单元
•将原混在其他部门中的公共关系一职能，单
独拉出，成为一个子单元 •由于该职能业务牵涉广，内容复杂，如列入 其他子单元中，则该单元领导工作量太多， 工作精力分散，应由专人管理