组织行为学 冲突

阶段 II: 认知和人格化
认识到的冲突
一方或多方意识到冲突存在的条件。 认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。个体在情感上
的卷入而体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。 只有在感情上卷入，才能称之为人格化。
潜在的敌对变为现实
消极情绪
紧张、受挫
阶段 III: 行为
行为意向 当一个人采取行动去阻止别人达到目标 或损害他人的利益时，就处在冲突的这 一阶段。这种行动必须是有企图的和为 他人所知的。在这个时刻，冲突公开化。
结构
结构包括群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范 围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖励系统及群体 间相互依赖的程度等变量。 群体规模越大，任务越专门化，则越有可能出现冲突。 群体成员在十分年轻的情况下，并且离职倾向有很高，则就越有 可能出现冲突。 管理人员界定的管辖范围越模糊，则越有可能出现冲突。 组织中不同的群体所追求的目标不一致仕，则增加了冲突的可能 性。 封闭型的领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的 领导风格，增加了冲突的可能性。 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬 体系也会产生冲突。 如果一个群体的利益是以牺牲另一个群体的利益为代价，则这种报酬 体系也会产生冲突。
冲突的故事
Shea&Gould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务 所。 70—80年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、 地产等领域产生了重要影响。 80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随 之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。 1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。 1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。 一位世界知名的法律顾问评论说：“这家公司的合伙人在基本的、 主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题， 你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。”
冲突的种类
1
个人与个人的冲突
2
3
个人与团队的冲突
领导与成员的冲突
4
团队之间的冲突
处理个人之间冲突的意义
个人之间的冲突往往会影响个体之间人际 往来，导致员工之间缺少合作，不能有效地沟 通交流，这样会给工作带来很大的负面影响。
处理个标与团队目 标相冲突的结果。当个人目标与团队目标不一致时， 个人就会抵制团队的目标，拒绝执行团队的任务； 而团队也会排斥个人的意见和观点。 处理好个人与团队的冲突，有利于增加员工对 于团队的忠诚度，增进团队成员的情感，增强团队 内部的团结与合作，提高团队的工作效率，帮助团 队实现目标，从而满足个人的目标需求。
竞争 （彼失已得）
协作 （互补共得） 折衷 （各有得失）
回避 （各无所得）
迁就 （彼得已失）
摧毁对方的公开努力
挑衅性的身体攻击 威胁或最后通牒
武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解 无冲突
阶段 IV: 结果
功能正常的结果 工作绩效提高 决策质量改进 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣和爱好 提供解决问题的渠道 创造自我评估和变革的环境 功能失调的结果 产生不满 组织效率低下 沟通迟滞 群体凝聚力降低 群体成员间的明 争暗斗成为首位 而群体目标降到 次位
认识水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理 的行为意 象 竞争 协作 折衷 回避 迁就
公开的冲突 冲突各方 的行为 对方的反 应
提高群 体绩效
降低群 体绩效
阶段 I: 潜在的立或失调
沟通
误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的 “噪音”。 词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交 流的不够充分，以及沟通通道中的噪音这些因素 构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 具体而言，有研究表明，由于培训差异、选 择性知觉、缺乏有关他人的必要信息等等，会导 致语义理解方面的困难。当沟通过少和过多时都 会增加冲突的潜在可能性。显然，当沟通达到一 定程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度， 其结果增加了冲突的潜在可能性。 沟通通道也影响了冲突的产生。人们之间传 递信息时会进行过滤，来自正式的或已有的通道
处理团队之间冲突的意义
团队之间的冲突，不利于团队之间的沟通与合 作，有时候还会造成恶性竞争，不利于组织内部的 团结，阻碍组织目标的顺利实现。 处理团队之间的冲突，首先能够促进团队之间 的交流，加强团队的合作；其次能够使组织内部统 筹规划，团队之间相互合作，提高组织内部效率， 加强组织的团结，增加组织的竞争优势。
处理领导与成员冲突的意义
领导与成员之间的冲突会挫伤员工的积极 性，引起员工的不满，从而抵制领导的命令指 示，这就降低了组织的效率；更有甚者，会导 致优秀员工的流失。 处理好领导与成员之间的冲突，有利于改 善上下级之间的关系，拉近领导与员工的距离， 在一定程度上有激励作用；领导的指令上传下 达，能够得到有效地执行，从而提高组织的工 作效率。
冲突与组织绩效 高 组 织 绩 效 水 平 低 冲突水平
高
冲突的积极影响
•暴露组织中存在的问题，促进问题的公 开讨论，增强企业活力。 •化解积怨，增进员工间的沟通与了解， 增强企业凝聚力。 •冲突是企业创新的重要源泉。
冲突的消极影响
•造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任； •导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏 合作，群体凝聚力降低； •造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目 标； •冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁 到群体的生存。
姓名：周亮 学号：11090040120
冲
的
冲突 就是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的 不一致的差异。
对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：
第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组 织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和 破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免 和清除冲突。
功能正常与功能失调的冲突
功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高群体工作绩效的
冲突。
功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。 任务冲突：与工作内容和目标有关的冲突。 关系冲突：着重于人际间关系的冲突 过程冲突：指向工作如何完成。
阶段1 潜在的对 立
阶段2 认知和 个性化
阶段3
阶段4
行为
结果
前提条件 沟通 结构 个人变量
个人
最重要的个人因素包括个人的价值系统 和个性特征。有证据表明具有特定的个性 特质的人，例如具有较高权威，武断和缺 乏自尊的人将导致冲突。在研究社会冲突 中最重要和最容易被忽略的变量，是价值 观的不同。也就是说，人们对许多重要的 问题例如，自由、幸福、勤奋工作、自尊、 诚实、服务和平等的看法不同。
处理冲突
¶ 找出异议 ¶ 找出反对或异议的根源，不要找到 一条就认为找到了真正的原因 ¶ 建设性反对
达成一致
¶ 确定需求/需要 ¶ 利益分析 ¶一次只说一个原因
冲突有有害的一面，同 时存在有利的一面，合理处 理冲突才能激发组织中的积 极变革 。冲突可能形成的一 种竞争气氛，促使员工振奋 精神、更加努力。引起一个 或多个目标发生冲突的竞争， 也有一定好处，如果员工觉 得在工作绩效方面存在着一 种竞争气氛，就可能振奋精 神，以求得在竞争中名列前 茅。
何谓冲突？
第二种为冲突的人际关系观点，认为 冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一 定给组织带来不利的影响，而且有可能成为 有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不 可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲 突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观 点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不 同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的 冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织 容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠 和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保 持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。