华为的供应链管理

特征
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积极为用户提供各种服务，满 足用户需求具有较完善的内部 协定，如采购折扣、库存投资 水平、批量等。
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主要以订单完成情况及其准确 性作为评价指标。
（三）阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链 与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。 本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管理的效率问题。
二、成本高。
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问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致成本 过高。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动 力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性 和可服务性等方面的优势。有时就会导致成本过高。 解决方法：华为以尽可能低的成本生产高质量的产品， 通过不断改革企业内部的种种问题，集中化战略，不 断创新，使客户满意度与成本之间达到最优的水平。
———集成化管理
二、华为的企业战略调整及实施方案
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1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT 策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未 来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中就 包括ISC（Integrated Supply Chain，集成供 应链）等8个项目，ISC是其中的重点。此次业务 流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值 链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、 深远的一次管理变革。
华为的集成化 供应链管理
• 一、华为公司的简介及改革背景 • 二、华为的企业战略调整及实施过程 • 三、过程中遇到的问题及解决方法 • 四、华为集成化供应链的效益 • 五、启示
一、华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销
售电信设备的员工持股的民营科技公司，建立于 1988年，是全球最大的电信网络解决方案提供商， 第二大电信基站设备供应商。 • 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据 通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户 提供网络设备、服务和解决方案。 • 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。 华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个 国家，服务全球1/3的人口。
三、过程中遇到的问题及解决方法
• 一、实行集成化管理，会出现部门之间的冲突： • 问题：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原
有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥 自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发， 满足整个组织及客户的需要。 • 解决方法：华为先淡化原有文化，减少对流程变革的 阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整， 重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运 行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期 望。
将企业内部供应链与外部供应商和用户集成 起来，形成一个集成化供应网链。而与主要 供应商和用户建立良好合作伙伴关系，即所 谓的供应链合作关系是集成化供应链管理的 关键之关键。
在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
• 1.管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，
增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的 了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之 间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用 户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而 获利。 • 2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用 户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在 预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方 面设计和控制整个供应链的运作。 • 3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小 组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更 好地为主要用户提供有针对性的服务。
同时华为也 考虑同步化 的需求管理， 将用户的需 求与制造计 划和供应商 的物料流同 步化，减少 不增值的业 务。同时华 为通过发展 电子商务来 获得巨大的 利润。
注重研发和市场 外包
引入IPD
在供应链内部，引 入IPD（集成产品 开发），优化产品 开发环节，提高产 品交付能力与质量。
华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、 基础培训以及工 程 安装、调试、维护 、 等环节外包，不仅 节省了大量成本， 而且还降低了库存， 市场反应速度明显 加快。
三．库存水平过高：
• 问题：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、
订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后 再发展电子商务的顺序；职能部门结构严谨且部门合 作和集成业务失败导致多级库存等问题，这样的流程 导致了库存提高。 • 解决方法：华为逐步吧生产部门、后勤服务部门，基 础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包，不仅 节省了大量成本，还降低了库存，市场反应速度明显 加快。
五、启示
华为集成式供应中 的信息流、物流和资金流进行设计、规划和 控制，保证实现供应链的两个关键目标：提 高客户的满意度，降低供应链的总成本。 • （一）基础建设 • （二）职能集成管理 • （三）内部集成化供应链管理 • （四）外部集成化供应链管理 • （五）集成化供应链动态联盟
•主要考虑
在优化资源、 能力的基础 上，以最低 的成本和最 快的速度生 产最好的产 品，快速地 满足用户的 需求，以提 高企业反应 能力和效率。
•华为在这
一阶段采用 DRP系统、 MRPII系统 管理物料， 运用JIT等 技术支持物 料计划的执 行。JIT的 应用可以使 企业缩短市 场反应时间、 降低库存水 平和减少浪 费。
华为的主要力量都 放到了技术研发和 开拓市场上。公司 有 4 8 ％ 的员工在 研发部门工作，还 有大 约 3 8 ％投人 到国内外市场与服 务体系。被誉为 “ Design House + Marketing Team”
（四）阶段4：外部集成化供应链管理
• 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，
生产部
进出口 部
计划部
供应链管理 部
外协合 作部
采购部
仓储部
统一协调企业内部的工作流、实 物流、资金流和信息流。
（二）阶段2：职能集成
1 将分销和运输等职能集成到物 流管理中来，制造和采购职能 集成到生产职能中来 3 强调降低成本而不注重操作水 平的提高：职能部门结构严谨， 均有库存做缓冲。 。
四、华为集成化供应链的效益
订单及时交货率50%
库存周转率3.6次/年
订单履行周期20-25天
实 施 集 成 式 供 应 链
高达94%
达到9.4次/年
10天左右
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华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。 原有的职能型组织中，每一个职能部门都想 要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益， 而不是从整体出发，满足整个组织及客户的 需要。因此，通过对业务流程进行必要的优 化和重整，重新界定各个平行管理部门的职 能，使组织的整体运行处于动态最优，才能 最大限度地满足客户的价值期望。中国企业 探索管理模式的历程可谓迂回曲折，但时至 今日，还不能说已经找到了成功之路。一流 的业务流程，可以从“硬件”上保障企业的 战略执行力，但如果没有良好的“软件”— —文化与人员素质的配合，仍然无法形成系 统的力量。
（五）阶段5：集成化供应链动态联盟
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在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网 链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略 核心及发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速 度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种 情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集 成供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即 集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做 大之后，就会产生规模而不经济的通病。在这种 通病下，华为已经开始出现“增产不增收”的效 益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
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华为总裁任正非逐渐认识到，只有对整个经营 过程优化，在规模扩张的同时做到精益求精， 不断提高人均效益，才能逐步缩小与国际企业 在核心能力上的差距，实现企业的可持续性发 展。
（一）阶段1：基础建设
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华为公司通过对ISC改革，以集财务、 信息和管理模式于一体，对供应链中的信息 流、物流和资金流进行设计、规划和控制， 保证实现供应链的两个关键目标：提高客户 的满意度，降低供应链的总成本。由此设计 和建立以客户为中心、成本最低的集成供应 链，改变了以往企业内部职能部门分散，独 立控制供应链中不同业务并且组织结构松散 的现状。