集团人力资源三年规划项目分解表

保证薪酬/
依据相关薪酬信息及集团经营情况，形成公司年度薪资
福利在本 地区有竞
薪酬与福利
调整标准报告
争优势
薪资、福利满意度调查
对调查表进行分析和总结
激发员工 的积极性
和 创造性， 提高员工 工作效率 和基本素
质
按绩效管理的内容完善集团绩效管理体系（比如强化绩 效面谈，绩效记录，绩效反馈等）
建议集团对各子公司的总体考核采用“HU绩效考核法”
招聘海,报易拉宝的制作
招聘宣传手册制作
以集团总部人力资源部为主体组建2014年招聘面试评估 小组
面试评估小组面试技巧培训(内训+外训)
收集岗位信息（岗位职务级别，基本任职资格，下
属人数等）
构建人才 测评体系 招聘与人才 、专业技 测评
能评审通
筛选出实行人才测评的对象和层次，建议将集团岗 位划分为经理级及以上层和经理级以下层，两层的
针对体系制度里的项目细化出管理规定制度
形成指导全集团激励工作的《激励手册》
培训需求及效益,成本分析
以岗位和级别为单位，初步建立各层次的培训课程类别 （课程体系设计）
公共课程的课件内容确定及资料汇总 培训与开发
确定内部讲师管理规定(包括选拔,标准,激励,任免等)
通过提升 员工的能 力,实现员 工与集团 的同步发
重，并进行模拟计算
根据各指标要素选择和设计人才测评方法（也可以 考虑是否需要人才测评软件来给予支持）
选取多个样板对人才测评进行多组测试，针对测试 的问题对人才测评体系进行完善
总结人才测评工作，梳理思路，把人才测评体系固 化并开始推广学习
完善和补充人才测评工具和分析案例
集团现有岗位的分布情况统计
建立专业技 统计调查集团现有建筑行业相关技术岗位的具体名称、
绩效管理与
又叫联合利润基数确定法的提案
考评
集团所有岗位的绩效考核统一为平衡计分卡
强化考核结果的运用；（与薪酬，奖金，晋升，福利 等）
夯实内部管理是信息化的第一步，如基础数据管理（完 善数据库）、基础业务流程设计及业务事务处理管理、
内部管理层极和权限，内部流程要程序化等
选择合适的软件
实现HR管 理信息 化，以提 高工作效 率和管理 水平
拟订人力资源类制度的分级管理思路（包括子公司及表 格）
人力资源文件的分类及定级的拟定（文件目录提纲及内 容概要）
经上级批准成立项目小组 对专业技能评审体系的内容， 流程，操作，方式方法等有个
全面的了解 收集相关资料整理成册做为后
期的参考资料 制定出参与专业技能评审的具
体岗位
制定出级数及名称
制定出全面的评审标准
展
确定集团内部讲师人员并颁发聘书
完善案例库和课题库 调研整个集团人力资源岗位现有人员的业务水平和专
业技能
拟订人力资源团队建设计划，主要是业务水平和专业技 能的提升
人力资源团 队建设
组建集团人力资源提升学习班
人力资源系列讲座（内部培训）
人力资源外派学习（项目另定）
确定最终方案并做出计划 制定出相关文件并上报审批 制定出相关文件并上报审批
测评流程和指导，测评方法都区别设计
道、胜任 力素质模 型三者相
设计人才测评指标结构，并考证是否能两个层次共 用
结合的人
人才测评的指标表述及筛选
才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力
人 针对人才测评课题进行两次以上的培训（培训形式
才
根据掌握的知识而定）
测
评 对各指标分析制定出各指标的测评标准和指标权
了解集团的人力资源权限工分情况，是否有清晰的界定
完善清晰
按模块分解细化集团人力资源现在的工作事项及人力资
科学的组
源管理层次等
织机构及
部门,岗位 责任权限
人力资源部门内部讨论权限表中的各项内容是否完整
的划分,促 进集团人
针对讨论时提出的问题点修改权限表
力资源战 人力资源权 略计划实 限分工管理
施
将修改后的权限表发给相关部门并收集意见 针对收集来的各部门意见再次修改权限表
各子公司8月份的人力资源数 据统计工作符wenku.baidu.com规定的要求
分别制定《翔顺集团 2013/14/15年人力资源分析》
制定出《翔顺集团人力资源三 年规划工作计划》文件
制定出年度计划
人力资源规 划
人力资源规划 工作计划
根据三年规划制定出计划中各项目工作 的进度安排
上报人力资源规划的各项工作计划
指导各子公司的年度人力资源规划工 作,并制定下一个三年计划
件的培训和讲解说明
按照《集团人力资源数据统计管理规定 》修改集团人力资源月报（Excel表）
中的内容
收集和检查各公司8月份的数据是否符 合标准要求
按规定要求统计汇总2013/14/15年度集 团人力资源数据并形成分析报告
人力资源规划 工作计划
根据调研情况拟订集团的人力资源规划 工作计划
根据三年规划制定出集团人力资源的年 度计划(2013.9-2014.12)
制定出《专业技能评审体系》 文件制度并报批
体系文件的公布、学习；评审 组人员的确定
成立评审组
按体系规定开始评审
上报方案
成立项目小组
要多次的内,外培训
选定岗位和样本
制定出特征指标
初步完成模型
整理出所有制度文件的最新版 使人力资源文件有层次的管理 提高工作效率与搭建体系框架 拟定文件目录提纲及内容概要
并分级
修改完善 统计分析现有激励内容 拟定出草案在内部讨论 拟定出草案在内部讨论 拟定出《激励体系制度》 根据体系制度拟定出延伸文件 拟定出《激励手册》
以报告的形式反映 制定《课程体系管理规定》
资料汇总 制定《内部讲师管理规定》
按标准选出讲师 案例库和课题库数量的增加 判定出整体水平和技能熟练度
制定出详细的计划 成立学习班
8月 9月
10 月
11 月
12 月
2014年完成时间段（黄色）/2015年完成时间段（红色）
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月
10 1月0 月
11 1月1 月
12 1月2 月
组织机构与 权责
集团总部人力资源部门的定位
在集团总部组 建人力资源部
将最终修改后的初步拟定出《翔顺集团总部与子公司权 限分工一览表（人力资源管理）》上报审批
颁布审批后的《翔顺集团总部与子公司权限分工一览表 （人力资源管理）》
依据权限表处理日常工作，并细化各人力资源机制里的 权限，指导各子公司完善子公司的内部权限分工
考察广州周边区市大专院校毕业学生状 况及学生素质基本情况；
人 力 资 源 制 度 梳 理
建设系统 化、规范 化、标准 化的人力 资源管理 规程与制
度
激励体系
对拟定的文件目录提纲及内容概要进行讨论和修改 文件制度的第一阶段制定 文件制度的第二阶段制定
针对实际运作情况完善制度 全面了解和排查集团现在的激励机制和政策
规划出集团激励的分类和种类 细化激励类别指标或者标准 拟定集团公司的《激励体系制度》并报批
和软件供应商共同规划和设计信息化平台中各模块的实 施顺序及编写模块
人力资源信 息化建设
实施模块的数据库录入 对实施模块的操作反馈，意见收集（系统测试）
拟订组建人力资源部的审批报告 人力资源部定岗,定人,职责权限分工
总结成书面文字 形成报告并通过审批 形成书面文件/公告
强化人力资源专业委员会,集团总部人力资源部,子公司 办公室人力资源岗位的职责和权限
完善清晰 科学的组 织机构及 部门,岗位 责任权限 的划分,促 进集团人 力资源战 略计划实
施
人力资源规 划
能评审通道
人数、职称及资格证、所属公司等基础资料
综合前期的准备工作，以项目开发的形式上报审批
公司网站的信息发布 收集年度用工信息
进行一次偏远地区的现场招聘 每年最少分析两次 完成制作 完成制作 成立小组
最少要有1次外训和2次内训
形成岗位信息统计表
确定出人才测评的对象和目标
制定出人才测评指标结构 给筛选出来的指标明确的定义 熟悉人才测评建立的流程和关
部门/公司: 日期: 拟订: 部门目标 项目
审核:
批准:
分解项目及实施步骤
人力资源现状 进行调研
人力资源调研的内容,计划的准备 深入到总部及子公司进行调研 根据调研结果分析问题
集团人力资源三年规划项目分解表
负责人
配合部 门/人
绩效衡量标准 调研通知的下发 深入每个子公司
形成调研报告
2013年完成时间段
开展项目小组成员的内部和外派培训（内、外各两次）
调研建筑类各技术岗位的国家鉴定标准为参考资料（包 含：有那些鉴定类别、职称名称、各级职称或资格证的
鉴定标准等）
筛选出我集团试点进行专业技能评审的具体建筑类技术 岗位并上报审批
拟定建筑类相关专业技术岗位的技能分级级数和名称 建立专业技
能评审通道
构建人才 测评体系 、专业技 能评审通 道、胜任 力素质模 型三者相 结合的人 才评估和 人才储备 模式，一 切以能力 为驱动力
键点 各测评标准和权重要符合岗位
的实际需求 确定人才测评方法
测试和验证人才测评体系
先在招聘过程中运用
增加工具和案例
规划出集团岗位的类别并定义 根据调查整理出详细的统计
表，清楚的了解建筑行业现有 技术岗位情况
编制出《建立专业技能评审通 道的可行性报告》并上报集团
高层
成立专业技能评审体系项目开发小组（以建筑类技术岗 位为试点），包括小组负责人、组成人员、职责等
拟定评审总模块、各级内各模块的评审标准并讨论报批
商讨评审流程、资格、结果的运用形成系统的体系 准备来年全面开展对建筑类技术岗位进行专业技能评审
的准备工作 成立建筑类技术岗位的专业技能评审组
对建筑类技术岗位进行评审
初步拟定胜任力素质模型的实施方案并报批
建设系统 化、规范 化、标准 化的人力 资源管理 规程与制
全年最少开展4次以上 选择部分人员最少参加2-3次
集团人力沙龙活动（包括角色扮演，无领导小组测评， 案例解析等）
通过提升 员工的能 力,实现员 人力资源团 工与集团 队建设 的同步发
展
拓展培训 人力资源专业工具的情景模拟运用
标杆企业考察培训
年终人力资源大会（所有人力资源岗位员工）
分阶段收集相关信息资料，并整理上报
度
与相关机构或者部门联系成立胜任力素质模型项目小组
胜
任
项目小组关于胜任力素质模型课题的培训；
力
素
质
确定目标岗位,选取样本
模
型
运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、
全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样
本有关胜任力素质特征数据
初步建立胜任力素质模型
人 力 资 理源 制 度 梳
所有现在执行的人力资源文件的整理
规范人力资源 数据统计
调查集团现有人力资源数据统计工作的 质量、项目及内容。
规范集团人力资源数据统计（规范项目 名称、名称的定义、计算公式、口径、
统计频率等）
规范人力资源成本构成口径、方式方法 及各成本数据收集途径的统一界定
规范和指导总部人力资源团队学习怎么 进行人力资源数据的分析工作
对集团全体人力资源岗位工作人员进行 《集团人力资源数据统计管理规定》文
集团三维立体人力资源管理模 式的形成
解析人力资源数据统计工作的 不足点及需要完善的地方
制定出《集团人力资源数据统 计管理规定》文件
制定出《人力资源成本构成管 理规定》文件
制定出《翔顺集团****年人力 资源情况分析》样板并组织学
习和讨论
使集团所有人力资源岗位的工 作人员对数据统计在全方面达
成共识
同意下发修改后的数据统计表 格
构建人才 测评体系 、专业技
校园招聘 （改 14年校园招聘中选择1-2所院校进行寻
过去由学校被
聘工作
动推荐为主动 根据集团人才储备要求，分析集团校园
进行）
招聘对象主要专业类型
能评审通
道、胜任
力素质模 型三者相 结合的人
招聘与人才 测评
才评估和
人才储备
模式，一
网络招聘
有针对性选择3所重点高校拓深到院校 老师，建立长期联系
时
制定出项目分解表 上报审批
每年子公司以报告的形式上报 人力资源规划工作
从文件制度和表格流程中分析 初步拟定出《翔顺集团总部与 子公司权限分工一览表（人力
资源管理）》 和各模块负责人完善权限表
修改权限表 收集各部门意见 再次修改权限表
上报审批
审批通过并颁布
指导编制各子公司的《公司权 限分工表》
多渠道了解,选择几家进行实 地考察
对目前公司所使用的招聘网站《南方人 才网》进行优化和加深合作关系
在拓展1-2家地区性招聘网站，如珠江 人才网
切以能力 为驱动力
选择参加广东较有影响力的现场招聘会 现场招聘会
联合各子公司举行两场（春季场、秋季
场）公司现场招聘会
选择地区性报纸，电视字幕，人才杂志
宣传渠道 作为宣传平台；特别是春节后集中用人
选定学校
分析岗位和学校专业的匹配
和学校就业办建立联系
增加委托招聘和其他业务
签定合作合同
最少参加招聘会3-4次 集团组织联合现场招聘会两次
完成宣传
宣传渠道 充分利用公司网站平台，搭建网络宣传
特殊岗位 寻聘
分析特殊岗位（一线生产工人）市场的 供给程度
选择合适的偏远地区劳动部门进行招聘 尝试
招聘渠道效果统计及评估