波士顿矩阵使用方法PPT课件
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波士顿矩阵分析ppt课件
◦ BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的 平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化 组合实现企业的现金流量平衡。
3
波士顿矩阵
4
BCG矩阵的象限特征
30%
明星 利润：高、稳定、增长中
这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
10
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产 品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不 少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结 构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩必然较差。
17
16
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
◦ 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利 润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增 长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产 品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集 团法的基本应用法则。
公司可以开始诊断自
己的业务组合是否健
康
一个失衡的业务组合
就是有太多的狗类或
问题类业务，或太少
的明星类和金牛类业
3
波士顿矩阵
4
BCG矩阵的象限特征
30%
明星 利润：高、稳定、增长中
这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
10
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产 品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不 少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结 构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩必然较差。
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波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
◦ 照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利 润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增 长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的 产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产 品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集 团法的基本应用法则。
公司可以开始诊断自
己的业务组合是否健
康
一个失衡的业务组合
就是有太多的狗类或
问题类业务，或太少
的明星类和金牛类业
《波士顿矩阵案例》课件
《波士顿矩阵案例》ppt课件
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
目 录
• 波士顿矩阵简介 • 波士顿矩阵案例分析 • 如何运用波士顿矩阵进行战略决策 • 波士顿矩阵的局限性 • 波士顿矩阵的未来发展
01
波士顿矩阵简介
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵，也称为BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种 企业战略管理工具。它通过分析市场增长率和市场份额两个维度，将企业业务划分为四个象限，分别 为：明星业务、问题业务、现金牛业务和瘦狗业务。
。
保持对新技术和新产品的关注 ，以支持现金牛业务的持续发
展。
逐步减少对现金牛业务的依赖 ，以降低风险。
针对问题业务的战略建议
对问题业务进行深入分析，找出问题 所在，并制定相应的解决方案。
加大投资，以支持问题业务的研发和 创新，提高产品竞争力。
加强市场营销和品牌推广，以提高问 题业务的知名度和市场份额。
05
波士顿矩阵的未来发展
动态波士顿矩阵
动态波士顿矩阵是一种改进的波 士顿矩阵，它考虑了市场和竞争 环境的变化，以及企业战略和投
资组合的动态性。
通过引入更多的变量和因素，动 态波士顿矩阵能够更准确地评估 企业的投资组合价值和增长潜力 ，并及时调整战略和资源配置。
动态波士顿矩阵的应用需要建立 在对市场和竞争环境的持续监测 和分析基础上，以及对企业的战 略目标和投资组合的深入了解。
现金牛业务
瘦狗业务
市场份额高、市场增长率低的业务。这类 业务是企业的现金来源，但企业需要保持 一定的市场份额，以防止竞争对手侵蚀。
市场份额低、市场增长率低的业务。这类 业务可能面临被淘汰的风险，企业需要谨 慎评估是否继续投入资源。
02
波士顿矩阵ppt课件
Cash Cow 飘柔 海飞丝
Dog 润妍
High
相对市场占有率 精品课件
Low
宝洁公司洗发水产品波士顿矩阵分析
第一、明星产品——沙宣
该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，占绝对优势，而且拥有 了稳定的顾客群，为明星产品。这类产品可能成为企业的现金牛产品，因而需要加大投资以支 持其迅速发展。
② 横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.1（该企业销 售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售 量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0 为分界线。
③ 圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的 高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
精品课件
波士顿矩阵基本思想
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：
市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业 也具备相应的适应能力，实力较强；
如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业 尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
第四、瘦狗产品——润妍。
该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤 退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品 转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
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精品课件
波士顿矩阵示意图
精品课件
波士顿矩阵分析基本原理
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进 行再组合。
波士顿矩阵使用方法.最全优质PPT
相与对去市 年场同份期额相计比算，公XX式各：品类的市场增长率常如下温图所示：
瘦狗类产品——收割/放弃
超①波额分士部 析 顿分各矩的品阵常现项原金的理温，市白不场必销奶也售不增应长常再率温返乳还调给制这些产品常。温料乳饮
Boston Consulting Group 第三步，分析各品类在BCGM中的位置
先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润，但要维 持市场份额，就必须把所获利润重新注入 这些产品，而不会有什么现金盈余。从本 质上看，这一类产品如果不变现，留在手 中毫无价值可言。
瘦狗产品
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“。 这些产品产生大量现金，通常将超过维持市 场份额所需的再投资。超额部分的现金，不 必也不应再返还给这些产品。实际上，如果 回报率超过了增长率，要无限制地返还现金 也是不可能的，除非把回报压低。
横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手 的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手 的平均份额，企业内部平均增长率）
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品 需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入， 而它本身却产生不了这些现金。 —
Boston Consulting Group
业产品
坐标原点是（占最大竞争对手的平均份额，企业内部平均增长率）
瘦狗类产品——收割/放弃
超①波额分士部 析 顿分各矩的品阵常现项原金的理温，市白不场必销奶也售不增应长常再率温返乳还调给制这些产品常。温料乳饮
Boston Consulting Group 第三步，分析各品类在BCGM中的位置
先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润，但要维 持市场份额，就必须把所获利润重新注入 这些产品，而不会有什么现金盈余。从本 质上看，这一类产品如果不变现，留在手 中毫无价值可言。
瘦狗产品
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“。 这些产品产生大量现金，通常将超过维持市 场份额所需的再投资。超额部分的现金，不 必也不应再返还给这些产品。实际上，如果 回报率超过了增长率，要无限制地返还现金 也是不可能的，除非把回报压低。
横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手 的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手 的平均份额，企业内部平均增长率）
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品 需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入， 而它本身却产生不了这些现金。 —
Boston Consulting Group
业产品
坐标原点是（占最大竞争对手的平均份额，企业内部平均增长率）
波士顿矩阵使用详解课件
波士顿矩阵使用详解课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵的创建与使用 • 波士顿矩阵的应用案例 • 波士顿矩阵的局限性及应对策略 • 总结与展望 • 参考文献与致谢
01
波士顿矩阵概述
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵（Boston Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）开发的一种业务划分方法，用于帮助企业更好地管理其产品线和资源。
波士顿矩阵的分类方法可能过于 简单，无法涵盖所有业务类型的
复杂性。
03
局限性3
波士顿矩阵没有考虑到不同业务 之间的协同效应，这可能导致公
司资源的浪费。
02
局限性2
波士顿矩阵假设公司的业务组合 是静态的，但实际上业务组合会 随着市场环境的变化而变化。
04
局限性4
波士顿矩阵主要关注财务数据， 而忽略了许多其他重要的信息，
• 企业还可以结合其他分析工具如SWOT分析、PEST分析等，对企业的内外部 环境进行全面分析，以制定更为科学和可行的战略。
• 在应用波士顿矩阵时，企业需要结合自身实际情况和市场环境，灵活运用，不 断探索和创新适合自身发展的产品组合和管理策略。
06
参考文献与致谢
参考文献
01
徐涛. (2016). 波士顿矩阵在市场 营销策略中的应用研究. 现代商业 , (10), 45-47.
感谢您的观看
THANKS
问题（Question）：指那些具有 高增长率但市场份额较低的产品 或服务。企业需要投入更多的资 源来扩大其市场份额。
现金牛（Cash Cow）：指那些市 场份额较高但增长率较低的产品 或服务。企业应该从这些产品或 服务中获取最大利润。
目录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵的创建与使用 • 波士顿矩阵的应用案例 • 波士顿矩阵的局限性及应对策略 • 总结与展望 • 参考文献与致谢
01
波士顿矩阵概述
波士顿矩阵的定义
波士顿矩阵（Boston Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）开发的一种业务划分方法，用于帮助企业更好地管理其产品线和资源。
波士顿矩阵的分类方法可能过于 简单，无法涵盖所有业务类型的
复杂性。
03
局限性3
波士顿矩阵没有考虑到不同业务 之间的协同效应，这可能导致公
司资源的浪费。
02
局限性2
波士顿矩阵假设公司的业务组合 是静态的，但实际上业务组合会 随着市场环境的变化而变化。
04
局限性4
波士顿矩阵主要关注财务数据， 而忽略了许多其他重要的信息，
• 企业还可以结合其他分析工具如SWOT分析、PEST分析等，对企业的内外部 环境进行全面分析，以制定更为科学和可行的战略。
• 在应用波士顿矩阵时，企业需要结合自身实际情况和市场环境，灵活运用，不 断探索和创新适合自身发展的产品组合和管理策略。
06
参考文献与致谢
参考文献
01
徐涛. (2016). 波士顿矩阵在市场 营销策略中的应用研究. 现代商业 , (10), 45-47.
感谢您的观看
THANKS
问题（Question）：指那些具有 高增长率但市场份额较低的产品 或服务。企业需要投入更多的资 源来扩大其市场份额。
现金牛（Cash Cow）：指那些市 场份额较高但增长率较低的产品 或服务。企业应该从这些产品或 服务中获取最大利润。
《BCG矩阵分析法》课件
市场份额的测算方式
销售收入、销售数量、用户数等多方面指标的综合测算。
市场增长率的测算方式
历史数据分析、市场趋势预测、竞争对手情况等多方面指标的综合考察。
BCG矩阵模型的调整
1 提高维度多样性
将市场份额和市场增长率两个维度进行扩展，以更全面地了解业务。
2 考虑其他因素的影响
加入其他因素，对企业的整体发展进行更加全面的分析。
2 品牌组合优化
BCG矩阵可以帮助企业评估品牌组合优劣，从而制定最优的品牌策略。
BCG矩阵在产品管理中的应用
产品创新
通过BCG矩阵的分析，发现新的市场需求或 产品缺口，及时调整和创新企业现有的产品 线。
产品组合优化
针对不同类型的产品，有效地优化产品组合， 提高企业生产效率和利润率。
BCG矩阵在战略规划中的应用
BCG矩阵的应用范围
产品组合优化
通过BCG矩阵的分类，针对不 同的产品制定不同营销策略， 从而优化产品组合。
市场整合战略
通过BCG矩阵的分析，指导不 同业务之间的协调和整合，避 免市场冲突和资源浪费。
团队管理
通过BCG矩阵的管理方法，更 好地管理团队，促进团队的协 作、发展和优化。
BCG矩阵的优缺点
现金奶牛业务
市场占有率高，但市场增长率 慢，可以通过控制成本实现稳 定利润。
洛克星与金牛星问题
1 洛克星业务
是指市场份额高，但其市场增长率低，并且这些业务通常占据企业流动资产的大部分。 洛克星业务应当对其盈利表现保持警惕，避免影响其他业务的繁荣发展。
2 金牛星业务
是指市场份额高，市场增长率低，且这些业务通常可以为企业提供现金流。企业应保持 对这类业务的关注，并确保其稳定经营。
战略制定
销售收入、销售数量、用户数等多方面指标的综合测算。
市场增长率的测算方式
历史数据分析、市场趋势预测、竞争对手情况等多方面指标的综合考察。
BCG矩阵模型的调整
1 提高维度多样性
将市场份额和市场增长率两个维度进行扩展，以更全面地了解业务。
2 考虑其他因素的影响
加入其他因素，对企业的整体发展进行更加全面的分析。
2 品牌组合优化
BCG矩阵可以帮助企业评估品牌组合优劣，从而制定最优的品牌策略。
BCG矩阵在产品管理中的应用
产品创新
通过BCG矩阵的分析，发现新的市场需求或 产品缺口，及时调整和创新企业现有的产品 线。
产品组合优化
针对不同类型的产品，有效地优化产品组合， 提高企业生产效率和利润率。
BCG矩阵在战略规划中的应用
BCG矩阵的应用范围
产品组合优化
通过BCG矩阵的分类，针对不 同的产品制定不同营销策略， 从而优化产品组合。
市场整合战略
通过BCG矩阵的分析，指导不 同业务之间的协调和整合，避 免市场冲突和资源浪费。
团队管理
通过BCG矩阵的管理方法，更 好地管理团队，促进团队的协 作、发展和优化。
BCG矩阵的优缺点
现金奶牛业务
市场占有率高，但市场增长率 慢，可以通过控制成本实现稳 定利润。
洛克星与金牛星问题
1 洛克星业务
是指市场份额高，但其市场增长率低，并且这些业务通常占据企业流动资产的大部分。 洛克星业务应当对其盈利表现保持警惕，避免影响其他业务的繁荣发展。
2 金牛星业务
是指市场份额高，市场增长率低，且这些业务通常可以为企业提供现金流。企业应保持 对这类业务的关注，并确保其稳定经营。
战略制定
《波士顿矩阵分析》PPT课件
《波士顿矩阵分析》PPT课件目录•波士顿矩阵概述•波士顿矩阵四象限•波士顿矩阵应用步骤•波士顿矩阵优缺点分析•波士顿矩阵与其他分析工具比较•波士顿矩阵在企业战略中应用案例01波士顿矩阵概述波士顿矩阵（Boston Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
它是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
帮助企业确定投资方向优化产品组合制定营销策略通过波士顿矩阵分析，企业可以明确各个产品的市场地位和盈利能力，从而确定投资方向，优化资源配置。
波士顿矩阵可以帮助企业识别出哪些产品具有发展潜力，哪些产品需要改进或淘汰，从而优化产品组合，提高整体竞争力。
针对不同类型的产品，企业需要采取不同的营销策略。
波士顿矩阵为企业提供了制定营销策略的依据，有助于提高营销效果。
02波士顿矩阵四象限1 2 3明星产品是指具有高市场增长率和高市场份额的产品。
定义这类产品通常需要大量投资以支持其高速增长，但由于市场份额较大，因此能够产生足够的现金流来支持这些投资。
特点对于明星产品，企业应继续加大投资，以保持其市场领先地位，并尽可能延长其高速增长期。
战略建议明星产品现金牛产品是指具有低市场增长率和高市场份额的产品。
定义这类产品已经进入成熟期，市场增长率较低，但由于市场份额较大，因此能够产生稳定的现金流。
特点对于现金牛产品，企业应尽可能延长其成熟期，通过提高产品质量、降低成本、加强营销等手段来保持其市场份额和盈利能力。
波士顿矩阵通用课件
波士顿矩阵通用课件
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
目 录
• 波士顿矩阵概述 • 波士顿矩阵基本原理 • 波士顿矩阵应用实例分析 • 波士顿矩阵在市场营销策略中运用 • 波士顿矩阵在人力资源管理中的运用 • 波士顿矩阵局限性与改进方向 • 总结与展望
01
波士顿矩阵概述
定义与起源
定义
波士顿矩阵是一种用来分析企业产品组合的方法，通过将企业产品按照市场增长率和相对市场份额进行分类，以 帮助企业制定产品战略和决策。
02
波士顿矩阵基本原理
市场增长率与相对市场份额
市场增长率
表示市场的吸引力，通常由过去几年的年平 均增长率或未来预测的增长率来表示。
相对市场份额
表示企业在该市场上的竞争力，通常由该企 业销售额与市场上最大竞争对手销售额之比 来表示。
明星、金牛、瘦狗、问题业务类型
明星业务 金牛业务 瘦狗业务 问题业务
瘦狗产品可能具备战略价值，需充分挖掘潜在价值。
对比分析与启示
行业差异
快消品行业产品生命周期较短，需快速响应市场变化；互 联网行业技术更新换代迅速，需保持技术创新。
01
产品特点
快消品需求多样化，产品差异化程度较 高；互联网行业产品具有很强的网络效 应和技术依赖性。
02
03
启示
在应用波士顿矩阵时，需充分考虑行 业和产品特点，制定针对性的资源配 置策略和风险应对措施。
人才储备与招聘计划制定
确定关键岗位
01
根据波士顿矩阵，明确企业的战略业务单元，确定关键岗位和
人才需求。
制定招聘计划
02
针对不同业务单元的发展阶段和人才需求，制定相应的招聘计
划和策略。
建立人才储备库
03
通过校园招聘、社会招聘等渠道，建立企业的人才储备库，为
《波士顿矩阵讲解》课件
明星产品（High Market Share, Low Market Growth）
指市场份额高但市场增长率低的产品，通常具 有市场地位稳固但利润增长相对较低。
波士顿矩阵四个象限的解读
1 问号（Low Market Share, High Market Growth）
指市场份额低且市场增长率高的产品，具有潜力但需要更多投资才能获得市场份额。
波士顿矩阵案例分析
通过案例分析，我们可以更好地理解波士顿矩阵的应用。我们将研究一些成 功和失败的波士顿矩阵案例，并从中吸取经验教训。
总结和展望
波士顿矩阵是一个强大的战略工具，可以帮助公司制定合理的市场策略和产 品发展计划。通过深入学习和实践，我们可以更好地应用波士顿矩阵来提高 竞争力和创造商业价值。
相对市场份额（市场份额）
指产品在特定市场中的销售额占该市场总销售 额的比例，用于衡量产品的竞争地位。
现金牛（High Market Share, High Market Growth）
指市场份额高且市场增长率高的产品，通常具 有强大的竞争力和利润潜力。
市场增长率（市场增长率）
指特定市场的销售额在一段时间内的增长率， 用于衡量市场的吸引力和潜力。
《波士顿矩阵讲解》PPT 课件
想了解《波士顿矩阵》吗？本课件将向你解释什么是波士顿矩阵，它的构成 要素，如何解读四个象限以及应用场景。让我们开始吧！
什么是波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种经济学工具，用于帮助公司评估和管理其产品组合。它基 于市场增长率和市场份额来划分产品，使公司能够做出战略决策rket Share, Low Market Growth）
指市场份额低且市场增长率低的产品，通常面临激烈竞争，而且利润限制较多。
波士顿矩阵的应用场景
指市场份额高但市场增长率低的产品，通常具 有市场地位稳固但利润增长相对较低。
波士顿矩阵四个象限的解读
1 问号（Low Market Share, High Market Growth）
指市场份额低且市场增长率高的产品，具有潜力但需要更多投资才能获得市场份额。
波士顿矩阵案例分析
通过案例分析，我们可以更好地理解波士顿矩阵的应用。我们将研究一些成 功和失败的波士顿矩阵案例，并从中吸取经验教训。
总结和展望
波士顿矩阵是一个强大的战略工具，可以帮助公司制定合理的市场策略和产 品发展计划。通过深入学习和实践，我们可以更好地应用波士顿矩阵来提高 竞争力和创造商业价值。
相对市场份额（市场份额）
指产品在特定市场中的销售额占该市场总销售 额的比例，用于衡量产品的竞争地位。
现金牛（High Market Share, High Market Growth）
指市场份额高且市场增长率高的产品，通常具 有强大的竞争力和利润潜力。
市场增长率（市场增长率）
指特定市场的销售额在一段时间内的增长率， 用于衡量市场的吸引力和潜力。
《波士顿矩阵讲解》PPT 课件
想了解《波士顿矩阵》吗？本课件将向你解释什么是波士顿矩阵，它的构成 要素，如何解读四个象限以及应用场景。让我们开始吧！
什么是波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种经济学工具，用于帮助公司评估和管理其产品组合。它基 于市场增长率和市场份额来划分产品，使公司能够做出战略决策rket Share, Low Market Growth）
指市场份额低且市场增长率低的产品，通常面临激烈竞争，而且利润限制较多。
波士顿矩阵的应用场景
PPT模板-波士顿矩阵
03
如何使用波士顿矩阵
评估现有业务组合
确定现有业务组合中各业务的销 售增长率、相对市场份额等关键
指标。
根据这些指标将现有业务组合放 入波士顿矩阵中，划分为明星、 现金牛、问题和瘦狗四个象限。
分析各业务在市场中的竞争地位 和盈利能力，了解其发展潜力和
风险。
制定增长和收割战略
对于明星业务，应加大投资力度，提 高市场份额和盈利能力，以实现快速 增长。
VS
详细描述
该公司利用波士顿矩阵分析，明确了明星 业务和现金牛业务的战略定位，针对明星 业务加大投资力度，提高市场份额和盈利 能力；针对现金牛业务采取收割战略，优 化成本控制，保持稳定的现金流。通过实 施这一战略，该公司实现了业务的持续增 长和利润最大化。
案例三：某公司的投资和撤资战略
总结词
详细描述
详细描述
明星业务通常是企业中最具潜力和增长力的业务，它们在市场中拥有相对较高 的市场份额，并且市场增长率也较高。这些业务通常需要大量的投资来维持其 市场份额，并为企业带来最大的潜在收益。
问题业务
总结词
高市场增长率但低市场份额的业务。
详细描述
问题业务通常处于快速增长的市场中，但它们在市场中的表现并不出色，市场份 额相对较低。这些业务需要大量的投资来提高其市场份额，但同时也存在较大的 风险和不确定性。
该公司在波士顿矩阵中，将各业务单元按照市场份额和增长率进行划分，识别出明星、现金牛、问题 和瘦狗等不同类别的业务，进而制定相应的战略措施，如加大明星业务的投入、优化现金牛业务的市 场份额、调整问题业务的定位和瘦狗业务的退出等。
案例二：某公司的增长和收割战略
总结词
某公司根据波士顿矩阵制定增长和收割 战略，实现了业务持续增长和利润最大 化。
波士顿矩阵使用方法精品PPT课件
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵
了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高
波士顿咨询公司法的优缺点
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每种产品在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而 有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要 用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同产品集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽 低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其产品进行战略评价，还应考虑技术等因素。
高
市 场
★
增
长
率
低
高
相对市场份额
低
产品公事包管理法
波士顿矩阵分析法 ----（波士顿咨询公司模式, BCGM ）
金牛产品（ Cash Caw ） 明星产品（ Stars ） 问题产品（ Question Marks ） 瘦狗产品（ Dogs ）
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高
2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
• 高增长、高竞争：“明星产品” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。
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波士顿矩阵
——
授课：XXX
波士顿矩阵原理
Boston Consulting Group
授课：XXX
对企业产品进行梳理的流程
没机会 寻找市场机会 有机会 市场吸引力距阵
舍弃
没能力
是否有能力 把握机会 KSF分析
可以把握哪些机会 通用电器距阵
有能力
新品机会
产品线职责组合
瘦狗产品
现有单元的取舍 波士顿距阵
瓶装奶
高端白奶
低温酸奶
瓶装酸奶
普通白奶
低温饮料 低温白奶
瓶装调制乳 瓶装白奶
授课：XXX
利用BCGM分析XX乳 业产品
授课：XXX
第一步，确定坐标轴
市 场 增 长 率
相对市场份额
两根坐标轴相交 于哪里
低
高
相对市场份额
低
授课：XXX
产品分类
Product Category
授课：XXX
产品分类
产品分类
常温
低温
常温白奶 常温调制乳 常温乳饮料 常温儿童奶 普通奶
瓶装奶
高端白奶
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瓶装调制乳 瓶装白奶
授课：XXX
产品分类
产品分类
常温
低温
常温白奶 常温调制乳 常温乳饮料 常温儿童奶 普通奶
授课：XXX 波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高 2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
放弃
市 场
“ 明星产品 ”
转变
“ 问题产品 ”
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
低 “ 金牛产品 ”
清算
“ 瘦狗产品 ”
高
低
相对竞争地位
（相对市场占有率）
授课：XXX
22% 20% 18%
市 16% 场 14% 成 12% 长 10% 率 8%
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵
了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高
么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品 利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些
需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 现金回报将可再投资于其他产品。
各授种课：类XXX型产品的决策方法
• 高增长、低竞争：“问题产品” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 产品转移的盈利及其投资问题。
• 高增长、高竞争：“明星产品” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。
6% 4% 2% 0%
明星 金牛
问题 狗类
10x
4x
2x 1x
0.5x 0.3x 0.2x 0.1x
相对市场占有率
授课：XXX
波士顿咨询公司法 • 纵坐标：市场增长率 • 横坐标：相对市场占有率 • 圆圈： 一个圆圈代表一个产品 • 圆圈的大小：该产品销售额占总销售额的比例 • 圆圈的位置：该产品的市场情况。
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“ 。这些产品产生大量现金，通常将超过维持 市场份额所需的再投资。超额部分的现金， 不必也不应再返还给这些产品。实际上，如 果回报率超过了增长率，要无限制地返还现 金也是不可能的，除非把回报压低。
小
瘦狗产品
金牛产品
授课：XXX
如何利用BCGM分析XX乳业产品
高 市 场 增 长 率
• 低增长、高竞争：“金牛产品” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。
• 低增长、低竞争：“瘦狗产品” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。
波授士课：顿XXX咨询公司法的优缺点
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每种产品在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而 有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要 用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同产品集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一
直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入， 项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领
而它本身却产生不了这些现金。 —
先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润，但要维 持市场份额，就必须把所获利润重新注入 这些产品，而不会有什么现金盈余。从本 质上看，这一类产品如果不变现，留在手 中毫无价值可言。
授课：XXX
波士顿矩阵（BCG Matrix）
高
市 场 增
★
• 明星产品：处于产品生命周期的成长 阶段。高增长、高相对份额。尽管现 金流动性强，却可能难以满足市场迅 速扩张的需要，如果扶持不好，可能 转化为金牛产品、甚至瘦狗产品
长
• 金牛产品：处于产品生命周期的成熟
率
阶段，能提供大量现金，可用于投资
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽 低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其产品进行战略评价，还应考虑技术等因素。
的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手 的平均份额，企业内部平均增长率）
授课：XXX
波士顿矩阵（BCG Matrix）
问题产品
明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓
明星产品和问题产品
低
高
• 问题产品：处于产品生命周期的导入
相对市场
阶段，需相当数量的现金以维持份额
份额
。在问题产品上投资可能增加相对份
额，并转化为明星产品
• 瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退
阶段，不但市场增长率低，而且竞争
地位差、现金流动慢，甚至出现负数
低
，可果断舍弃
横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手
现有产品梳理
授课：XXX
何谓波士顿矩阵（ BCG Matrix ）
高
市 场★增 Nhomakorabea长
率
低
高
相对市场份额
低
授课：XXX
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波士顿矩阵分析法 ----（波士顿咨询公司模式, BCGM ）
金牛产品（ Cash Caw ） 明星产品（ Stars ） 问题产品（ Question Marks ） 瘦狗产品（ Dogs ）
——
授课：XXX
波士顿矩阵原理
Boston Consulting Group
授课：XXX
对企业产品进行梳理的流程
没机会 寻找市场机会 有机会 市场吸引力距阵
舍弃
没能力
是否有能力 把握机会 KSF分析
可以把握哪些机会 通用电器距阵
有能力
新品机会
产品线职责组合
瘦狗产品
现有单元的取舍 波士顿距阵
瓶装奶
高端白奶
低温酸奶
瓶装酸奶
普通白奶
低温饮料 低温白奶
瓶装调制乳 瓶装白奶
授课：XXX
利用BCGM分析XX乳 业产品
授课：XXX
第一步，确定坐标轴
市 场 增 长 率
相对市场份额
两根坐标轴相交 于哪里
低
高
相对市场份额
低
授课：XXX
产品分类
Product Category
授课：XXX
产品分类
产品分类
常温
低温
常温白奶 常温调制乳 常温乳饮料 常温儿童奶 普通奶
瓶装奶
高端白奶
低温酸奶
瓶装酸奶
普通白奶
低温饮料 低温白奶
瓶装调制乳 瓶装白奶
授课：XXX
产品分类
产品分类
常温
低温
常温白奶 常温调制乳 常温乳饮料 常温儿童奶 普通奶
授课：XXX 波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高 2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
放弃
市 场
“ 明星产品 ”
转变
“ 问题产品 ”
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
低 “ 金牛产品 ”
清算
“ 瘦狗产品 ”
高
低
相对竞争地位
（相对市场占有率）
授课：XXX
22% 20% 18%
市 16% 场 14% 成 12% 长 10% 率 8%
不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给 、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵
了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那 摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高
么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品 利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些
需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市 现金回报将可再投资于其他产品。
各授种课：类XXX型产品的决策方法
• 高增长、低竞争：“问题产品” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 产品转移的盈利及其投资问题。
• 高增长、高竞争：“明星产品” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。
6% 4% 2% 0%
明星 金牛
问题 狗类
10x
4x
2x 1x
0.5x 0.3x 0.2x 0.1x
相对市场占有率
授课：XXX
波士顿咨询公司法 • 纵坐标：市场增长率 • 横坐标：相对市场占有率 • 圆圈： 一个圆圈代表一个产品 • 圆圈的大小：该产品销售额占总销售额的比例 • 圆圈的位置：该产品的市场情况。
把高市场份额、低增长的产品称作“金牛“ 。这些产品产生大量现金，通常将超过维持 市场份额所需的再投资。超额部分的现金， 不必也不应再返还给这些产品。实际上，如 果回报率超过了增长率，要无限制地返还现 金也是不可能的，除非把回报压低。
小
瘦狗产品
金牛产品
授课：XXX
如何利用BCGM分析XX乳业产品
高 市 场 增 长 率
• 低增长、高竞争：“金牛产品” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。
• 低增长、低竞争：“瘦狗产品” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。
波授士课：顿XXX咨询公司法的优缺点
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每种产品在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而 有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要 用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同产品集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一
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先市场份额地位。
+
低市场份额、低增长的产品是“瘦狗”。 狗类产品可能会有一些账面利润，但要维 持市场份额，就必须把所获利润重新注入 这些产品，而不会有什么现金盈余。从本 质上看，这一类产品如果不变现，留在手 中毫无价值可言。
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波士顿矩阵（BCG Matrix）
高
市 场 增
★
• 明星产品：处于产品生命周期的成长 阶段。高增长、高相对份额。尽管现 金流动性强，却可能难以满足市场迅 速扩张的需要，如果扶持不好，可能 转化为金牛产品、甚至瘦狗产品
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率
阶段，能提供大量现金，可用于投资
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽 低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其产品进行战略评价，还应考虑技术等因素。
的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手 的平均份额，企业内部平均增长率）
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明星产品
大 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品 高市场份额、高增长的产品是“明星”。如
需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。 果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓
明星产品和问题产品
低
高
• 问题产品：处于产品生命周期的导入
相对市场
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份额
。在问题产品上投资可能增加相对份
额，并转化为明星产品
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横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手
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波士顿矩阵分析法 ----（波士顿咨询公司模式, BCGM ）
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