丰田看板拉动方式
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田生产方式读后感4篇
丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感4篇当赏读完一本名著后，你有什么体会呢？为此需要认真地写一写读后感了。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编精心整理的丰田生产方式读后感，欢迎阅读与收藏。
丰田生产方式读后感1认真读完<丰田生产方式>一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论:丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的:作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也超多存在:比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化:在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
[读后感]丰田生产方式读后感
![[读后感]丰田生产方式读后感](https://img.taocdn.com/s3/m/8b869b61f7ec4afe04a1df6a.png)
[读后感]丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感丰田生产方式读后感（一）：谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是正因他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，个性是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于2007年首次代替美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。
到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。
拉动式生产和看板
（１）取件看板 ①工序间的取件看板
工序间取件看板
SD编号
货号· 名 品
发行张数
容 前工序放置场地 后工序放置场地
器
容
量
②外包部件取件看板
厂 名 家 包 装 交 称 周 货 交 货 时 间 生产线放置 发
场地 张 行 数
期
接货地点
容 量 SD 编号
厂 编
家 编 号 品
号 名
接货单位
交货周期循环
何 时 交 货 频 率
后 工 序
按照一定时间段（一班、一天等） 后工序区间的看板数量进行生产。
1）适用于换产时间长，而且型号数量多的生产线。 2）设定一天的换产次数，每次换产能够生产一个型号一天必要数 量，并将该数量设定为单个型号的批次规格。 3）1天必要数量多的型号=定时不定量的生产 1天必要数量少的型号=定量不定时的生产
＜参考＞组合生产以及批次规格的形成 本来的方式是，按照目前售出的顺序仅仅生产售出的数量。 但是，由于实行多品种生产造成1箱为单位的生产有困难时， 换产时间长，生产1箱单位的产品效率低下时， (通常，生产时间和换产时间的比率=10%为最佳，保证在30%以内。
批次的形成（定量不定时生产） 售出信息达到设定值之后，就要进行顺序生产。 1。多品种生产造成换产工时的比率偏高时 2。换产时的次品以及失误（树脂材料等换产时产生的的残余） 造成效率低下时。
取件看板张数＝1日销售数量×（ａ×（１＋ｃ）＋α） 容器容量 ｂ 生产指示看板张数＝1日生产数量×（取件间隔＋过程周期时间） ＋ α 収容数 α＝安全系数增量 按照看板安全系数的预测增量，应该通过改善尽量减少。
２．根据生产水平的变动对看板的周转张数进行管理。
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
《丰田看板拉动方式》课件
欢迎来到《丰田看板拉动方式》的PPT课件，让我们一起探索丰田汽车如何通 过看板系统实现高效生产和优质产品。
什么是看板系统
看板系统是一个源自日本的生产管理方法，用于控制生产速度和库存量。 它通过可视化工作流程，帮助企业实现精益生产和及时交付。
丰田看板拉动方式
1
丰田看板拉动方式介绍
2
生产拉动看板用于控制生产线 上物料的供应和运输，确保按 需生产。
物流拉动看板
物流拉动看板用于控制供应链 中物流环节的运输和库存，确 保产品及时交付。
库存拉动看板
库存拉动看板用于控制仓库中 的原材料和成品库存，避免过 多库存和缺货情况。
看板系统的应用
1 看板系统与供应链的关系
看板系统帮助企业优化供应链流程，提高供应链的可视性和响应速度。
丰田看板拉动方式是丰田生产方式的核
心，它通过按需生产和减少库存浪费，
提高生产效率和灵活性。
3
丰田生产方式概述
丰田生产方式是丰田汽车在20世纪50年 代开创的一种以拉动方式运作的生产管 理方法。
丰田看板拉动方式的优点
丰田看板拉动方式可以避免过度生产和 库存积压，降低成本和提高产品质量。
看板的种类
生产拉动看板
看板系统的维护
保持看板系统的准确性和可读性 非常重要，需要定期更新信息和 检查看板系统的使用情况。
看板系统的改进
看板系统应该不断改进和优化， 以适应不断变化的生产需求和市 场需求。
2 看板系பைடு நூலகம்在物流管理中的应用
看板系统能够提高物流运作的效率和准确性，降低运输成本和提高订单交付率。
3 看板系统在生产管理中的应用
看板系统可以减少生产过程中的浪费和等待时间，提高生产线的效率和质量。
拉动式生产
拉动式生产是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。
No.1背景相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。
在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
场环境在不断发生变化...环境变了，有的过程已经失去意义，没必要把过去的习惯继续下去现实: 客户改变了主意, 不愿等待了为了赢得客户，我们要以最快的速度将产品送到客户手中！————我们要缩短制造周期超市购物差异何在?经历1提前制造上架，市场的变化造成大量商品堆积变质，客户信誉度降低经历2采用拉动式上架，客户买走多少再把客户买走的补充上架。
保持商品的质量新鲜，客户购物满意，客户信誉度提高。
差异何在?供货方式的差异！两种购物经历的对比分析：经历1：推动∙产品变质、客户的满意度差、∙超市由于货物积压而承担损失经历2：拉动∙超市按照顾客的需求供货∙产品新鲜、客户满意度高No.2特点和目标20世纪中期日本的汽车市场非常小，且不稳定，但对产品种类的需求却较多汽车公司的状况是：1.产品质量不稳定2.交货期长3.总装车型品种多、批量小4.生产过程中的库存量极大丰田公司对美国超市货物研究后发现：1.货架上每种物品的数量通常是有标准的2.顾客买走所需的物品，商场定时进行补充3.供应商根据物品消耗情况给商场运来新的货物4.没有多余的空间储存过多的物品5.超级市场中的物品容易过期变质丰田公司经过研究后发明了拉动式生产方式。
拉动生产方式
3、装备支撑。有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。
与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
精益生产在我国汽车行业实践中存在的问题
1989年，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产。精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。
所谓需求拉动式生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只是它立足于国企的实际，允许设立有少量安全的库存和在制品储备，质量控制达标是3西格玛标准。需求拉动式生产是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不断改善从而达到精益生产的目标，是国内汽车制造企业实施精益生和持久性认识不足。
适应我国汽车制造业的需求拉动式生产管理
精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理方式，但是我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了 多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研 究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
丰田生产方式 -看板管理
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
2020/10/12
目录
1 2 3 4 5 6
看板管理起源与产生 看板管理的分类 看板管理的作用
看板管理的使用原则 看板管理实务
管理看板与目视管理
前言
准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特 色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。
丰田生产方式
丰田生产方式20世纪中期，战后恢复的日本，面临需求不足、技术落后、资金短缺的发展状况。
为寻找日本汽车工业发展的道路，丰田公司根据自身特点，结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产方式。
丰田生产方式是继大规模批量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。
当初，丰田喜一郎和大野耐一在参观、考察福特工厂时，发现流水线作业存在巨大的浪费：(1)生产现场存在着超过必要限度即过剩的生产要素。
如过多的人员、过剩的设备和库存，从而产生不必要的劳务费、折旧费和利息支出。
(2)在工序中人员过多的情况下，为了避免每个生产循环出现的空闲时间就生产出多余的产品，产生了制造过剩的浪费。
(3)结果，在生产线后面和中间堆积多余的库存，又产生了搬运、重新搬运这些库存的浪费。
在库存增加的情况下，又相应地增加建设仓库、将库存运到仓库的劳务和设备支出、管理、维修和计划库存的一般管理费等。
这些费用显然并没有对产品价值产生增值，反而增加了成本。
因此，必须彻底排除一切浪费来降低成本，提高生产率。
由此，丰田喜一郎提出了“及时生产”的概念，即将必要的物品，在必要的时候，供应所要的数量，通过消除生产现场“浪费、不均、不合理”的现象来提高生产效率。
20世纪40年代末，大野耐一从美国超市的物流管理中获得启示：如果从相反方向来安排工序的流程，那就可能实现及时生产。
因此，规定每道工序的人按照必要的数量，在必需的时候，到前一工序去领取所需的零件，前工序为了补充被取走的零件，只生产被取走的零件，只生产被取走的那一部分，即“拉动方式”。
为了实现这种方式中的信息传递，大野耐一采用了一种叫“看板”的工具。
“看板”其实是装入长方形塑料袋中的一张卡片，上书所需部件的型号和数量，一般包括领取看板和生产指示看板，分别记载前工序或后工序应该领取或生产的物品种类和数量。
在流水线作业情况下，产生库存的一个原因是零件或作业有差错，这既增加了维修用的零件，也增加了检验、维修作业劳务费及进行这些作业的空间占用和整车库存费用。
JIT-丰田管理模式
JIT-丰田管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
丰田生产方式的简介
精神条件 超越欧美的民族精神
面对日本战后的一片废墟，丰田佐吉敢于向纺织机械的世 界最高水平挑战的精神；丰田喜一郎只争朝夕的准时精神， 身为东京帝国大学的高材生却一身油污一身汗的现场现物主 义精神；包括后来大野耐一也深受上述精神影响。
拼搏追赶的企业精神
举一个小例子。在皇冠发动机的试验过程中丰田的铃木 先生三天三夜没有合眼，成功前夜的凌晨丰田英二社长亲自 打电话到实验室慰问。
这里有两层意思：
1、不增加价值的活动就是浪费
2、尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了
绝对最少的界限也是浪费
为了消除最基本的浪费现象，丰田公司创 造了“即时生产”、“零库存”、“一个流生 产”以及赋予设备类似于人的“智能”的“自 动化”等先进生产管理手段。
即时生产 丰 田 零库存
一个流生产
拉式生产与控制源于JIT的管理思想，拉式 制度只会使你在需要时收到货物，零售商也只 会从供货商受到顾客实际需求数量的货品。 最单纯的拉式生产形态是前面法则中讨论 的“一个流”。若能在接获顾客订单时，使用 “一个流”小组来制造并提供订单数量的产品， 这就是最精益的生产方式，即百分之百的根据 顾客需求来生产，达到零库存。
即时生产与一般生产的区别
一般生产方式 传统管理，对市场变化的应变能力 差，以狭窄的生产角度管理生产 实序计划驱动的推动式生产，靠建 立缓冲—过量的在制品和库存来均 衡。增加搬运、库存、资金积压 即时生产方式 适应市场变化，追求最佳效益， 消除无效劳动和浪费，建立准时 化生产方式 按市场需求采用看板管理实行拉 动式同步化节拍在必要时生产必 需要的、保证质量的产品零部件
均衡 生产
法则七：即时生产，在需要的时间按需要的量
TPS丰田生产方式的技术支撑体系
丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板管理仅仅是实现丰田生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
丰田公司管理看板图例
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；
TPS丰田生产方式——消除浪费的过程
TPS（Toyota Production System）丰田生产方式第一部总体系——丰田生产方式的构思第一章丰田生产方式的体系本章目的丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，1973年石油危机之后被众多的日本公司所采用。
该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
一、生产方式的目的（一）、最终目的是通过降低生产成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理方法。
这里的“合理”，是指它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。
为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。
降低成本的目标，即提高生产率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本。
而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。
（二）、消除制造过剩的浪费降低成本图１.1 消除浪费降低成本的过程丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场的浪费，第一层次是过剩的生产要素的存在。
第二层次是制造过剩的浪费。
第三层次是过剩的库存的浪费。
第四层次是1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次的重点为----削减过剩的人员。
因此，抑制生产过剩时极其重要的。
TPS基础知识
TPS基础知识一、定义1.丰田生产方式的精髓是：彻底消除无效劳动和各种浪费；2.制造过程中的七种浪费：生产过剩的浪费；制作不良的浪费；搬运的浪费；停工等待的浪费；加工过程本身的浪费；动作的浪费；库存的浪费；3.整理：将需要与不需要的物品加以区分，将不需要的部分加以处理；4.整顿：将需要的物品整齐放置在规定的地点；5.清扫：对自己周围和工作场所打扫干净；6.清洁：保持整理、整顿、清扫的良好状态，保持卫生；7.素养：掌握4S和工厂各种规章制度并加以遵守；8. 山积表：以T·T(节拍时间)为基准，测定各作业者之间作业量的差异，并作为高效率配置作业的判断基准的基础资料；9. 标准作业：是以人的动作为中心制定的、无浪费的、安全高效地生产高质量产品的方法（持页脚内容1续改进）；三要素是：循环时间、标准作业顺序、标准持有量；10. 标准化：对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”；11. 看板方式：是实现准时生产的工具，它是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式；12. PDCA循环改善的基本程序：即建立计划——实施——检查——处理——PDCA循环作为改善工具；13. 实情说明书：是在改善活动中运用PDCA循环原理方法，分析问题、解决问题的改善工作的记录、总结，学习与交流的固化格式；14. 看板：是实现准时生产的工具，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片；二、简答题1.何为“TPS”？答：TPS是丰田生产方式，是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。
2.TPS的精髓是什么？页脚内容2答：目标：最大限度的获取利润；核心：彻底消除无效劳动和浪费；思维方式：逆向思维，后工序向前工序拉动，后工序视为前工序的用户，建立良好的上下工序协作关系；两大支柱：准时化和自働化；基础：5定5S、均衡生产、团队协作精神；质量保证：从研发到销售，拉动式过程自我保证；中心点：尊重人格、实施人性化管理，全员参与，落实过程，数量管理及质量控制管理，不断实施改善；3.丰田生产方式追求的目标是什么？答：是以无废品、零库存、低成本、多品种为不断追求的目标，工作上持续改善，追求尽善尽美，旨在以最优品质、最低成本、最高效率对市场需求作出最迅速的相应，最大限度地获取利润。
精益生产——看板管理的原理(什么是看板管理)
什么是看板管理?JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1. 看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
电子看板管理如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2. 看板与MRP的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。
如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
看板的机能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1. 生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。
公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。
拉动生产的三种类型
拉动生产的三种类型精益咨询公司介绍：学习或了解精益生产的人都知道，丰田生产方式的两大支柱是：准时生产（Just、In、Time）和自働化（Jidoka）。
而拉动式生产是其两大支柱之一“准时生产”得以实现的技术承载。
本文为大家介绍拉动生产的三种类型。
1、什么是拉动生产（Pull、Production）？拉动生产是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。
拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。
信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。
上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。
这与推动生产是完全相反的。
2、库存超市拉动系统这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。
在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。
因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
3、顺序拉动系统（Sequenttial、Pull、System、）一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。
产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。
这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。
生产指令被送到价值流最上游的工序。
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４（将生产均衡化＇另页讲解（
・如果后工序不进行均衡化生产、采用批量生产的情况时，前工序会是什么状况？ 前工序为应对后工序的批量领取要配备相应的设备、人员，进行先行生产，结果 是必须持有很多的库存。 因此，为了避免此种情况发生，需要进行均衡化生产。
５（生产变动时用「看板」进行调整
・在使用了「看板」的情况下，不需要提前告知各工序生产计划表・运输计划表 等信息，「看板」本身就是指示生产、运输的信息源。 制造工序只依据「看板」进行生产。 ・生产发生变动时一定要调整「看板」的发行张数。
４
C
５ 日
D D B C D
A A B C
B
２班＇夜班（
C
A
均衡化生产
１个循环
・１台生产
・５台生产
ABACADABACABACADABACABACADABACABACDAB
AA AA AB B BB BA AAAACCCCCA A AA ADDDDDA A AA AB BBB BA AA AA
8
什么是均衡化生产・・・ 即，对所生产物品的种类和数量进行平均化的生产方式。
６（使各工序稳定・合理化
・为了不因为质量不良、作业延迟、设备故障等原因造成缺件等的发生，要一直 贯彻标准化的遵守、实行设备的保全。 同时，需要通过各种各样的生产：原则是一个流
种类
合计
A B C D
月产量 ４５６０
日产量 生产比例
1820 1820 920 9120
228 91 91 46 456
50 % 20 〃 20 〃 10 〃
100 %
节拍 ４分/台 １０ 〃 １０ 〃 ２０ 〃 ２分/台
①・使每天的生产量保持一定 ②・把产品的种类・量 平均化后进行生产、
批量生产
・１个月周期 ・周 ・日 周期 周期
１ ５ ２ １班＇白班（ ３ １０ １５ ２０日
A
１
B
‘看板’是生产、搬运的指令，是库存管理的工具。
・「看板」的流转
前工序
领取
后工序
装配线
使用
加工工序 ＇加工车间（
生产 加工指示看板
＇生产信息（
领取看板
发出订单
2
＇发出订单、搬运指示（
看板运用方法的说明 ＇目录（
①「看板」的种类 ②「看板」使用的前提条件 ③「看板」的运用方法
「看板」分为「领取看板」和 「加工指示看板」
大原则是后工序领取
１（「看板」的使用规则 ２（「看板」发行计划
④「看板」回收方法
已使用零件的「看板」回收
⑤「看板」的调整
生产台数发生变化时要调整 「看板」的发行张数
①「看板」的种类
・「看板」分为以下种类
１（：领取看板
・是标示后工序到前工序领取的零件、产品的种类、数量的「看板」 ・有时为了跟自制件使用的看板相区别，特意称其为「外协件领取看板」。
看板方式
・「看板」是实现JIT生产的管理工具。
・后工序到前工序领取，只将必要的产品在必要的时间领取必要的数量。 前工序只补充被后工序领走的件。
・「看板」的功能： １（生产· 搬运· 作业的许可证・・・传达作业指令 ・自动发出「把什么・在何时・用何种方法・生产、搬运多少数量」这个指令， 只要看到「看板」以上信息都能明确。 ２（可视化管理的工具・・・跟实物一起移动 ・「看板」是用眼睛管理的工具。 ・抑制制造过剩 ・明确生产的优先顺序＇看板张数多的件便是紧急件（ ・检知各工序生产的快慢 ・简单地对实物进行管理。
３（工序和作业改善的工具 ・因为能够明确现场的管理状态和问题点＇看板滞留（因此能推动职场的改善。
１：看板＇KANBAN（方式的体系
前工序
〔发出订单〕 〔领取〕
・后工序领取 ・必要的「件」 ・必要的「时间」 ・必要的「数量」 由后工序去领取、
ＪＩＴ： Ｊｕｓｔ ｉｎ Ｔｉｍｅ
后工序
・只生产后工序 领走的数量
批量数 件号件名
区域编号＇完成品存放区（ 工序名 件号＇件号简码（ 件名 型式 加工时 加工部署名
基准数 存放区 箱数
工序名
・批量生产时使用
5
②看板使用的前提条件
运用看板方式时，需要遵循的前提条件＇规则（。
１（不向后工序输送不良品 ・如果向后工序输送不良品，会造成后工序缺件，导致追加领取情况发生 ・在本工序内保证质量，防止不良品产出 ２（后工序到前工序领取 ・改变原来前工序给后工序投料的方式，后工序・只在必要的时间、去领取 必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得 只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话， 前工序的库存就会堆积如山。 ・在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序 只是发出领料指示，由对方实施运输作业。 ３（前工序只生产被后工序领走的数量 ・前工序仅仅生产被领走的数量。不能生产超出看板张数以上的数量。 ・不能靠对现场的自行判断生产没有「看板」的物品。这样只会増加库存。
如果不实施均衡化，无论最终工序的总装还是其前面工序都会堆积大量库存， 造成整体的生产周期变长。
・不实行均衡化生产而进行批量生产的情况：批量生产的缺点
A.如果各工序的生产批量多，会造成工序间的库存＇在制品（增加，从而会延长 生产交期｡
B.如果产量、种类每天都会发生变动的话，需要配备能够应对最大产量的设备、 人员以及持有大量的库存。 C.在混线生产线上，花费工时多的产品会被连续生产、这样会增加操作者的负担 造成作业延迟。作业标准的遵守变得困难，就容易造成质量问题和停线问题。
丰田的生产均衡化＇参考（
均衡化 前月１８日左右 下单 补充 销售店 库存 ＇销售库存（ 库存 ＇只库存 销量好的（ 计划 生产管理部 次月确定 生产计划 每月、每天 按车型排均衡化 工厂工务部
２（:加工指示看板 ・是指示加工工序内部生产时使用的「看板」 ・只生产补充被后工序领走的数量 ・有些工序情况特殊需要批量生产时，使用「信号看板」 ・在一个工序生产多种产品时，设备切换生产时需要花费换型时间， 这种情况下，需要使用指示批量生产的「信号看板」 也叫「三角看板」
‘看板’的种类
・
区域编号＇存放区所（
前工序名
＇１（：领取看板・・＇订货、搬运指令（
①工序间领取看板
供应商代码
件号＇件号简码（ 件名 型式 收容数 容器 发行张数 区域编号 搬入区分 バーコード呼号 供应商名 件号、件名 件号简码 收容数 枝番号
后工序名
工厂名
②外协件领取看板
受入れ場 接收周期
＇２（：加工指示看板・・＇生产指令（
③・工序内看板 ④・信号看板 ＇三角看板（