某集团并购案例分析课程
企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五课件
五、企业并购案例分析—吉利收购沃尔沃
一、并购双方概况
1、吉利集团简介
• 吉利从1997年进入汽车行业以来，依靠自主创新能力，迅 速扩大了规模。吉利在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济 南、成都等地建有整车和动力总成制造基地，在澳大利亚 拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。2003年首批吉利 轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。2004年 吉利通过“借壳上市”的方式成功在香港上市。
四、并购的类型
历史发展
2、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
• 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些 在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一 步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并 购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产 环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行 业结构从垄断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的 企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普 遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局 面。
• 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业 的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资 产的所有权，或对该企业的控制权。
一、企业并购的概念
• 与并购意义相关的另一个概念是： 合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合
并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人 。
• 股票市场驱动理论认为理性的企业高管能够发现股票市场 中的不合理的股价信息，并且据此进行相应的并购活动， 从而实现股东财富最大化的目标。股票市场错误定价是企 业并购动因中的一个重要因素。收购方式等问题可以用股 票市场驱动理论很好地解释。
二、并购的动因
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析
中粮集团融资并购蒙牛乳业案例分析一、引言近年来，中国乳业市场呈现出快速进步的趋势，消费需求不息增长，市场潜力巨大。
作为中国乳品德业的龙头企业之一，蒙牛乳业一直以来在市场中占据一席之地。
然而，随着乳业竞争的日益激烈，企业亟需进一步优化经营战略，以适应市场进步的需求。
于是，中粮集团作为中国最大的粮食食品生产销售企业之一，看到了与蒙牛乳业合作的机会，通过融资并购的方式实现了两家企业的强强联合，为乳业市场带来了新的变革。
二、中粮集团的背景和动机中粮集团，成立于1952年，是中国最大的粮油企业之一，旗下涵盖了农产品生产、保税贸易、物流、金融等多个领域。
该集团一直以来在食品加工业领域处于优势地位，是中国乳品加工业中的领导者。
然而，面对乳业市场的快速进步和激烈竞争，中粮集团意识到自身的规模和资源已无法满足市场需求，需要通过外部资源整合来推动企业的进步。
同时，中粮集团也看到了蒙牛乳业在中国乳业市场中的领导地位和强大的品牌影响力，认为与蒙牛乳业合作是一个可行的战略选择。
三、蒙牛乳业的背景和优势蒙牛乳业成立于1999年，是中国最早进入乳业市场的企业之一，其进步迅速，已成为中国乳业市场的领导者。
蒙牛乳业以高品质的产品和强大的品牌认知度在市场中占据了一席之地，一直以来以“科技，质量，服务”作为核心竞争力。
然而，蒙牛乳业也面临一些挑战，比如生产成本的增加、市场份额的争夺等，需要寻求新的进步机会。
四、中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中粮集团融资并购蒙牛乳业的过程中，主要经历了以下几个阶段：1. 谈判和洽谈阶段：中粮集团与蒙牛乳业进行了一系列的商务洽谈和谈判，包括确定合作意愿、商讨合作条件等。
2. 尽职调查阶段：中粮集团对蒙牛乳业进行了详尽的尽职调查，了解其财务状况、市场竞争力、管理团队等状况，以评估并购的风险和潜力。
3. 融资和并购阶段：中粮集团通过各种方式，如发行股份、借款等，筹集资金用于并购蒙牛乳业。
同时，中粮集团与蒙牛乳业签署合约，完成并购来往。
海尔集团并购案例分析1.doc
海尔集团并购案例分析1海尔集团并购案例分析海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空１４７万元的企业迅速成长为１９９４年在全国５００强中名列第１０７位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，１９９６年销售收人达６２亿元，１９９７年实现销售收入１０８亿元。
目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等１３个门类，５００余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
１９９６年出口创汇达５７００万美元。
集团内年销售收入过亿元的企业有１１个，员工１３０００人。
从１９９１年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等１０多家大中型企业，盘活存量资产达１５亿元之多，集团资产已从１０年前的几千万元膨胀至３９亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
１９９７年３月１３日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
１９９７年９月海尔与拥有资产近１７亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
１９９７年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。
至此，海尔１３年来兼并国内企业１６家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这１６家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。
顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
教育并购案例分析(2篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，教育行业作为国家战略性产业，受到了越来越多的关注。
近年来，教育行业并购现象日益频繁，许多企业通过并购实现业务拓展、资源整合和市场份额的提升。
本文将以XX教育集团收购YY教育机构为例，分析教育并购的案例。
二、案例概述XX教育集团是一家集教育培训、教育产品研发、教育服务于一体的综合性教育企业，在全国拥有多家分校。
YY教育机构则是一家专注于K12阶段个性化辅导的教育机构，以其优质的教学质量和良好的口碑在业内享有盛誉。
2018年，XX教育集团以3.5亿元的价格收购了YY教育机构，成为我国教育行业的一件大事。
三、并购原因分析1. 市场需求随着我国教育改革的不断深入，家长对子女的教育需求越来越高。
K12阶段个性化辅导市场潜力巨大，成为众多教育企业争抢的“香饽饽”。
XX教育集团收购YY教育机构，正是看中了这一市场机遇。
2. 资源整合XX教育集团拥有丰富的教育资源、优秀的师资力量和广泛的市场渠道，而YY教育机构在个性化辅导领域具有独特的竞争优势。
通过并购，XX教育集团可以整合双方资源，实现优势互补，提升整体竞争力。
3. 市场份额教育行业竞争激烈，市场份额成为企业发展的关键。
XX教育集团通过收购YY教育机构，可以迅速扩大市场份额，提升行业地位。
4. 技术创新YY教育机构在个性化辅导领域具有丰富的实践经验和技术积累。
XX教育集团通过并购，可以引进先进的教育技术，推动自身业务创新。
四、并购过程分析1. 前期洽谈XX教育集团与YY教育机构就并购事宜进行了多次洽谈，就收购价格、股权分配、业务整合等方面达成一致。
2. 签署协议双方签署了并购协议，明确了收购价格、股权分配、业务整合等具体事宜。
3. 政策审批XX教育集团向相关部门提交了并购申请，经过审批，并购事项得到批准。
4. 业务整合XX教育集团对YY教育机构进行了业务整合，将双方资源进行优化配置，实现优势互补。
五、并购效果分析1. 市场份额提升XX教育集团通过收购YY教育机构，市场份额得到了显著提升，成为我国教育行业的领军企业。
某企业并购案例分析课程
（下称莫泰）
❖成交价格：4.7亿美元收购莫泰全部股
权协议
❖结算方式：其中3.05亿美元为现金支付，
其余部分以新发815万如家的普通股（每普
通股20.185美元）形式支付
携程网/首都旅游集团 共同投资
大股东：摩根士丹利
如家
100%收购
出售全部股权，约 59%
莫泰168
并购后行业门店数对比图
并购后行业房客数对比图
重新塑造莫泰品牌
如家 CEO 孙坚表示：莫泰原有的 “MOTEL”概念将会被注入新意义。 “MOTEL”原为“motor hotel” 的缩写，即汽车旅馆的意思。新的 品牌定位将其演绎为“Mobil hotel”，意为移动酒店，莫泰将以 “移动”作为主要特色。
如家并购莫泰之前在长三角地区并无优势，211家 的酒店数低于汉庭；在上海是莫泰以106家的酒店数 量居各品牌之首，如家只列第4位。并购莫泰后如家 在上海及长三角的酒店数量都跃居第一并且远超其他 品牌。
另外，如家在2007年收购七斗星，曾一度出现巨 额亏损，不过有了上次经验之后如家可能也会变得更 加成熟、稳健。
如家并购莫泰案例分析
制造业的规模神话在中国 早已司空见惯，现在轮到 服务业来演绎又一个产业 传奇。
一、案例简介 二、行业背景 三、并购双方介绍 四、并购分析 五、并购绩效评价 六、并购启示
一、案例简介：
❖ 时间：2011年5月27日 ❖并购方：如家酒店集团（在美国纳斯达
克上，市股票代码：HMIN）（下称如家）
通过横向并购获得规模经济优势
如家、莫泰合并是两个企业的理性选择，也 是市场竞争的必然结果。如家并购莫泰的举动, 是中国酒店业的一件大事, 通过这次扩张型并购, 使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用, 提高了企业的经营效率和利润水平, 更加奠定了 如家老大的地位，这也符合经济型酒店的发展 趋势。
达能并购娃哈哈案例分析ppt
行业竞争态势借鉴
行业竞争格局
达能娃哈哈所处的饮料行业竞争激烈，包 括可口可乐、百事可乐等竞争对手，这些 竞争对手的竞争态势和策略值得借鉴。
营销策略
达能和娃哈哈在营销策略上也有值得借鉴 的地方，例如娃哈哈通过与法国世界杯足 球赛的合作，提高了品牌知名度和美誉度 ，达能则通过与环保组织的合作，树立了 企业的环保形象。
企业经营策略借鉴Βιβλιοθήκη 品牌战略达能通过并购娃哈哈获得了中 国市场上的品牌影响力，但并 购后的品牌策略需要充分考虑 双方企业的特点和市场需求，
制定合理的品牌战略。
市场拓展策略
娃哈哈在中国的市场拓展策略 值得借鉴，包括建立销售网络 、开发新产品、提高产品质量
等方面的措施。
多元化战略
达能娃哈哈的多元化战略也值 得借鉴，通过多元化经营可以 降低企业风险，提高收益的稳
娃哈哈概述
娃哈哈集团
娃哈哈集团是中国最大的饮料和食品生产企业之一，创立于1989年，产品涵 盖了饮料、乳品、罐头、方便食品等多个领域。
娃哈哈品牌
娃哈哈品牌在国内拥有极高的知名度和美誉度，其产品深受广大消费者的喜 爱和信赖。
并购背景
达能希望通过并购娃哈哈进一 步扩大在中国的市场份额，提 高其在健康食品和饮料市场的
3
并购前双方合作
达能与娃哈哈在多个领域已有多年合作，如产 品代工、品牌推广等。
并购过程
01
并购动因
达能希望通过并购进一步扩大在中国 的市场份额，提高品牌影响力，并获 得更多资源。
02
并购方式
达能选择了股权收购的方式，通过购 买娃哈哈集团创始人宗庆后的股权， 获得娃哈哈集团的控股权。
03
并购历程
从最初的合作到后来的股权交易，整 个并购过程历经数年。
案例分析：河北钢铁集团并购重组
目录1合并的动因及背景 (1)1.1合并背景分析 (1)1.2合并的动因 (1)1.2.1整合集团钢铁主业，提高融资效率 (1)1.2.2理顺管理体制、充分发挥协同效应 (1)1.2.3增强公司的抗风险能力 (1)2并购的优势 (2)2.1规模优势 (2)2.2资源优势 (2)2.3其他优势 (2)3并购换股价格/比例分析 (2)3.1换股价格与历史交易价格对比 (2)3.2合并双方盈利能力和估值水平比较 (3)3.3换股价格与同行业可比公司估值水平比较 (5)3.4合并的盈利指标比较如下 (6)4河北钢铁并购换股与攀钢并购换股比较 (7)4.1现金选择权的不同 (7)4.2现金选择权的行使保障 (7)4.3现金选择权相关的风险 (8)4.4两者操作方式相同 (8)5并购的成本 (8)6收益分析 (12)7并购协同效应 (13)河北钢铁集团并购重组1 合并的动因及背景1.1 合并背景分析自 2001 年至 2008 年上半年，受全球经济持续增长的影响，全球钢铁产量快速扩张。
2008 年下半年以来，受全球金融危机的影响，全球主要经济体经济均出现衰退迹象，国内经济增长速度亦大幅下滑，钢铁需求显著下降，钢铁产量受到较大影响。
我国钢铁行业平均毛利率一路下滑，从2007年6月份的11%左右下滑至2009 年初的6%以下，并出现了严重的亏损现象。
随着钢铁行业的发展，我国钢铁行业出现了的诸多问题，如钢铁产能严重过剩、技术水平较低、创新能力不强、产业集中度低以及资源控制力弱，铁矿石过度依赖进口等。
1.2 合并的动因1.2.1整合集团钢铁主业，提高融资效率河北钢铁集团拟通过唐钢股份、邯郸钢铁和承德钒钛三家上市公司各自优势，行业地位、市场占有率和竞争实力的整合，打造具有国际竞争力的特大型钢铁集团，并通过后续钢铁主业资产逐步注入实现集团钢铁主业整体上市，提升上市公司的核心竞争力和可持续发展能力。
本次换股吸收合并完成后，三家上市公司将形成统一的资本市场平台，根据公司的资金需求进行更加有效的融资管理，优化融资结构，提高融资效率。
并购案例分析-吉利并购沃尔沃
现金支付将增加公司资本中负债的比重，而股票支付则增大股本或股东权益的比 重，选择支付方式时应充分考虑企业的财务状况。
3 公司控制权
并购方，特别是在一些股权较为分散的企业中，股东为防止并购后控制权稀释而 影响个人财富，甚至被目标公司“逆向并购"，在并购对价中更偏好现金对价。
4 目标公司的影响
13并购过程2009年08月04日吉利与福特就收购沃尔沃达成初步意向2009年09月09日吉利汽车首度承认正参与竞购沃尔沃2009年10月28日福特已选中吉利集团是沃尔沃的优先竞标方2010年03月28日吉利18亿美元正式收购沃尔沃100股权2010年08月02日吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行吉利以13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购
高盛“炒作” 09年9月底，高盛公开宣布投资3.3亿美元收购吉利15%的股权，截止10
月底，吉利股价暴涨350%。高盛这样炒作的好处在于使吉利市值快速增长， 准备好充足的资金用以收购沃尔沃。
政府助力 在这次沃尔沃并购案中，吉利积极与地方政府合作，采取以战略投资换
资金、以项目基地换资金方法，这种民营与地方政府相结合的互利共赢的融 资模式，为中国企业海外并购融资提供了一种新的方式和思路。
谢谢观赏！
3 并购后项目基地融资
按照吉利财务顾问洛希尔的估算，初期运营资本在5亿～10亿美元之间。对并购后的整 合资金，吉利的策略是“哪里投资，未来基地就落户哪里”，通过沃尔沃中国工厂选 址撬动地方政府资本。在项目运作中，有30亿元成都市政府的资金，而作为交换条件， 国产沃尔沃可能需要在成都、大庆和上海嘉定分别建立工厂。
13亿美元现金和2亿美元票据的价格完成了对福特汽车公司旗下沃尔 沃轿车公司的全部股权收购。
《CL并购案例分析》课件
3 实现战略目标
并购是实现CL公司战略目 标的重要手段。
并购的目标
1. 改善公司业务结构
通过并购，CL公司可以优化业 务结构，提高效益。
2. 开拓新市场
并购可以帮助CL公司进军新市 场，实现快速增长。
3. 实现由服务为主 到产品和服务同时重 视的转型
通过并购，CL公司可以拓展产 品线，实现业务转型。
CL的并购策略
1
进行战略投资
CL公司通过战略投资，积极参与行业并购，以巩固市场地位。
2
收购具有强大实力的公司
CL公司主要收购在业内具有强有力实力和领先技术的公司。
3
通过并购扩大业务规模
并购可以帮助CL公司快速扩大业务规模，提高市场份额。
应对并购面临的挑战
1 地域文化
并购通常会带来不同地域文化的融合和冲突。
收购Jazztel
CL的收购Jazztel帮助其进一步扩大了在网络通信领域的业务规模。
并购案例的影响分析和评估
1. 业绩提高
并购可以促使CL公司业绩提高， 进一步增加投资回报。
2. 投资回报下降
有时，并购也可能导致投资回 报下降，需要谨慎评估利益与 风险。
3. 市场份额扩大
通过并购，CL公司可以扩大市 场份额，提高自身的竞争力。
2. 实现多元化发展
并购可以帮助CL公司实现业务 多元化，降低风险，实现跨行 业的整合。
3. 推进互联网+业务 策略
CL公司应积极推动互联网+业务 战略，并结合并购实现创新和 增长。
《CL并购案例分析》PPT 课件
通过深入的CL并购案例分析，我们将探讨其历史、背景以及并购的目标和策 略。同时，我们也会剖析并购所面临的挑战，并对影响和评估进行深入分析。
上汽并购双龙案例分析PPT
个人主义/集体主义 男权主义 / 女权主义
个人主义倾向不断加 大
男权主义
长期取向 / 短期取向 看重长期承诺，愿意 为长期收获放弃短期 利益
韩国
上下级距离更大，有 明显的阶层概念
追求绝对真实的东西， 对于不确定的、模糊 的东西抵触强烈
集体主义保留得更为 完整
更倾向于女权主义， 更加崇尚和谐，重视 民主决策
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
对短期利益更为看重， 不相信长期承诺
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上汽在对待两国文化差异的失误
含糊的措辞
面对双龙方面的担心，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层 和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划， 将维持双龙汽车在韩国生产。“目前”这个措辞明显含糊。
以中长期规划方式平息罢工
上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次地进行妥协，以制定中长 期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重， 不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而 未考虑到韩国文化的特点。
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上汽集团并购韩国双龙 案例分析
小组成员：S1318W1052 刘秋亚 S1318W1019 董敏
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目录
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一 案情简介 二 并购动因 三 并购结果 四 并购失败的跨文化分析 五 教训与启示
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并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析
并购的相关案例分析—海尔集团的并购案例分析一、海尔集团背景介绍海尔集团是在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的家电企业，该集团是集科研、生产及金融各领域于一体的综合性企业。
在公司总裁张瑞敏的带领下，提出了“名牌战略”的指导思想，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股以及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业成为中国家电企业中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
海尔集团从1991年起就实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家企业，资产已从10年前的几千万元扩张至39亿元，成为中国第一家特大型家电企业。
二、海尔集团并购青岛红星案例分析1.并购的基本过程1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。
青岛红星电器公司是当时我国三大洗衣机生产企业之一，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内的知名品牌，但从1995年上半年开始，其经营出现多年未有的大滑坡现象，总资产为4亿元，而总负债达5亿多元，资产负债率高达143．65%，资不抵债1．33亿元。
1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。
在企业并购中，海尔集团提出了“吃休克鱼”的方式。
所谓“休克鱼”就是指一些企业硬件条件很好，管理机制却很落后，由于自身管理经营出现问题导致在市场中节节落后，一旦有新的有效的管理制度注入企业，就会成为一条“活鱼”。
在当时我国现行的体制下，“活鱼”不让吃，吃“死鱼”会闹肚子，只有“吃休克鱼”才是最有效的办法。
海尔擅长管理，采用“吃休克鱼”的办法进行并购，大大提高了企业并购效用，青岛红星集团当时就是这类“休克鱼”，企业的管理不善，员工缺乏凝聚力，致使企业利润连年下滑，直到亏损。
另外，海尔将不变模块与可变模块结合，充分调动员工的积极性。
所谓不变模块是指海尔精神和海尔管理体系，所谓可变模块是指海尔在不同地区并购企业具体的管理手段变通。
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析
TCL集团并购法国汤姆逊案例分析一、并购动机并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业。
TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。
TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任，而要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。
因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。
二、并购过程中遇到的阻碍1、这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。
由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。
2、法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。
在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。
3、由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。
4、三、是否应该克服并购带来的问题要想让企业获得良好的发展，从并购中获利，就必须克服并购带来的问题。
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一 中集集团背景
成立于1980年的中国国际海运集 装箱（集团）股份有限公司，是一 家为全球市场提供“现代化交通运 输装备和服务”的企业集团。 在1986年，因经营不善，濒临破产 在1996年获得“世界集装箱产业之 王”的宝座。 曾获得“全国外商投资企业十大高 出口创汇企业”、“深圳市证券交 易所十嘉上市公司”的一系列殊荣
1.51% -0.09% 0.58% -1.04% -26.04%
这一年，受席卷全球的金融危机影响，全球贸易及航运业务量普遍下滑， 集装箱贸易量也遭受严重打击。所幸的是，中集集团并购带来的多元化效 应部分弥补了集装箱业务所遭受的打击。
近几年财务指标
并购隐忧不容忽视
。 隐忧
1、中集收购的企业实 力参差不齐，如果被收 购企业的产品出现质量 问题，就会严重损害中 集整体形象和利益； 2、中集车辆在发展4S 店的同时，其麾下各改 装企业也在建设销售网 络，有重复投入的风险
全球道路运输车辆市场总规模约为300亿美元，是集 装箱的5倍，且需求增速高于集装箱。由于半挂车等 产品同样存在就近提供的需求，所以产业集中度较低；
B. 客户重合高
作为客户的海运企业有较大的运输车辆需求，重 合度极高，初期不必开发新的客户资源；
C. 利用中国优势
中集开始进入的半挂车制造领域，属于劳动密集型产 业，中国具有明显比较优势。但专用车和特种车制造 领域需求量大，技术相对密集，又符合中集自身优势；
四 并购后的效应 1、获得经济规模
从2006幵始到2009年，中集前5名供应商采购比例不断下降。
协同效应
运营协 同
技术协 同
财务协 同
协同效应
四 并购后的效应 1、协同效应——运营协同
中集的并购强调：营销协同、销售协同和渠道协同。
首先，中集的跨国并购非常重视渠道的扩充。在2003年和2007年，中集 先后收购了美国的半挂车企业HPA公司及欧洲最大的车辆企业博格公司后，这 是将渠道和市场留在国外的战略，实现销售和渠道协同。
随着我国市场的逐步对外开放,中国受经济全 90年代 球化的影响,经济总量增长迅速,对外贸易快 对外贸易 速发展。于此同时，集装箱行业内恶性竞争 蓬勃发展 开始显现，一些技术与管理水平相对较低的 （并购浪潮） 企业已陷入困境。
二 并购前分析 2、并购优势分析
管理实力 多元化的经济模式 良好的品牌效应
财务协同——财务分析
2、协同效应
财务协同
2007年，中集车辆 租赁有限公司成立
在全球金融危机及中国货币市 场政策紧缩的不利环境下，同 各产业板块紧密协同，为客户 提供融资、租赁服务。
2010年，中集集团 财务有限公司成立
集团资金的统筹管理，提高 营运资金的效率和风险控制 水平财务公司还能以较低的 利率了融资成本。
2、协同效应
C、筹资效率
财务协同——财务分析
利息保障倍数 反映出了企业 利用税前利润 与当期利息费 用之间的比例 关系：倍数越 高，说明公司 的经营现金流 能足够支付应 付利息。
中集从2000年到2006 年显示出的利息倍数 在增加中，说明在并 购后的偿付能力还是 极强的。 到了 2007年和2008 年，由于子公司业务 拓展需要抵押担保， 使得财务费用增加， 利息倍数和收入利息 比有所下降，但还是 很安全，杠杆效应继 续得以运用。
（2）是通过规模优势 来降低成本，并提高 议价能力
中集自主研发了折叠箱技术，
并以此为谈判筹码收购了世界折叠 式集装箱主流技术持有者英国 clive-SmithCowley 公 司 60% 的 股 权，奠定了在这个领域的霸主地位
二 并购过程2Leabharlann 在道路运输车辆领域为何进入？
A. 市场规模大，产业集中度低
合理产 业布局
先做大
技术密集 转变
后做强
规模优 势形成
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
先做大
中集通过在全国的收购，制定了在华北、华南、华东三 大区域建立生产基地的购并战略，形成了从制造、维修、零 部件供应、租赁到堆存的一站式全链服务体系。
二 并购过程
1、在集装箱领域的并购
后做强
（1）一是通过吸收技 术，不断向技术密集 的高端集装箱转移；
收购烟台莱福士造船
利用莱福士特种船舶 的制造优势，结合自 身的大型压力容器制 造技术，开发世界上 最先进的液化天然气 运输船。
四 并购后的效应
四 并购后的效应 1、获得经济规模
中集在全国11 个港口拥有15个干 货箱生产基地，两 个冷藏箱基地，4 个特种箱基地和覆 盖国内主要干线港 口的9大堆场网络。 形成了从制造、维 修、零部件供应、 租赁到堆存的一站 式全链服务体系。
对策
对 绍 不 用此 同 的，， 等 品中集中 级 牌1不 不、将集 工 也一 一不内已 厂 不样 样同部有 的 一， ，等的所 定 样所 这级工考价，使 样工厂虑是可用可厂分。不以的以的为据一适品适定1内样应牌应、价部的不也不2、人，同3士所的类介使市， 场需求。同同的时市，场中需集求也。在同规时范，市中场，对 产品进行集统也一在和规标范准市化场生，产对。产至品于重复 建设的担标忧准，化中生集产有。自己的产品布局， 会提前调2、查至市于场重容复量建，设尽的量担避忧免，重复投 入。中集中还集注有意自到己，的专产用品车布很局大，的成本 就是运输会，提因前此调中查集市选场择容与量主，机尽厂“门 对门”改量装避，免这重样复就投降入低了运输成本。
收入 其他业务
2000年 196,310
中集集团收入按产品分类 2003年 2004年 2005年 826,277 38,457 83,470
2006年 329,260
2007年 628,487
2008年 790,883
空港设备业务
97％ 130,971 142,343
473,230 488,804
中集集团并购案例分析
12财管1班
一、中集集团背景
并购的概念
并购是指以 现金、证券 或其他方式 购买并取得 其他企业的 部分或全部 资产或股权， 以取得该企 业的控制权 的经济行为。
吸收合并
控股合并 新设合并
横向合并 纵向合并 混合合并
A+B=A+B A+B=A A+B=C
背景 并购前分析 并购过程 并购后的效应 并购的启示
01
640,％536,30
3
29,098,5 76
7,770,87 0
合计
8,954,2 13,800,2 26,567,8 30,959,3 33,167,8 49,410,9 48,199,5
70
23
74
10
01
75
84
三、多元化经营战略
我们把目光的焦点转到2008年。
分行业或分产 品
营业收入
其次，中集集团利用海外的客户资源，大力拓宽海外市场，并大力挖掘 国内大客户的市场幵发工作形成营销协同。
2、协同效应 技术协同
中集的跨国并购多是以引 进技术为主，同时，中集 也不断在国内大力投入研发，
总共建立了 9个研发中心、
1个制造技术中心和1个CAE 计算中心，还建立了多个 重点实验室、试验平台等
营业成本 营业利润率（%） 营业利润率比上年增减（%）
集装箱
29098576.7 25948717
道路运输车辆 10050450.7 8945412.8
能源、化工装 备
7770870.4
6550910.7
空港设备
488044.5 331662.7
其他
790882.6 400420
10.82% 10.99% 15.70% 32.04% 49.37%
而且，中集选择与主机厂 “门对门”改装，这样就 降低了运输成本。
四 中集并购诀窍
正确选择战略目标和并购时机 积极有效地拓宽融资渠道 灵敏应对危机 成功地进行并购整合 拥有发掘市场眼光
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.12.3020.12.30Wednes day, December 30, 2020
下游终端加气 设备
液化和压缩天然气 运输设备
天然气勘探、开采与 净化设备
收购安瑞科能源
①进入分销领域 ②获取了燃气物 流设备制造技术， 能够向客户提供 燃气加气站集成
收购卢森堡TGE
①得了大型液化天然气 进出口接收站、卫星储 存站、气体处理工厂等 制造技术，②能够在天 然气开发和应用领域为 客户提供一站式解决方 案
2、协同效应
D、偿债能力
财务协同——财务分析
中集的资产负债率始终维持在50%左右，凸显出中集 在并购中的偿债能力。流动比率从2003年开始都维持 在1. 5左右，说明中集的短期偿债能力极强。
三、多元化经营战略
通过横向和纵向并购，中集的收入从原先的单一化慢慢过渡到多元化。多元化带来的 是公司业务的巨大增长，且势头良好。中集管理层思路正向着业务多元化不断前进， 同时也相对分散了经营风险。
一、中集集团背景
10年
一家默默无闻的 小工厂
世界第一的集装箱生产 企业
二 并购前分析
1 集装箱业 蓬勃发展
2 并购优势 分析
3 并购战略 和目标
二 并购前分析 1、集装箱的蓬勃发展
20世纪 80年代 对外贸易 的迅猛
战后国际经济的变化为经济全球化创造了条件。 二战结束后，资源在更大范围内有效配置。越来 越多的国家实行自由化经济政策，为商品、服务 与生产要素的跨国流动创造了更加广阔的空间。
中集使用自有 的CIMC品牌， 直接参与国际 集装箱市场的 竞争，建立直 接销售的渠道。
二 并购前分析 2、并购的战略和目标
创造企业 价值增值 (财务的角 度)
三 并购的过程 之并购三部曲
Part1:集装箱 领域