某集团组织设计方案
某科技集团厂房施工组织设计方案
某科技集团厂房施工组织设计方案某科技集团厂房施工组织设计方案一、项目概况某科技集团计划兴建一座新的厂房，用于生产科技产品。
该厂房位于市郊一片待开发的工业区，占地面积为10000平方米。
建筑设计采用现代化工业厂房的标准，包括主楼和附属楼，总建筑面积约为20000平方米。
二、施工组织设计原则1. 安全第一：确保施工过程中的人员安全，严格遵守相关法规和操作规程。
2. 提高效率：合理规划施工进度，并采用先进的施工技术和现代化设备，以确保工期的有效控制和产能的最大化。
3. 环保可持续：减少建筑废弃物和对环境的污染，注重节能和资源的合理利用。
4. 质量保障：设立质量监督小组，严格执行质量检查和验收，并定期开展质量评估。
三、施工组织设计方案1. 分阶段施工：按照建筑工程的先后顺序，将整个厂房工程划分为地基工程、主体结构工程、装饰工程和附属设施工程等几个阶段，便于施工进度的管理和调度。
2. 采用先进的施工技术：使用现代化的施工设备和工艺，如高空作业平台、起重机械、智能化施工系统等，提高施工效率和施工质量。
3. 合理安排施工队伍：根据施工进度和工种需要，合理配置施工队伍，确保各项工作有序进行，并配备专业技术人员进行现场协调和指导。
4. 施工管理与监督：设立专门的施工管理团队，对施工过程进行全程监管，并定期召开施工会议进行工作汇报和沟通。
5. 资源利用和废物处理：合理利用现有资源，减少建筑废弃物的产生，采取分类处理和回收利用的方式，减少对环境的影响。
6. 质量保证与控制：严格按照设计和相关规范进行施工，设立质量监督小组对施工质量进行监督和检查，确保施工质量符合要求。
四、施工进度计划1. 地基工程阶段：包括地面平整、地基施工和基础设施建设。
计划耗时1个月。
2. 主体结构工程阶段：包括主楼和附属楼的施工。
计划耗时3个月。
3. 装饰工程阶段：包括内外墙面粉刷、地面铺设和设施安装等。
计划耗时2个月。
4. 附属设施工程阶段：包括电力、给排水、通风空调等设施的安装和调试。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案
经营计划实施结果考核责权划分
集团经 营成果 考核
权属公 司经营 成果考 核
总部责权
权属公司责权
•组织考核集团整体
职责
战略实施结果 •根据考核结果对相
关责任者进行奖惩
•配合集团考核，提
职责 供相关信息
职权
•考核权 •奖惩权
职权
界定责权的主要依据
•总部在制定集团总体战略目标 识要充分了解各权属公司的现状， 并听取权属公司的建议
•确保权属公司目标
职责 不偏离集团总体战
略目标
•根据集团总体战略
职责 目标制定和调整权
属公司战略目标
职权 •审核权
职权
•提案权 •审批权
•权属公司战略目标是集团总部 总体目标的细化和充实，由各权 属公司制定并组织实施
•总部审核权属公司战略目标以 防止其偏离总部总体战略目标
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团 利益最大化
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
集团总部及权属公司职权定义
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力
建筑集团公司组织方案
建筑集团公司组织方案建筑集团公司组织方案一、公司定位与目标建筑集团公司作为一家专注于建筑设计与施工的企业，旨在成为行业领先者，为客户提供高质量、创新且可持续的建筑解决方案。
公司主要的经营范围包括建筑规划、设计、施工、装修和项目管理等。
二、公司架构1. 董事会：负责公司整体的决策和战略规划，由公司高级管理层成员组成。
2. 高级管理层：包括总裁、副总裁、部门负责人等，负责公司整体管理和业务运营。
3. 业务部门：包括建筑设计部、施工部、装修部、市场部、人力资源部等，每个部门具有明确的职责和权限。
4. 项目团队：每个项目设立一个独立的团队，由专业人员组成，负责项目的规划、设计、施工和管理。
三、核心价值观和文化1. 专业：我们以专业的知识和技能为客户提供优质的建筑服务。
2. 创新：我们不断追求创新，致力于推动建筑行业的发展。
3. 客户导向：我们始终以满足客户需求为导向，提供个性化的解决方案。
4. 诚信：我们坚持诚信为本，保持与客户和合作伙伴的诚信合作。
四、人员招聘与培养1. 招聘：公司按照业务发展需求进行招聘，通过多渠道寻找优秀人才，并根据不同岗位的特点进行面试和筛选。
2. 培养：公司注重员工的职业发展，设立培训课程和培训计划，提升员工的专业素质和技能水平。
五、内外沟通1. 内部沟通：公司定期组织会议，包括全体人员和各部门负责人会议，加强部门之间的沟通和协作。
2. 外部沟通：公司与客户、合作伙伴、供应商等建立良好的沟通机制，保持紧密的合作关系。
六、业务流程1. 建筑规划：根据客户需求和实际情况，制定详细的规划方案，包括建筑设计、施工时间表、项目预算等。
2. 建筑设计：由专业设计团队根据规划方案进行设计，包括立面设计、室内设计、结构设计等。
3. 施工管理：设立项目团队进行施工管理，包括施工进度、质量控制、安全管理等。
4. 装修工程：根据设计方案进行装修工程施工，包括室内装修、设备安装等。
5. 项目交付：经过综合验收，将项目交付给客户，并提供售后服务。
物业集团有限公司组织架构设计方案
西安XX物业集团有限公司组织架构设计方案讨论稿（修订版）一、设计思路充分结合企业运营实际情况，进一步优化企业的核心业务结构，扩大业务范围，深化物业集团对客户服务水平，努力提升集团公司整体物业管理水平，优化物业板块经营管理模式，提高XX物业品牌形象和经济效益，搭建物业一体化运营平台，细分物业集团服务专业，按客户类型和客户服务需求输出XX物业集团整体的服务能力。
XX物业集团依托现有的优势资源和优质的服务能力打造平台化的运营管理模式，着重以“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的重要举措，以市场需求为总纲，不断创新运管体制机制，建设具有“自我复制、融合、管理、创新”的扁平化管理架构体系，将物业管理向着集约化、专业化、规范化的方向推进。
XX物业集团坚持以人为本客户利益至上的经营管理理念，一是XX人对合作的业主紧抓服务质量提升业主满意度，二是XX 人紧抓内部管理体系，激活员工的主观能动性，让员工变被动为主动，形成强大的“聚能环”，集团全员逐步由“车头驱动”模式转变为“动车驱动”的模式，在发展的同时不断优化完善全体职工晋升机制、合作机制、管控机制、效益机制发挥集团平台+职工的综合优势，使XX 人在集团平台优势上人尽其才发挥聪明才干与集团平台共同成长共同受益。
二、XX 物业集团组织架构图XX物业集团平台化运营管理架构重点打造“搭平台、管框架、防风险、抓效益、激活职工能动性和驱动力”为战略的核心思想，架构顶层设计以扁平化管理为重点，减少集团运营管理架构建制，着力打造和孵化集团的项目运营和支持管理两大中心，集团“两中心”将相互依托相互支持，项目运营中心将集团物业服务业“长板”不断拉大，支持管理中心将为物业集团成立的各类专业子公司提供支持、服务、管控等管理标准。
确保集团平台“提质增效”集团对内外服务管控以科技化智能化布局做加法；劳动密集型企业以标准且可量化的“人财物”管控机制做减法；对客户（业主）服务不断挖掘客户需求点做到“人无我有，人有我优，人优我专”的特色做乘法；以优化管理流程和各项风控管理降低企业内耗和潜在风险做除法。
某公司组织架构规划方案
有限公司组织架构方案一、组织结构1、组织架构图2、人员配置东宁雨润绥阳木耳大市场有限公司人员配置计划表二、部门职责（一）办公室管理目标按公司要求及时准确处理行政办公各项工作、及时准确处理法律事务相关工作，及时准确处理公共关系各项工作，达到并超过公司要求,内外部客户满意.管理职能1、行政办公（1）执行公司领导的指示,执行公司会议的各项决定。
（2）了解掌握各部门的经营管理情况，为总经理当好参谋。
（3）监督检查各部门对上级指示和公司领导布置的工作贯彻执行情况。
（4）负责制定公司的工作计划和工作总结。
（5）负责公司的各种相关报表以及有关工作.（6）负责文件收发、登记、批阅及立卷存档工作。
（7）协调好各部门之间的关系，做到承上启下，热情接待外来办事人员。
（8）做好后勤事务和职工生活福利工作。
（9）完成公司领导交办的其它任务。
2、法律事务（1）以事实为依据,以法律为准绳，维护公司合法权益.（2）为公司在经营决策过程中提供全方位的法律支持，并提供相应法律意见书。
（3）参与公司经济项目的谈判，为主谈人提供法律意见，充分准备关于谈判所（4)需的法律规定和相关资料，为谈判成功作好法律方面的支持与工作.（5）参与公司与他人（机关、企业、事业、个人)的民事（行政）诉讼和非诉讼调查，维护公司合法权益。
（6）为公司相关业务部门提供法律咨询。
(7)起草、审查、修改合同（协议书）(8）参与公司债权债务的处理。
（9）协助公司对员工进行必要法律宣传教育，树立法律意识，使经营和管理逐步走上法治化轨道.（10）为企业办理其它法律事务；(11）根据市场现场情况本职能主要由总部专业部门支持.3、公共关系（1）积极组织和开展有关调查工作,监测舆论环境，分析各种信息,为企业发展战略和相关工作计划的制定提供依据。
（2）对企业形象的定位、设计等事关企业形象整体建设方面问题进行统筹考虑,并向决策层提出切实可行的建议方案。
(3）作为企业的新闻发言人，或是新闻发言人的支持部门，深入把握企业情况,及时向社会公众提供企业的各种信息。
集团财务部架构设计方案
3.2.2财务报表提供的具体事宜. (一)集团下属各公司需在每月9号17:30前将当月需提供财务报表发送到指定邮箱. (二)集团公司财务部负责收集、审核下属公司会计报表,并将部门负责人进行审核过的报表于每月15日前整理完毕,交由集团公司领导审阅. (三)下属公司报送集团公司的会计报表需经由下属公司财务部会计审核,下属公司财务部部门负责人复核并签章,确保其完整、准确. (四)集团公司定期审核各子公司的会计报表,并通知相关人员按规定程序及时纠正审核时发现的差错.
资金部的设立
主要分析如下: 1,根据审批的资金收支计划,对实际执行情况进行分析; 2,对资金使用效率和效益进行分析; 3,对本月融资计划与实际融资情况(包括融资成本)进行分析; 4,对下月资金利用方面的及融资 方面的主要安排. 备注: <资金需求表>、<收入计划表>、<用款计划表>、<资金计划执行表>等,参考集团财务管理制度表格样版.
资金部的设立
2.3.3资金支付相关单据的使用: (一)资金在使用中分为:借款、报(销)帐、付款. 1,借款:是指需求者在为公司采购、出差、办事前先向公司借取款项的行为.如:出差前预借、办事前预借、备用金借款. 2,报(销)帐:指为公司采购后、出差后、办事后持发票或相关票据请求公司冲帐结算或个人垫付款项报销的行为.如:出差后报销差旅、采购后结算、办事后报销相关费用等. (二)需要提交的单据: 1,借款时应附的单据:<资金付款单>+<合同或协议>、出差申请、事项说明. 2,报销时应附的单据: A,采购行为的:<资金付款单>+<发票>及入库单或签收单. B,出差行为的:<资金付款单>+<差旅报销单>. C,办事行为的:<资金付款单>+<发票>、<合同或协议>、事项说明. 3,付款时应附的单据:<资金申请单>+原<合同或协议>复印件、对帐说明.
某集团企业组织管控体系调整方案
锡恩：万科组织管控体系调整方案一、本文概述1、背景介绍：介绍万科公司及其组织管控体系的演变历程。
万科公司是中国著名的房地产企业之一，自1984年成立以来，经历了多次组织管控体系的调整和完善。
随着公司的不断发展和壮大，万科公司的组织架构逐渐趋于复杂，管控难度也逐渐加大。
为了更好地适应市场变化和公司发展需要，万科公司决定进行一次组织管控体系的调整。
在过去的组织管控体系中，万科公司采用了以职能为导向的集权式管理结构，这种结构下的管理层次较多，决策权力集中在高层管理者手中。
这种管控体系的优点是管理层能够迅速做出决策，并集中资源实现公司战略目标。
随着公司规模的扩大和业务的复杂化，这种管控体系的缺点也逐渐显现出来，如决策过程缓慢、部门之间沟通不畅、难以激发员工的创新精神等。
为了解决这些问题，万科公司决定进行一次组织管控体系的调整。
在新的管控体系中，万科公司将采用以流程为导向的分权式管理结构，将决策权力下放到基层管理者手中，减少管理层次，加强跨部门协作，实现组织效率和执行力的提升。
新的管控体系还将注重员工的培训和发展，激发员工的创新精神和团队协作能力，为公司未来的发展提供强有力的支持。
2、行业趋势：分析房地产行业的竞争态势和锡恩公司的市场定位。
随着中国经济的持续发展和城市化的不断推进，房地产行业在过去的几十年中经历了飞速的发展。
然而，随着宏观经济环境和政策环境的变化，房地产行业的竞争格局也在发生着深刻的变化。
行业内企业之间的竞争已经从简单的土地资源和资金实力的竞争，逐渐转向了品牌、服务和管理水平的综合竞争。
在市场份额方面，房地产行业的集中度逐步提高，市场份额逐渐向大品牌、资金实力雄厚、管理先进的房地产企业集中。
同时，消费者的需求也在不断升级，对产品质量、服务水平、品牌口碑等方面提出了更高的要求。
在竞争对手方面，除了传统的房地产开发商之外，还出现了越来越多的互联网房地产企业和其他创新型房地产企业。
这些新兴企业的出现，不仅带来了新的商业模式和竞争方式，也对传统房地产企业的经营和管理模式提出了挑战。
中铁四院集团有限公司组织机构设计方案
• 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁四院有权采取有效措施，并追究相关责任。
2004/4
2
精选PPT
报告目录
第一章：项目进展回顾 第二章：组织结构设计原则 第三章：组织结构设计总体框架 第四章：部门设置和定岗定编
股东大会
监事会
董事会
中铁四院集团有限公司
合同契 约关系
铁
路
城
设
设
市
计
计
轨
公
主
及
道
路
业
勘
工
交
设
延
探
程
通
计
伸
公
承
设
公
产
司
包
计
司
业
事
公
公
业
司
司
部
实
业
公
图 文 公 司
司 （ 后 勤 保
障
等
）
1. 由于国家战备安全需要及受上级建总的政 策影响大，铁四院改制可能还是以国有相 对控股有限公司形式存在
2. 为了将铁四院做强做大，考虑到上市融资 和充分激励骨干核心员工的需要，应该考 虑捆绑铁四院的核心资产组建产权多元化、 管理层和员工持股的股份制公司
中长期战略研究和规划
财务管理 法律 审计 党工 监察
教育培训 薪酬福利 考核激励 应用技术研究
企业文化
项目 组织 管理
质量管理 营销
项目规划
项目实施
成品交付
•生产计 划 •进度安 排 •整计划调
•项目实施 •项目协调 •项目控制
太极集团组织结构设计
太极集团组织设计方案目录⏹组织架构设计方案⏹目前组织设计中的问题⏹对新组织设计方案的建议⏹工作权限设计方案⏹权限类别⏹关于基础管理的建议⏹《管理大纲》⏹附件⏹《职位等级架构》《部门职责描述》目录⏹组织架构设计方案⏹目前组织设计中的问题⏹对新组织设计方案的建议⏹工作权限设计方案⏹权限类别⏹关于基础管理的建议⏹《管理大纲》⏹附件⏹《职位等级架构》《部门职责描述》太极集团目前的组织架构副总经理分管人事/行政副总经理分管发展副总经理分管财务副总经理分管经营副总经理分管舟山副总经理分管上海办公室人事部计划财务部经营管理部企划销售部规划发展部物管总部房地产公司房地产公司房地产公司房地产公司宁波(筹)物业公司物业公司)物业公司总经理总经理办公室一级机构二级机构三级机构企业组织•组织关系与职位关系并列•平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性•需要较多的相互监督制约的体制•信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂•需要较高的协调成本职位太极未来的组织关系⏹资产关系⏹领导关系⏹集权与分权关系⏹财务分级管理与会计分级的控制关系资产关系⏹集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。
⏹对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。
领导关系⏹集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。
⏹副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。
集权与分权关系⏹投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。
⏹人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由太极集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。
下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。
⏹财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。
烟台万华集团管理模式与组织结构设计方案-PPT文档资料
2003年10月
第10页
年度经营计划制定责权划分
集团年 度经营
计划
权属公 司年度 经营计
划
2003年10月
总部责权
权属公司责权 界定责权的主要依据
职责
•制定集团总体年度 经营计划
•为总部制定集团总
职责 体年度经营计划提
供建议
•集团总体年度经营计划是集团 实施总体战略目标的基本措施， 应该由总部组织制定
核心职能：
• 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整
核心职能：
• 重大投资管理 • 债权、股权融资
管理 • 融资担保管理
核心职能：
• 资金计划管理 • 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计监察
核心职能：
• 高层人力资源 开发与管理
• IT管理与服务 • 核心技术管理 • 企业文化建设 • 集团品牌管理 • 公共关系管理
•执行权
•权属公司年度经营计划是集团 总体经营计划的细化，由各权 属公司依据集团总体经营计划 进行制定，总部进行审核
•总部指导各权属公司组织实施 年度经营计划，并可以随时了 解实施进展情况
第11页
经营计划实施结果考核责权划分
集团经 营成果
考核
权属公 司经营 成果考
核
2003年10月
总部责权
权属公司责权 界定责权的主要依据
母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治 理结构的要求 按照管理和业务的运作流程进行权责划分
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实 现 职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集 团利益最大化
某集团组织架构设计方案
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
《管理大纲》
管理大纲(基本法) 企业文化理念
•制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限
基本管理制度 基本管理制度 基本管理制度 基本管理制度
......
(分支法)
(分支法)
(分支法)
(分支法)
人事管理制度 财务管理制度 生产管理制度 销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定