某汽车丰田看板图例.pptx
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《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动 ppt课件
丰田生产现场管理方式——物流物料
5
看板拉动
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时，则不确认为看板卡已丢失不进行补卡， 物控员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中），超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
3、看板卡扫描员凭借《看板卡丢失单》给与补卡；
4、看板卡扫描员将《看板卡丢失单》交到看板卡制作员处，根据《看板卡丢失单》 制作看板卡，制作完成后由扫描员取走。
1. 拉动送料员到拉动送料员在规定时间（见附件1）到看板工作站相对应的“未确认
拉动单存放盒”内领取看板拉动单和看板卡并填写《看板拉动单交接纪录单》（见附件4）
2 拉动送料员按拉动单到物流中心相应零件存放货架区
3 拉动送料员按拉动单上零件找零件箱，并把相应的看板卡放入零件箱内
4 若拉动送料员发现没有翻包好的零件：是缺件将看板卡交到运作办公室；不是缺件及时通
2、物控员到看板工作站进行补卡（参照《看板拉动看板卡补卡流程》）；
3、没有丢失的只打印看板拉动单不进行补卡，物控员在“紧急”一栏打勾并通知 （交给）拉动人员进行紧急配送；
4、确认已丢失的，物控员连同看板卡和看板拉动单一同通知（交给）拉动人员进行 紧急配送；
5、拉动人员参照《看板拉动流程》最先配送；
《丰田看板拉动方式》PPT课件
（３）・作成「‘看板’调整明细表」、调整‘看板‘的增减
看板调整明细表（参考）
接
供应商
简
收 代码 名称 Ｎｏ
件号
００２ 84119-24060-0
７１９５ 东海理化００４ 84119-24080-0
H7
002 84801-24060-0
022 84801-24070-A
032 84801-24070-C
「看板」回收频次需要跟领取次数相整除。 ・回收频次÷领取次数＝整数值 。如果不是整数值会造成领取量有波动。 ・回收频次越多越好。将生产时间等间隔划分最为理想。
丰田的回收频次为２４次／日（２班制）。
３）「看板」的调整
・生产计划变更时，各零件的使用量也会变更。因此，为了不发生零件的 缺件、多件，要调整「看板」的周转张数。
补充库存的生产 －１
新订单
＋１
１５％ ８５％
日变动 月度确定
１００％均衡化
③看板的运行方法
１）看板的使用规则
A：使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的「看板」，放入看板小 回收箱。
B：「看板」回收・・按已规定的每个时间段回收「看板」 C：零件领取・・只领取与每个时间段回收来的「领取看板」张数等量的零件 D：去领取前工序的零件时，摘下前工序的「加工指示看板」，换上「领取
２）后工序到前工序领取 ・改变原来前工序给后工序投料的方式，后工序・只在必要的时间、去领取 必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得 只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话， 前工序的库存就会堆积如山。 ・在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序 只是发出领料指示，由对方实施运输作业。
丰田看板图例课件
效率，降低生产成本。
增强协同能力
丰田看板系统能够使各个环节 的协同工作更加准确、高效， 提高整个生产线的协同能力。
提升产品质量
通过严格控制生产和物料流动 ，丰田看板系统能够提高产品
质量，降低不良品率。
02
CATALOGUE
丰田看板类型与图例
生产看板
总结词
显示生产计划、生产进度和生产控制信息的看板。
03
CATALOGUE
丰田看板系统运作流程
看板卡的制作与发放
制作
根据生产计划和实际生产情况， 制作相应的看板卡，包括生产数 量、生产批次、生产日期等信息 。
发放
将制作好的看板卡发放到相应的 生产线或工作区域，确保每个员 工都能清晰地了解生产任务和要 求。
看板卡的传递与使用
传递
在生产过程中，看板卡随着生产流程 在不同工序之间传递，确保每个工序 都能按照要求进行生产和检验。
库存看板
总结词
显示库存状况和库存控制的看板。
详细描述
库存看板用于显示库存状况和库存控制信息，包括物料名称、数量、存放位置、库存预警等信息。它帮助管理者 了解库存状况，及时补充库存，避免缺货或积压现象，确保生产顺利进行。
采购看板
总结词
指示采购计划、采购进度和采购控制的看板。
详细描述
采购看板用于指示采购计划、采购进度和采购控制信息，包括物料名称、供应商、采购数量、交货时 间等信息。它帮助管理者了解采购进度，及时调整采购计划，确保物料按时到货，满足生产需求。
少了不必要的浪费。
某电子制造企业实施丰田看板系统案例
总结词
优化生产流程，降低成本
详细描述
某电子制造企业通过引入丰田看板系统，对 生产流程进行了全面优化。通过采用看板管 理的方式，企业实现了各生产环节的有效衔 接，减少了生产过程中的等待和浪费现象。 同时，通过合理的物料调度和库存管理，企 业降低了生产成本，提高了整体竞争力。
增强协同能力
丰田看板系统能够使各个环节 的协同工作更加准确、高效， 提高整个生产线的协同能力。
提升产品质量
通过严格控制生产和物料流动 ，丰田看板系统能够提高产品
质量，降低不良品率。
02
CATALOGUE
丰田看板类型与图例
生产看板
总结词
显示生产计划、生产进度和生产控制信息的看板。
03
CATALOGUE
丰田看板系统运作流程
看板卡的制作与发放
制作
根据生产计划和实际生产情况， 制作相应的看板卡，包括生产数 量、生产批次、生产日期等信息 。
发放
将制作好的看板卡发放到相应的 生产线或工作区域，确保每个员 工都能清晰地了解生产任务和要 求。
看板卡的传递与使用
传递
在生产过程中，看板卡随着生产流程 在不同工序之间传递，确保每个工序 都能按照要求进行生产和检验。
库存看板
总结词
显示库存状况和库存控制的看板。
详细描述
库存看板用于显示库存状况和库存控制信息，包括物料名称、数量、存放位置、库存预警等信息。它帮助管理者 了解库存状况，及时补充库存，避免缺货或积压现象，确保生产顺利进行。
采购看板
总结词
指示采购计划、采购进度和采购控制的看板。
详细描述
采购看板用于指示采购计划、采购进度和采购控制信息，包括物料名称、供应商、采购数量、交货时 间等信息。它帮助管理者了解采购进度，及时调整采购计划，确保物料按时到货，满足生产需求。
少了不必要的浪费。
某电子制造企业实施丰田看板系统案例
总结词
优化生产流程，降低成本
详细描述
某电子制造企业通过引入丰田看板系统，对 生产流程进行了全面优化。通过采用看板管 理的方式，企业实现了各生产环节的有效衔 接，减少了生产过程中的等待和浪费现象。 同时，通过合理的物料调度和库存管理，企 业降低了生产成本，提高了整体竞争力。
丰田模式看板培训课件
通过展示丰田汽车公司的发展历程、经营策略、生产方式、质量控制等方面的内容，让学员了解丰田模式的核心理念和实践方法。
案例分析
对丰田汽车公司的成功案例进行分析，总结出其成功的关键因素和优势所在，同时指出在实践过程中需要注意的问题和难点。
企业背景介绍
01
介绍其他成功应用丰田模式的企业，如富士康、海尔等，以及它们在应用丰田模式的过程中所取得的成效和经验。
聚焦客户需求
持续改进
消除浪费
标准化与规范化
永不满足现状，不断寻求改进的方法，提高生产效率和质量。
识别并消除生产过程中的浪费，包括时间、人力和物力等方面的浪费。
将最佳实践标准化和规范化，确保同一流程在不同地点和时间都能保持一致的高质量。
质量管理的方法与工具
采用准时制生产方式，只在需要的时候生产需要的产品。
持续改进的应用
持续改进广泛应用于制造业和服务业中。在制造业中，它可以提高生产效率和质量，减少浪费和错误率。在服务业中，它可以提高服务质量和效率，提高客户满意度和忠诚度。同时，持续改进还可以提高企业的竞争力，满足市场对高质量产品的需求。
03
丰田模式下的质量管理
质量管理的基本原则
将客户的需求放在首位，努力满足并超越客户的期望。
丰田模式强调在供应链中不断寻找改进的机会，通过消除浪费、提高效率和减少成本来优化整个供应链。
供应链管理的核心理念
团队合作
02
丰田模式倡导跨部门、跨企业的团队合作，通过信息共享、协同工作和相互信任来提高整个供应链的效率和灵活性。
客户需求导向
03
丰田模式以满足客户需求为出发点，通过不断了解和满足客户需求来提高客户满意度和忠诚度。
在选择供应商时，丰田模式会考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等因素，并重视供应商的长期稳定性和战略合作意愿。
案例分析
对丰田汽车公司的成功案例进行分析，总结出其成功的关键因素和优势所在，同时指出在实践过程中需要注意的问题和难点。
企业背景介绍
01
介绍其他成功应用丰田模式的企业，如富士康、海尔等，以及它们在应用丰田模式的过程中所取得的成效和经验。
聚焦客户需求
持续改进
消除浪费
标准化与规范化
永不满足现状，不断寻求改进的方法，提高生产效率和质量。
识别并消除生产过程中的浪费，包括时间、人力和物力等方面的浪费。
将最佳实践标准化和规范化，确保同一流程在不同地点和时间都能保持一致的高质量。
质量管理的方法与工具
采用准时制生产方式，只在需要的时候生产需要的产品。
持续改进的应用
持续改进广泛应用于制造业和服务业中。在制造业中，它可以提高生产效率和质量，减少浪费和错误率。在服务业中，它可以提高服务质量和效率，提高客户满意度和忠诚度。同时，持续改进还可以提高企业的竞争力，满足市场对高质量产品的需求。
03
丰田模式下的质量管理
质量管理的基本原则
将客户的需求放在首位，努力满足并超越客户的期望。
丰田模式强调在供应链中不断寻找改进的机会，通过消除浪费、提高效率和减少成本来优化整个供应链。
供应链管理的核心理念
团队合作
02
丰田模式倡导跨部门、跨企业的团队合作，通过信息共享、协同工作和相互信任来提高整个供应链的效率和灵活性。
客户需求导向
03
丰田模式以满足客户需求为出发点，通过不断了解和满足客户需求来提高客户满意度和忠诚度。
在选择供应商时，丰田模式会考虑供应商的质量、价格、交货期、服务等因素，并重视供应商的长期稳定性和战略合作意愿。
丰田看板管理目视化管理课件
求的变化。
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
丰田生产方式TPS∶看板方式课件
・后工序存放地
・代码、品名的简略记号
存放地：代码
・代码 ・品名 ・类型
收容数
・缩短编号 容器名 发行张数
前工序名称 （存放地代码）
后工序名称
・工序颜色 工序名、 按线区分
张
・看板、发行Ｎｏ 7
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
（２）：外购件领取看板
看板 （使用例）
・
看板
3
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
看板的功能
• 生产的许可证 • 目视化管理的 ・生产的指示信息 工具
・搬运的指示信息 ・抑制过量生产 ・监测生产进度
• 改善的工具
・暴露问题
4
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
（2）・月度看板调整 生产计划变更时，于当月的25~28日调整下月的看板张数
（3）・制作“看板调整清单”，增、减看板的张数
看板调整清单（参考）
入
供应商
缩短
库 代码
名称 Ｎｏ
零件代码
００２ 84119-24060-0
７１９５ 東海理化 ００４ 84119-24080-0
H7
002 84801-24060-0
・出货准备时间：2
１－sift
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
起始
1辆
2辆
① 搬运
② 集货准备
③ 出货
２－sift
２Ｈ
２Ｈ
3辆
２Ｈ 4辆
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了 多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研 究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
丰田生产方式 -看板管理
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
2020/10/12
目录
1 2 3 4 5 6
看板管理起源与产生 看板管理的分类 看板管理的作用
看板管理的使用原则 看板管理实务
管理看板与目视管理
前言
准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特 色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。
丰田公司管理看板图例
消除A，减少B，增加C。
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；
相关主题
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其次，要将业绩评估体系作为战略管理过程的基础
- 大多数企业采用的是财务管 理和控制体系作为战略管理系 统的基础
- 其弊端是它是围绕财务指标 和目标发展起来的，并不是为 跟踪战略实施而设计的
- 大多数公司的业绩评估会议 上都在作预算变量分析，而没 有进行战略规划
- 缺乏战略背景的业绩评估体 系会给战略管理带来困难
• 缺乏对影响战略成功的关键因素的关注 - 评估业绩的标准不仅仅是对公司发展的监督手段，而且是传递给员工的有关衡量公 司成功的标准
• 不针对新战略作组织机构方面的调整 - 如果不同组织的业绩评估体系之间彼此不相协调，或与战略目标不相适应，那么不 协调的行为和令人失望的结果就会产生
• 对真正竞争和业绩表现缺少深入理解 - 企业对过去的业绩有一套固有的评估体系，但这套体系往往是“事后”的，受它的 束缚，企业不能改变发火在那的方向
好的业绩评估体系能够：使人们注意到组织内部围绕战略形成合作关系的 重要性，也帮助人们认识到什么时候应该改变发展方向
个人业绩和薪酬计划 战略管理流程
正确的评估标准
信息架构
业绩 评估 体系
• 先进的业绩评估体系包括四个方面的关 键因素
- 确定并选择正确的评估标准 - 战略管理流程 - 合理的个人业绩和薪酬计划 - 良好的信息架构
多数业绩评估体系都来源于以下两种模式：
▪ 反映企业价值创造情况；
▪ 以价值为基础的评估方式适用于战略规划，但不适用于战略 决策的实施
▪ 反映企业战略发展方向的一致程度；
▪ 以战略为导向的评估方式适合于战略执行，但通常缺乏有力 的分析基础
一个有活力的业绩评估体系应该综合上述两种体系的优势
不全面的业绩评估体系常常会妨碍公司的战略：
战略管理过程有四个组成部分
战略和经营规划 业务管理
保养成本 新产品开发周期 间接/直接劳动力
顾客投诉 应收帐款支付周期 应收帐款回收周期
部门和团队
为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标 准，让它们相互呼应
-从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加 以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 -开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准， 然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 -通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估 标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于 组织各个层次驱动因素的信息
- 另外一个更为全面、平衡的方法，评估对象 除了财务收益以外，还有主要的业务驱动因素； 这个办法可以在制定和宣传战略方面非常有力， 但在实际操作中，很难找到与创造股东价值相 关的评估标准
- 而与战略和价值创造都有极强联系的评估标准 才是最好的选择
其中之一是来源于战略的评估标准…
这个组织应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里?
- 先进的业绩评估体系可以极大地改变业 务管理、资源分配、任务优先安排以及 个人激励的方式
- 先进的业绩评估体系使每个人都看到自 己对于企业短期和长期成功所具有的影 响
目录
- 让公司的战略发挥实效 - 业绩评估体系的关键方面 - 整合的战略评估 - “平衡计分卡”的运用
首先，需要确定并选择正确的评估标准
员工维持率 培训数…
…还有来源于价值创造的评估标准
股东价值 的创造
已用资本 收益率
经济利润
销售利润率
销售收入目标
已售出商品成 本/收入
研发成本/销售 收入
资本周转率
存货周转率
生产能力利用 率
现金周转率
首席执行管
公司/事业部
各职能部门
订货规模 顾客集中度 销售收入应收帐款 顾客连锁率
次品率 单位商品送货成本
远景规划 战略目标
- 始于远景规划，经过多层战 略，最终到达战略行动
- 另外可以将战略目标分为突 破性和非突破性目标。业绩最 佳的企业会限制突破性目标的 数量，谨慎管理并奖励已取得 的成绩
我们需要在那些方面做得成功? 我们用什么样的指标来评估?
关键成功因素
可用的评估标准
客户服务满意度 客户忠诚度…
成本降低数 资产利用率…
战略管理过程
P
D
AC
P－战略性和经营性规划 D－业务管理 C－评估和考核 A－计划调整
▪以业绩评估体系作为战略 管理基础有以下几个优点：
-在战略目标、行动、预算和 当前表现之间建立了有效联 系
-为企业提供了一个灵活、可 反复学习的环境，有利于企 业适应环境的变化
-促进企业内部关于战略和业 务情况的沟通
公司应该设计一个以战略目标为核心而又不忽视重要价值驱动因素的评估体系，这样公司才能 够同时评估在战略执行方面取得的进展以及创造股东价值的能力
对于战略目 标的重要性
高 需进一步查证：
战略与价值不 相联系低忽略低战略评 估体系
按特例管理 高
对价值的影响
- 一种观点是将业绩评估概括为一个最终目的： 为股东创造价值；这个办法可以有效地评估一 个现成的战略或是战略提案。但它对未来业绩 预测方面作用很有限，也不能提供太多关于管 理行为方面的指导以改善结果
在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：
▪ 运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的 评估标准 ▪ 把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程 给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 ▪ 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩 和薪酬计划 ▪ 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分 析成为可能
让公司的战略发挥实效
Report of Enterprise Research
目录
- 让公司的战略发挥实效 - 业绩评估体系的关键方面 - 整合的战略评估 - “平衡计分卡”的运用
有活力的业绩评估体系让公司的战略发挥实效
▪ 企业业绩评估是判定企业成功与否和决定高层管理层的薪酬等问题的 重要依据； ▪ 随着企业规模扩大、机构的复杂和市场变化的加速，管理层必须在很 大程度上依靠业绩评估体系来了解周围发生的变化； ▪ 好的评估体系必须达到一种微妙的平衡，既能明确公司发展方向，又 能避免忽视和限制本地的知识与创新