从公司治理的角度解析华为成功的原因
华为成功的原因以及在未来发展中存在的问题
华为成功的原因以及在未来发展中存在的问题一、华为成功的原因1.伟大的任正非任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成忧患意识和团队精神的“华为狼”。
2.国家大力扶持国家在重大产业走向国际的进程上，要通过国家的战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间的抗衡、较量、博弈、协作的职能。
通讯行业属于国家战略性产业，华为应运而生。
3.抓住机遇机遇往往是偶然的，稍纵即逝。
机遇大多可遇不可求，需要人去创造；机遇容易稍纵即逝，需要人及时把握。
一个人的成功往往是从某次机遇开始的。
偶然的机遇往往决定于人生道路上关键的几步，它通过这种方式改变人的一生。
企业若人，做得好的企业可以横跨几百年,做得不好的就很快夭折。
4.卓越的战略思想华为的战略思想为企业的发展指明基本方向，与其他企业的战略思想相比，华为战略显得非常与众不同，可谓是一种“前无古人”的独特管理创新。
5.独特的经营机制华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。
6.人才战略华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
7.优秀的企业文化华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。
华为的企业文化还有一个特点就是：做实。
企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
华为公司成功的因素
华为公司成功的因素本文是关于华为公司成功的因素，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。
华为公司成功的因素篇1：差异化战略选择企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。
《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。
最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。
因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。
产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。
走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。
于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。
华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。
随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。
随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因华为成功的原因可以从很多方面来进行分析，从管理的角度来看，华为成功的原因主要体现在以下几个方面：1.创新的管理理念：华为在管理上一直秉持着自主创新、开放分享的理念。
华为的创始人任正非提倡“以客户需求为中心”，并将“持续创新”作为核心战略，不断追求技术创新和业务模式创新。
华为以市场为导向，通过持续的创新来满足客户需求，并在全球范围内不断推出符合不同市场需求的产品和解决方案。
2.强大的研发能力：华为在研发方面投入巨大，拥有大量的研发人员和实验室。
华为注重人才引进和培养，建立了一套完善的人才培养体系，激励员工持续学习和创新。
华为还与全球顶尖的大学和研究机构合作，开展前沿技术研究。
这些都为华为提供了持续不断的创新动力，使得华为能够在技术和产品上保持领先地位。
3.灵活的组织架构：华为采用了分散式的管理架构，将组织分成多个独立运作的业务单元。
每个业务单元都类似于一个小型企业，拥有独立的决策权和责任。
这种组织结构使得华为能够更快速地做出决策和响应市场变化。
此外，华为还建立了灵活的沟通机制和激励制度，鼓励员工之间的合作和协作，并且可以快速调整团队的组成和配置，以适应市场需求的变化。
4.客户导向的经营理念：华为在经营方面始终以客户的需求为出发点，将客户视为合作伙伴，注重与客户的紧密合作。
华为通过不断了解客户的需求，提供量身定制的解决方案，并为客户提供全方位的支持和服务，与客户建立了长期的合作关系。
华为的客户导向的经营理念不仅使得华为能够更好地满足客户的需求，也为华为在竞争激烈的市场中取得了竞争优势。
5.全球化的战略布局：华为在战略布局上始终秉持全球化的思维，从中国本土市场起步，逐步拓展到全球市场。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，与全球的运营商和企业客户建立了紧密的合作关系。
华为的全球化战略使得华为能够更好地理解和把握全球市场的需求，加速了华为的国际化进程。
综上所述，华为成功的原因主要体现在其创新的管理理念、强大的研发能力、灵活的组织架构、客户导向的经营理念以及全球化的战略布局等方面。
论华为成功经验
论华为成功经验深圳华为技术有限公司由任正非于1987年创建，注册资金为2.1万元。
开始华为是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
经过24年的奋斗，华为现已成为一个大型民营企业，跻身世界500强，现排名351名。
2011年上半年销售收入为983亿元，同比增长11%。
同时，华为也是世界500强中唯一没有上市的公司。
华为为何能取得这样的成功呢？我认为有以下几个方面的原因：1. 优越、创新的管理制度华为为自己的公司制定了一套《华为基本法》，为华为的生存与发展提供牢固可靠的保证。
华为的管理制度中，对高层管理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层管理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层管理者则应以“法”管理，就是如法家那样严格的执行规章制度，有效监控，铁面无私，也就是对基层干部的要求是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，有效监控，诚信服从；而中层管理者则实行“儒家”的“中庸”式管理。
另外，华为为加快公司运行的效率，花费5000万美金请IBM做管理咨询，引进和建立以流程为核心的管理体系。
即达到不用事事请示上级，对于已经有规定和已经成为习惯的事可以直接通过。
这样一来就加快了公司的运行效率。
华为这种管理方式是事负责制，而不是对人负责制。
这样一来必将对华为的发展产生良好的影响。
华为注重工作的‘时效性’和‘绩效性’，希望通过这些制度的实施，让华为减少对人的依赖，使华为的生存与发展和企业家的更替分离。
华为在对于公司职工的任职资格上，任正非在借鉴IBM 干部选拔经验的基础上，在公司推行任职资格制度，逐步实现制度化的新老接替。
华为设计的接班人培养制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任。
这一制度的实施，为华为的在市场上的稳定与发展提供了坚实可靠的基础。
同时，华为在对职工的任职资格时实行“五级双通道”的职业发展通道模型，这样一来使得华为的员工不仅仅可以通过管理职位的晋升来发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。
企业管理案例：华为的成功经验
企业管理案例：华为的成功经验近年来，华为作为中国企业的代表之一，以其强劲的实力和不断创新的企业理念，在国际舞台上取得了巨大的成功。
其管理方式也被业界认为是商业成功的典范，成为了全球企业管理模式的引领者。
华为的成功经验，在于其独特的管理理念和战略实施，其其他企业也可效仿，从而在竞争中发挥出更大的优势。
一、奋斗的精神华为的成功经验之一就是始终保持着一种可贵的奋斗精神。
华为的员工不断推陈出新，不断努力创新。
从而在竞争中获得了更新鲜的竞争力。
在华为的管理理念中，“奋斗”与“成长”是最关键的两点，华为鼓励企业员工不断学习成长和苦干实干，让员工内心充满激励，发挥出能力，为华为的快速发展做出了巨大的贡献。
二、市场分析与战略思考华为的成功在于其良好的战略，华为不断分析市场动态以及与客户的交流，强调自身技术不断的创新和发展，从而切合市场需求，进一步巩固和提升自身在市场上的地位。
华为智能手机的顶尖甚至于有时超过苹果，这让华为的市场份额在国际上持续攀升，也让人们看到了华为在全球市场的崛起。
三、自主研发与创新华为始终坚持自主研发和创新为基础，这不仅体现在企业对科技和技术的投入中，也体现在自身的企业文化上。
华为对新员工的培训和提升也非常重视，更关注员工的技术和管理能力的提升，从而引领员工思维创新，让创新成为强大的助力，战胜了市场上诸多竞争对手不断发生的变革。
四、强大的团队力量华为崇尚“以人为本”的理念，始终坚持“团队合作”的核心价值观，让整个团队方向一致，为了达成共同的目标不断努力，相互交流，相互学习从而产生了强大的团队合作能力。
通过精益管理、流程改善、运营效率等方面的不断努力，从而达成了构建出强大的团队能力的效果。
五、全球视野与跨国交流华为在业界被称为“海外最懂中国公司，中国最懂海外公司”，其成功在于公司内部强调全球视野和跨国交流，积极对接和开展国际间的互动合作，让更多的客户认识到华为的品牌价值，从而进一步推动了公司在海外市场的不断扩张，也加深了国内外市场的联系和合作。
从公司治理的角度解析华为成功的原因
从公司治理的角度解析华为成功的原因华为的成功可以从多个角度来解析，其中公司治理扮演着至关重要的角色。
华为的成功并非偶然，它涉及了一系列科学、稳定、透明、灵活的公司治理措施，以下是从公司治理的角度解析华为成功的原因：第一，强大的讲求规则的执行力。
华为始终坚持以法治为基石，遵守各种国际和当地的法律法规，构建了一套完善的内部法律体系。
公司成立了法律合规机构和监察机构，对公司的运营进行监督，并负责处理违规行为。
同时，华为对员工进行全方位的培训，使员工时刻明白公司的规则，并以身作则，为员工树立了良好的榜样。
第二，高效的公司组织架构。
华为采用以市场为导向的组织架构，以一种高度去中心化的方式进行管理。
华为将公司分为若干个业务单元，每个单元都有自己的独立决策权和利润责任，以最大限度地激发员工的创造力和积极性。
同时，华为建立了一套科学的绩效考核机制，根据员工的绩效来进行晋升和奖金发放，使员工与公司的利益紧密相连。
第三，自主研发和创新能力。
华为积极投入巨额资金用于研发，建立了全球领先的研发中心和实验室，拥有世界顶尖的专家和科学家团队。
公司设立了专门的创新基金和奖励机制，鼓励员工提出创新想法并实施。
华为也与全球大学和研究机构建立了广泛的合作关系，加强了技术引进和转化能力。
这些措施使得华为在技术上始终保持领先，并能推出具有竞争力的产品和解决方案。
第四，高度关注客户需求。
华为将客户放在公司发展的核心位置，不断增加对客户需求的理解。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，通过定期的市场调研和客户满意度调查来获取客户意见，并及时提供解决方案。
此外，华为还积极参与行业标准的制定和国际组织的活动，与客户共同探索未来的技术和发展方向。
第五，全球化经营策略。
华为提倡全球化思维，积极开展国际合作和经营，建立了全球化的供应链和销售网络。
公司建立了一套完善的项目管理和风险管理制度，对各个项目进行全过程的跟踪和管控。
此外，华为非常重视本地化发展，通过引进土生土长的人才和与当地政府、企业进行合作，提升了自身在国际市场上的竞争力。
华为企业成功的原因是什么
华为企业成功的原因是什么华为企业的成功自有其成功的原因，我们很多很多人都在使用华为手机和相关的产品。
下面是小编带来的关于华为企业成功的原因的内容，欢迎大家阅读!华为企业成功的原因1、双向晋升通道技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。
为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。
当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率华为企业成功的原因2、重视人力资本价值股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。
华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。
该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
从危机管理看华为的成功之道
从危机管理看华为的成功之道
一、对变化敏锐的洞察力
华为的成功之所以能够持续，与其敏锐的洞察力密不可分。
在华为的西方竞争对手眼中，中国的技术企业没有创新能力，且是复制别人的产品和技术。
但华为通过洞察市场，
从市场需求出发，研发新技术，不断创新。
与此同时，华为还通过保持其独特的文化和价
值观，以及强大的员工团队来推动公司的成功。
二、危机感与策略
华为对外部环境的快速反应是其成功的关键。
即使在面对危机时，公司总能够快速、
有效地应对。
比如，近年来，与华为有关的负面报道不断，且在全球范围内持续发酵。
但
不同于其他公司的是，华为迅速意识到了这些报道的风险和威胁，采取了明智的危机管理
策略，在外部压力下加倍努力成为更好的企业，并加大投资，提高公司的核心技术创新能力，以应对极具竞争性的市场。
三、真正的开放与透明
透明度在危机管理中是至关重要的。
华为把透明度融入了其公司文化中，并建立了开
放式沟通渠道，向外界展示其产品的安全性，建立信任关系，以此来应对不断出现的质疑。
华为与其他通信公司一样，在国际标准制定方面积极参与，为安全性和隐私保护提供最佳
实践。
四、回归价值观
华为向来重视公司价值观。
华为内部的团队似乎都是如此活跃而激动人心，并且据传
每位团队成员都要阅读《华为值》。
华为推崇持续学习、协作、开放和勤奋的价值观，这
些价值观已成为公司成功的关键。
不断追求技术创新并竞争，同时培养员工的职业发展，
这些都是华为成功的体现。
简述华为成功的因素
简述华为成功的因素每一个企业成功的背后，离不开企业主干辛勤的奋斗，但这还不够，因为每一个企业都有着他们依赖生存的成功的要素以下是店铺分享的华为成功的因素并简述，一起来和小编看看吧。
华为成功的因素的简述1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。
华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。
华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。
这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。
1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。
华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。
1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。
1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。
2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。
到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。
过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。
未来几年的发展预测：2015年收入预期3900亿人民币，2019年收入预期1000亿美金以上。
一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么?在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是创新驱动。
“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
孟晚舟的企业管理思维
孟晚舟的企业管理思维孟晚舟是华为公司创始人之一任正非的女儿，也是华为公司CFO 兼董事会副主席。
作为一个中国IT行业巨头，华为公司凭借着自身的企业管理思维赢得了国际市场的尊重和认可。
本文将围绕着孟晚舟的企业管理思维，为大家分步骤阐释华为公司成功的原因。
第一步：以创新为导向在孟晚舟的管理下，华为公司一直秉承着以创新为导向的思路，不断追求技术的卓越和产品的卓越。
华为公司始终坚持“技术驱动业务，业务驱动创新，创新驱动未来”的理念，以此为指导，推动公司的发展壮大。
这也是华为公司能够在全球范围内获取到高水平技术、创新和质量的重要原因之一。
第二步：优化团队架构为了让公司的员工能够发挥出自己的最大价值，华为公司优化了团队的架构。
孟晚舟在管理上注重发挥员工的才能，通过制定合适的团队管理方案，建立良好的企业文化，培养优秀的人才，从而达到最终的目标。
第三步：注重企业文化的建设华为公司非常注重企业文化的建设，认为企业文化是企业稳健发展的基础。
孟晚舟深知，只有通过不断地建立和完善企业文化，才能够为公司打造强大的核心竞争力，从而更好地实现公司的战略目标。
第四步：注重客户需求的满足在孟晚舟的领导下，华为公司始终注重客户需求的满足。
随着市场的变化，客户的需求也在不断改变，华为公司也不断的适应这些变化，进行产品的升级和全方位的服务，使得公司逐渐成长为业内的佼佼者。
第五步：注重品牌价值的提升广告投入确实可以带来越来越多的品牌曝光机会，但最终品牌价值还是基于客户感官和心理的建立而非当时广告投入的多少，华为公司在孟晚舟的领导下致力于提升品牌价值的塑造，使得华为公司在海内外市场上获得了广泛的赞誉和认可。
综上所述，华为公司的成功与孟晚舟的企业管理思想密不可分。
华为公司的成功不是偶然的，而是基于长期的“技术驱动业务，业务驱动创新，创新驱动未来”的理念，注重人才培养，优化企业团队架构，建设良好的企业文化，注重客户需求的满足以及提升品牌价值的建立等一系列策略的成功运用。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因姓名张玉佳学号学院专业法学院不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。
当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。
在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。
因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。
华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。
目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。
2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。
华为外籍员工的人数接近 3 万人。
华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。
蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。
从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。
在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。
华为管理白皮书
华为管理白皮书1. 引言华为是中国一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商。
作为一家跨国公司，华为在管理方面具有一套独特而成功的策略。
本篇白皮书将深入探讨华为的管理模式，分析其成功的原因，并提供一些建议供其他组织参考。
2. 华为的管理理念2.1 精益求精华为的管理理念之一是“精益求精”。
华为注重在每个细节中追求卓越，并以客户为中心，不断提高产品和服务的质量。
华为员工被鼓励始终保持追求卓越的态度，并在工作中不断挑战自己，完善工作流程和产品。
2.2 服务至上华为的另一个重要理念是“服务至上”。
华为认为，只有为客户提供卓越的服务，才能获得客户的信任和支持。
华为建立了一套完整的服务体系，包括技术支持、培训、维修等服务，以满足客户的需求。
2.3 开放合作华为一直秉持开放合作的管理理念。
华为与全球各地的伙伴建立了广泛的合作关系，共同推动行业的发展。
华为开放自己的技术和资源，与伙伴共同创造价值。
3. 华为的管理策略3.1 公司治理华为的公司治理体系十分完善。
公司设立了董事会和监事会，实行股东代表制，有效监督和管理公司的运营。
此外，华为还设立了独立的审计委员会和薪酬委员会，确保公司的决策和运营透明和公正。
3.2 人才管理华为非常注重人才的培养和发展。
公司通过内部培训、职业发展规划等方式，提供员工广阔的发展空间。
华为注重选拔和培养优秀的管理人才，并为他们提供激励机制，激发他们的潜力和创造力。
3.3 创新管理华为推崇创新管理，鼓励员工提出新颖的想法和解决方案。
公司鼓励员工进行创新实践，并为他们提供相应的创新资源和支持。
华为积极开展技术研发和创新活动，不断推动技术和产品的创新。
3.4 市场拓展华为在市场拓展方面采取了灵活多样的策略。
公司通过与各地的合作伙伴合作，扩大市场份额。
华为积极参与行业标准制定和技术规范的制定，提高自身在市场中的竞争力。
4. 华为管理模式的成功原因华为的管理模式之所以成功，原因如下：4.1 精细化管理华为通过精细化的管理，确保每个环节的高效运转。
华为成功的因素
华为公司的成功因素分析10信管杨璇 1016411050 从1987公司成立以来，华为公司从代理香港公司通讯交换机产品起家，经过二十多年发展克服了各种困难，从夹缝中生存，依靠强大的营销行为和丰富的、源源不断地技术进步，多次击败了比自己强大的多的对手，发展成全球领先的电信解决方案供应商，成为令国人骄傲的民族品牌。
目前华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
为什么华为技术有限公司会取得如此大的成功呢?我们将从以下几个方面来回答。
一、公司环境因素1、政治因素：（1）国家在电信服务领域，鼓励适当的竞争，先已发放6年的运营牌照，同时因为华为公司为民营企业，近几年我国有意在扶持民营企业，支持民营企业的自我发展。
（2）我国已经加入WTO，这将使对该公司的进出口限制减少，目前，该公司在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。
（3）政企一家，利于公司发展。
对于国内电信运营商，在前几年其运营还没有成熟，那时实行的是政企一家的政策，这不仅让公司有政府的政策优惠，同时也加大了，政府的直接采购规模和数量。
（4）专利法对于该公司专利的保护。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作。
截至2008年底，华为已累计申请专利超过35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单位，PCT国际专利申请数居全球第一。
2、经济因素：（1）我国家入WTO之后，国内国民生产总值持续高速增加，不断刺激消费，为公司产品的研发和销售带来了足够的动力。
（2）公司进入盈利阶段不久，投入相当大比例的科研资本，开始着眼于研发自己的中高端通讯器械。
同时也投入投入大量的资金进行营销运作，投入大量资金用于技术研发占领行业制高点。
从管理的角度分析华为成功的原因
从管理的角度分析华为成功的原因
事实上，华为一直是全球科技行业的领军者之一，被认为是世界上最伟大的科技公司之一、从一家非常小的公司发展到如今，华为已经成为一家超级大型的企业。
然而，华为的成功不是偶然的，而是几十年的步步紧逼。
华为也经历了许多挑战，并以非凡的技术、产品、服务等生产能力确保了其全球市场份额的增长。
为了成功，华为一直致力于不断改进和提高其产品质量，以确保达到市场的最高标准。
华为实施了一系列结构性，以提高其组织结构的效率和效能。
这些包括精简组织结构、强化管理流程、改善内部沟通和强化责任制度等。
这些使华为能够更好地满足市场需求，同时还有助于提高企业的整体运营效率，进一步优化企业的运营成本。
华为之所以成功的原因
华为之所以成功的原因近些年来，我们都很关注华为成功的原因，社会上也有很多的总结。
那么，华为之所以成功的原因是什么?下面就由店铺来给大家分析下吧!华为之所以成功的原因华为成功的原因1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
华为成功的原因2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。
华为成功的管理方法
华为成功的管理方法华为作为世界领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其在管理方法上的独特之处备受称赞。
华为成功的管理方法集中体现在其领导风格、组织结构、人力资源管理、创新和执行力等方面。
以下将从这几个方面来剖析华为成功的管理方法。
华为的领导风格是其成功管理的关键因素之一。
创始人任正非提出的“狼性文化”一直贯穿于公司发展的各个阶段。
这种努力进取的文化激发了员工的潜能，鼓励他们勇于创新和挑战自我。
华为的领导者注重团队协作和资源整合，激发团队凝聚力，使整个公司能够以更高效的方式推动项目的实施和推广。
华为的组织结构也是成功管理的重要方面。
华为采用的“倒金字塔”式的组织结构使得公司能够更快速地做出决策，拥有更灵活的运作模式。
这样的组织结构使得各级管理者在公司内部可以更加迅速地响应市场的变化，更符合ICT行业的快速发展的特点。
华为的人力资源管理也是其成功管理的重要组成部分。
华为注重员工的培训和激励机制，使得员工能够在公司中有更大的发展空间。
华为还注重国际化人才的引进和发展，使得公司在全球范围内都能拥有优秀的人才资源。
这些措施保证了公司在激烈的市场竞争中能够保持自身的竞争力。
华为在创新和执行力方面也表现出色。
公司注重技术创新，不断进行研发和技术投入，使得公司能够推出更多更好的产品和解决方案。
华为注重执行力，重视市场反馈，推动产品落地和商业化，确保市场需求和技术创新有机结合。
华为成功的管理方法主要体现在领导风格的激励、组织结构的灵活、人力资源管理的培养和选拔、创新和执行力的强调等方面。
这些管理方法使得华为在激烈的市场竞争中脱颖而出，并取得了长足的发展。
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v1.0可编辑可修改从公司治理的角度解析华为成功的原因朱彬斌建电1301 8公司介绍：华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。
为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
华为曾有“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）之称的四个中国IT行业的领头羊之一，在任正非的带领下，从1988年创业初期的注册资金24000元, 14名员工到复杂的经济形势下的2009年，华为依然实现了稳健增长。
销售收入达到了1491亿人民币（218亿美元），同比增长19%伴随着华为全球市场的稳健发展，市场规模效应已逐渐显现，盈利能力持续提升。
2009年，营业利润率为%净利润达到183亿人民币（27亿美元）。
公司治理架构：v1.0可编辑可修改ISA董事会审计委员会財经委员合人力员会公司组织架构:公司经営管理团臥MH A 力■■支挣性功褪taifl (FUi-i主要内容：华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础。
华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模，华为的管理体系不是一天之内建成的，也不是一年、两年之内建成的，华为管理体系的建设一天都没有停止。
华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的，开始时也和众多的民营企业一样没有管理，随着规模扩张开始有粗糙的管理，经过不断的优化进化到系统性的管理。
华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自我批判精神是分不开的，“自我批判”是华为企业文化的核心内容之一。
接受客户的批判，客户的批判使他们认识到自身产品的不足、技术的不足、服务的不足。
接受竞争对手的批判，对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大差距。
接受内部员工的批判，《华为人》、《管理优化》（注3:华为公司内部刊物）表达了内部员工的心声，使他们认识到内部管理各个细节上的不足。
华为需要变革，不变革就不能生存，更不能发展。
要变革首先要刨松自己的土壤，土壤刨松了，新的种子才能种下去、才能发芽、才能破土。
刨松自己的土壤就是自我批判，只有勇于自我批判，才能听进不同意见，听进批评意见。
人才、技术、资金可以引进，管理是引不进来的，只有依靠自己去创造，没有管理，人才、技术、资金无法形成合力。
组织的自我批判，会促进流程的更加优化，管理更加优化。
员工的自我批判，会促进员工个人技能的不断提升，观念的更新，个人成长的加速。
制度建设：1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。
当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功第二、支撑华为成功的要素是什么第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁我从哪里来我要到哪里去1997年3月27日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。
至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。
华为完成了一次自我超越，走出了混沌。
《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。
华为后来在市场竞争中所创造的“ 100: I的人海战术”、“不计成本一一不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻一一击杀对手”和“狭路相逢勇者胜” 等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。
危机管理：前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业（尤其IT界）作为企业危机管理的范本。
任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。
而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。
许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。
英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。
华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
流程管理：在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。
华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：1.华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM为主流程，辅以财务、人力资源（HAY等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
2.华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3.华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
4. 2007年，华为启动了IFS（集成财经服务）项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
5•华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。
华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。
同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。
华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDC的供应商认证流程。
技术管理：在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。
同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。
华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。
以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。
还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543 件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388 件。
据世界知识产权组织（WIPO报道，2009年PCT（Patent Cooperation Treaty，专利合作条约）的国际专利申请数华为位居全球第二。
华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。
在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到亿人民币，同比增加％。
公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。
依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项目等研发项目补助。
人力资源管理：华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。
华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O%。
华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。
公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。
在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。
华为每月平均有200多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。
尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。
这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。