我国中小企业成本管理问题研究

时代经贸 2010 年 6 月 中旬刊 总第172期

伙伴；其次，要以立法或政府授权的形式明确危机管理中政府与非政府组织的权利范围与相应责任，使政府与非政府组织在危机管理中能够实现优势互补与良性互动。

2、营造非政府组织的良好发展环境

首先要实现对非政府组织的法治化管理。目前，我国对非政府组织管理的法律、法规不够健全，主要是依靠行政主管单位的管理而缺乏完善的立法，这种管理方式已与建立法治国家严重不符，因此国家应加快对非政府组织管理的立法，以法律手段对非政府组织加以管理，减少行政干预，从而构建更加科学合理的非政府组织管理体制。其次，首先要培育一个类型齐全、结构合理的非政府组织体系。要对其进行科学规划，制订全面的发展目标，将非政府组织的发展纳入国民经济和社会发展计划，使非政府组织在数量、种类、布局等方面更加符合社会和市场的需要，使其健康、平衡发展。最后，要给予一定的资金扶持。由于非政府组织承担了一定公共管理职能的非政府组织，政府往往要拨给一定的款项。政府出钱、非政府组织办事的模式是一些国家政府经常使用的手段。此外，政府还可以通过制定优惠的税收政策以及项目引导等方式为非政府组织提供资金上的支持，使非政府组织在应对危机时有充分的物质基础。

3、加强自身组织建设

首先要完善非政府组织的内部治理结构和规章制度。主要是建立健全各项规章制度，使非政府组织的各项活动有章可循；其次要加强非政府组织自身建设，提高自身的能力，通过增加透明性、社会公开度，发挥社会监督作用，有利于制约腐败的产生，增进公共利益；最后要提高专业化服务能力。在公共危机中，政府需要及时有序的组织专业团队进行危机处理，这时非政府组织不论是为政府提供专业的意见，还是为公众提供专业的服务都发挥了重要的作用。提高非政府组织的专业化能力可以在危机中提供包括心理咨询、犯罪预防、环境保护等救助。

4、培养公民意识

公民是公民社会的基石，公民意识是民主进程的内驱力。社会应加强公共危机管理中的公众参与，培养公众的志愿精神和团结互助品质。要在全社会弘扬非政府组织的精神内核——志愿精神，发扬我国的优良传统，提高公民、企业的社会责任感与使命感，提高广大公民的公益与奉献精神。转变传统观念，积极参与非政府组织，由此可以培养社会成员的危机防范与自主参与意识。

参考文献：

[1]张成福.公共危机管理:全面整合的模式与中国的战略选择[J].中国行政管理,2003(7):6-11.

[2]张红梅.协同应对:公共危机管理中的公众参与[J].长白学刊,2007(7):68-71.

作者简介：柯燕（1975－），女，武汉大学社会学博士，现为武汉科技大学文法与经济学院讲师，武汉科技大学基金会研究所研究员，主要研究方向：经济社会学，社会组织研究。

我国中小企业成本管理问题研究

徐妍妍

（中国石油大学（华东）经管学院，山东　东营 257061）

【摘　要】随着全球经济一体化和我国加入WTO，市场竞争日益加剧，企业多采取低成本的策略，强调成本管理已成为业内关注的焦点。但目前我国很多中小企业仍然存在着如成本管理观念落后、成本管理方法落后等问题，阻碍了企业的发展。本文通过对中小企业的实际调查研究，提出了其在成本管理中存在的问题，并分析了产生该问题的原因，根据成本会计和企业管理的有关理论，提出了适合该公司实际情况的解决方案。

【关键词】成本管理；中小企业；成本控制

1．前言

在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国中小制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的杀手锏。在竞争激烈的市场经济中，降低成本是关乎企业生存与发展的、永远常变常新的话题。尤其是处在新经济时代的中小企业，面临的将是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一，企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。因此，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，加强成本管理、做到降本增效是企业自身持续发展的必然选择。

2．我国中小企业成本管理现状

有关数字显示，目前，我国中小企业已达2930万家，占全国企业总数的95%以上，其企业总产值、利税总额和出口总额分别占全国企业的60%、40%和60%，并创造了75%的城镇就业机会。但2007年中国中小企业信息化春季交流会提供的一份调查数据也显示，68%的中小企业生命周期不超过五年，19%的中小企业生命周期在6-10年之间，只有13%的中小企业存活长于10年。

就大部分中小企业来说，成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及其他管理费用。由于制造企业生产的特点，在生产成本中，原材料成本的比重最大。另外，经过调查研究，还发现很多小公司还是采用传统的成本核算模式：首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配；有的企业财务科已配备计算机，但仍采用半手工记账半电算化的方式，成本管理手段落后。

3．中小企业成本管理中存在的问题

3.1 成本管理观念落后，技术创新投入不足

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。包括一些资质很深的财务人员，缺乏求知和创新意识，使得许多先进的方法和技术不能在实际中应用，公司的利润始终上不去。其次，公司的技术创新能力不足。技术创新能力的提高，对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要，而技术创新能力的提高取决于企业技术开发投入的多少。国外资料表明，企业科研投资占销售额的1%，则企业难以生存；占2%，企业才能勉强生存；占5%，企业才有较强的竞争能力[1]。大部分中小企业科研投资甚少，仅占销售额的1.17%，远远低于上述指标。

3.2 成本管理缺乏驱动因素分析

大多企业一直把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。因此，单单追求产量，只顾产量的提高，势必会造成许多成本管理问题。

3.3 成本全局控制不严

大部分中小企业在成本控制过程中缺乏全局性，一贯做法是在事后进行关于成本的分析评价，进而采取措施来控制成本，对成本的事前和事中控制工作重视程度不够。成本预测是事前控制的主要工作，具体为研发产品所花费的成本。但大部分公司的产品设计的成本意识薄弱，对产品设计阶段各零部件的估计统计工作做的很不足。事中控制的重点是对原材料的控制，现实中经常表现为材料丢失、损坏、被盗的情况。公司的管理者对成本控制也缺乏全面观点，认为企业应该追求各个过程成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本控制为“点”的概念。