分销渠道的激励剖析

（一）返利的概念 返利是指厂家以一定时期的销量为依据，根据一定的标准，以 现金或实物的形式对经销商的利润返还或补贴。 （二）返利的功能 １ ２ 激励功能 控制功能
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制定返利政策时要考虑到如下因素： • 返利的标准 • 返利的形式 • 返利的时间 • 返利的附属条件
百事可乐对于返利政策的规定
• 百事可乐公司对于返利政策的规定细分为4各部分： 季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度奖励支持 • 1）季度奖励。是对每个季度按要求完成销售量的中 间商的一种奖励。一般会在下个季度以产品的形式 给予。这既是对经销商本季度工作的肯定，也是其 下个季度工作的支持。 • 2）年度奖励。是对经销商当年完成销售情况的肯定 和奖励。一般会在次年一季度内，一定比例产品形 式返还。
斯洛需要层次理论”，亦称“基本需求层次理论”。
→生理上的需求
→安全上的需求 →情感和归属的需求
→尊重的需求
→自我实现的需求
• 生理需求 • 生理需求，也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、 健康。 • 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休 息、提高福利待遇。 • 安全需求 • 安全需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，其中包括对人 身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。 • 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失 业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令 而混乱。 • 社交需求 • 社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如 ：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 • 激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和 谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。
2、激励渠道成员的具体方法 • 直接激励：指的是通过给予物质或金钱 奖励来肯定中间商在销售量和市场规范 操作方面的成绩。 • 间接激励：所谓间接激励，就是通过帮 助中间商进行销售管理，以提高销售的 效率和效果来激发中间商的积极性。
（1）直接激励的形式
• 返利 • 价格折扣 • 开展促销活动
一、关于返利
• 价格激励对渠道成员来说是最直接有效的。 对于他们来说，总是希望能够获得更大的利 润空间。因此，企业必须设计出合理的利润 空间来，以满足渠道成员的需求。这对企业 和经销商来说都是十分重要的。
（三）开展促销活动
1.对经销商进行的促销激励 （1）长期年度销售目标奖励 （2）短期阶段性促销奖励：进货25件赠1件 （3）非销量目标促销奖励：产品专项经营奖励、
三是经销商培训支持 佳能公司每年都开展对全国经销商的培训。授课地点在全国的各个 城市，由佳能公司优秀的市场人员授课。内容包括公司经营理念的培训、 产品培训、技术培训和销售策略培训。所有经销商的销售人员、技术人 员和经营管理人员都有机会参加，考核后，向成绩合格的发放认证资格 证书。这种培训受到佳能经销商的普遍欢迎。
四是售后服务支持
佳能公司在全国各地设定近百家授权维修机构。所有维修站和维修 中心的建立和发展都经过公司严格的考核、认证，并由佳能统一管理。 通过提供完善的售后服务维修网络，在用户心中强化了对佳能产品的信 心，同时提高了用户对经销商的依赖，建立起稳固的渠道。 五是奖励机制 除了短期的销售奖励之外，佳能公司还为渠道成员设定了全年奖励 制度，业绩越好，获得奖励越多，从而保证公司产品销售。
因为认识到下面的市场太大了。
因此，企业在不同发展时期的激励方式是不一样的，特别是 在发展中的区域，到处是机会，你不看长远，不抓住机会去拼一把，
那你要后悔一辈子。
渠道激励的“三大法宝”
激励“三大法宝”示意 图
1.渠道目标激励：设计目标 2.渠道奖励：物质奖励和精神奖励 3.渠道工作设计：合理划分经营区域、合理分配经营产品种类、
价及其他相关的领域方面的承担的角色，而分销商在销售、售后服务、以 及市场开发方面的责任。
案例：联想的关系营销策略
• 联想集团自1984年以20万元人民币起家，到2010年 的营业额已经达到了166亿美元，发展及扩张速度都相 当之快。随着自身的发展，联想逐渐意识到关系营销 的重要性，并将关系营销引入到自己的渠道建设中。 为了防止经销商跳槽，联想通过一些列的措施来保障 销售队伍的稳定。
（2）间接激励形式
通常的做法有以下几种形式： • 帮助经销商建立进销存报表，做安全库存 数和先进先出库存管理 • 帮助零售商进行零售终端管理 • 帮助经销商管理其客户网来加强经销商的 销售管理工作 • 实施伙伴关系管理
渠道成员间建立合作伙伴关系
含义
伙伴关系是指制造商与渠道成员之间建立长期持续和相互承诺或相互支持
④ 设立奖项
• 在渠道成员间设立奖项，如合作奖、开拓奖、回 款奖、专售奖、信息奖、销货奖等。
• 比如：啤酒批发商全年销售达到10万箱，厂家给 予实际销量的3%作为奖励；达到15万箱并全部结 清货款，则给予4%的奖励；不足10万箱者不给予 奖励。
• 除了这种形式的奖励外，现在各厂家还提供丰 富多彩的其它奖励品种。如2006年底，“嘉士 伯”啤酒允许在向完成规定销量者提供2个新、 马、泰旅游名额； “百威”啤酒的奖励为美国 旅游考察…… • 这种类型的奖励，在某一时期内，比纯金钱利 益的奖励更受中间商的欢迎。
• 3）专卖奖励。是经销商在合同期内，专门经销 百事可乐的产品，在合同期结束后，厂商根据经 销商的销量、市场占有情况等给予一定的奖励。 • 4）下年度奖励支持。对于当年完成销量目标， 下年度已续签合同的经销商给予一定的支持。一 般此奖励会在次年第一个季度，以产品的形式给 予。
② 价格折扣 价格折扣包括以下几种形式： • 数量折扣 • 贸易折扣 • 现金折扣 • 季节折扣
• 激励渠道成员是指制造商激发渠道成员的 动机，使其产生内在的动力，朝着所期望 的目标前进的过程，目的是调动渠道成员 的积极性。 • 要想正确的激励渠道成员，就必须了解渠 道成员。
1、了解渠道成员
中间商是独立的组织 中间商拥有自己的销售目标，例如中间商认为自己是 首先是顾客的购买代理，然后才是供应商的销售代理 ，他们更大的兴趣是希望顾客从他们那儿购买产品。 中间商更看重的是其销售的整体产品，而不是某单个 制造商的产品。 这样，中间商必须得到足够的激励才能更加努力地去 销售某个制造商的产品，包括向制造商提供市场信息 。 真正了解中间商的需求才能与经销商开展合作，否则 难以开发合作。
• （1）联想向分销商提供了很多优惠的条件：向分销商 提供高质量、品种齐全的产品；建立合理的价格体系 和市场监督机制；通过大量的广告和宣传攻势为分销 商创造良好的销售氛围；为分销商提供良好的售后服 务保障及技术和管理上的支持。
• （2）保障分销商的利益。联想通过加强内部管理和运 作能力来降低成本，向市场提供极具竞争力的价格；同 时通过对市场进行强有力的控制和监督，防止分销商违 规操作，进行价格竞争，这样一来，只要分销商坚决的 执行联想制定的价格，就可以获得较好的利润。 • （3）与分销商共同发展。联想通过为分销商提供各种 便利和优惠，保障了分销商的利益，给分销商带来了丰 厚的利润。同时，分销商的不断发展也使得联想无论是 在企业规模上还是在资金实力上都获得了长足的发展。 联想和分销商通过合作真正实现了共赢。 • 联想正是凭借其以渠道为本的经营理念，在关系营 销思想的指引下，才能在中国PC产业的道路上不断发展 壮大。
• 尊重需求 • 尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名 声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人 感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 • 尊重激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功 所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优 秀员工光荣榜。 • 自我实现需求 • 自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括 针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满 足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我 实现，发挥潜能等。 • 激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委 派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
的关系。
如何建立伙伴关系
明确双方的角色。双方在协商基础上，明确制造商在产品、技术支持、定
相互支持。例如，如果分销商缺乏训练有素的销售人员，制造商可以为它 灵活性。当环境发生变化时，需要调整渠道中的一些政策。面对迅速变化
的环境，没有任何渠道政策能长期不变而仍然有效。 提供培训项目以增强其销售人员的技能。如果某个渠道成员在控制库存上 面存在问题，制造商可以在这一领域为其提供专业咨询。总之，制造商的 支持项目应当准确地集中于分销商最需要的方面。
铺货奖励、陈列竞赛等
2.对二级批发商进行的促销激励
3.对终端售点进行的促销激励：提供 进场费、货架费、人员促消费等
• “百威” 啤酒公司在上海市场曾对其二级批 发商签定奖励合约，凡在规定时间内达到销量 目标并拥有50家固定的零售客户，即可获得相 应价值的奖品，这一策略使其产品得以较快的 速度铺到了终端售点。
分销渠道的激励
机械工业出版社
引例
善于“画饼”：海尔渠道激励
以前，海尔和他的渠道成员在讨论下一年、下一季度或下一个 月的任务目标时，总想给对方相比上次多压一点货，比如上次压了 50台电脑，下个月就说70台应该没问题吧，对方一想，确实差不多， 这样，环比增长实现了，双方都挺高兴。 其实这就好像大多数笔记本厂商都在说 2015 年的任务目标是 100%同比增长，任务订得高些，不管能不能实现，至少让大家有紧 迫感，得玩命去干。完成了，给员工高额奖金，渠道给高额返点什 么的，这是传统的激励方式。 不过最近，海尔在渠道激励方面采取了一个新的方法，相当有 效。 首先，海尔把当地市场份额第一的厂商找出来，比如通常是联 想，就让当地的海尔渠道商看一看联想的代理这一年这一季出了多 少货? 其次，把当地市场容量算一算，比如按人口、购买力，然后告 诉他，这个市场未来会是多大，现在才有多少，你的空间就算出来 了。
案例
佳能公司对渠道成员的全面激励制度
在渠道管理中，佳能公司采取的措施多种多样，主要分为五个方面： 一是产品多样化的支持
公司的全面产品线尽可能地覆盖市场，为渠道成员提供充分的利润 空间。佳能公司的产品市场定位从低端到高端全面覆盖，即从普通家庭用 户到专业用户。从最受大众欢迎的BJC-265SP型复印机到专业型的BJC600型复印机，不同层次产品满足不同层次用户的需求。 二是促销活动的支持 根据各地的实际情况开展切实有效的活动，直接提高销售形象和销 售业绩。展览展示方面：由佳能公司直接支持经销商参加当地的大型计算 机展，很大程度地提高了经销商的组织能力和活动策划能力，同时也能够 取得较好的收益。除了参加专业的展示之外，佳能公司还支持经销商开展 店面外的展示活动，直接面对普通用户进行销售。在提高经销商的销售形 象方面，佳能公司统一对经销商的店面进行装修，发放促销宣传品等。
授予独家经营权等
一、什么是激励
激励是指通过刺激和满足人们的需要或动机，激发和引导人们 朝着所期望的目标采取行动的行为过程。 一、关于激励理论 →胡萝卜加大棒理论
→马斯洛的需求层次理论
→弗洛姆的期望理论 →亚当斯的不平等理论
马斯洛的需求层次论
这一理论是由美国社会心理学家马斯洛提出的，因此被称为“马
接下来，要让渠道商明白你的空间不是竞争对手给你让出来的， 是你通过自己的努力和上游的配合做到的，然后让渠道商考虑决定 是否要做当地市场份额第一的渠道商? 当地渠道商听了这样一个前所未闻的思路，觉得有奔头了，积 极性高了，开始想方设法开拓更多的下级渠道，营业额在3个月之内 竟然从几万元爆发式增长到50万。而且劲头十足地要去争当第一，