企业管理中的人情双刃剑

企业管理中的人情双刃剑作者：黄勇来源：《企业文化·下旬刊》2014年第05期摘要：人情因素是企业管理中不可回避的现实问题，人情对整饬企业管理秩序、和谐内部人际关系具有不可低估的作用，但滥用错用却会使企业背负沉重的人情债务。

处在理智与情感、利益与原则、制度与文化矛盾纠葛中的企业领导，要善于处理人情事宜，坚守人情底线，同时也要善用人情管理人事，注重人性因素。

关键词：企业管理；人情；制度；法纪；人性企业管理实为围绕人展开的“艺术”，是一切以人的需求为出发点，用管理的手段激发员工的创造潜力和工作热情的人际行为，“人非草木，孰能无情”，既然是与人打交道的一门学问，不可避免地包含着人情因素。

在管理过程实施中，若处理、利用人情恰到好处，会给企业的人力资源发展和工作效率的提高带来意想不到的效果，相反，若处处为人情掣肘，滥用人情，将会给企业的决策实施和生产工作带来毁灭性损害。

企业管理中如何守住人情底线当今社会权钱交易、以权谋私、罔顾法理现象的屡屡发生，充分说明人情病因已经侵入到中国社会的骨子里，成为一种顽疾难以治愈。

无论是国有企业还是民营企业，管理的制度化、规范化和科学化是降低腐败危险，杜绝人情牟利的可靠保障，尤其是管理者洁身自好，以身作则，严格自律，在人情的漩涡中方能不被人情牵制、牵绊、牵累。

一是坚持原则为上，明辨是非。

原则是人们应该遵守的办事规程和行为准则，企业的管理者只有坚持原则，公事公办，才能让下属认可、信服，体现公平。

当一个人被推选为企业的领导者，某种程度上就增加了他违法乱纪的可能，当今社会确有一些企业领导罔顾法纪，是非不分，在人情与原则的天平上，轻易地做了人情的奴隶和俘虏，丧失了自己的立场和原则。

现实生活中一些夫妻档、父子兵或者好汉帮式的家族民营企业，在创业的初期基本上靠家族情意、朋友情面打下江山，但是随着公司规模拓展及员工的增多，人情的无孔不入使这些企业面临进退两难的尴尬境地。

所以，在企业转型的过程中，管理者要能很好地坚持原则，树立强硬的管理制度，并且以身作则，身正为范，如此方能使企业从人情的沼泽中脱身而不被牵连受累。

企业领导需要有正确的是非观、价值观，它们最集中地体现在当企业在运营过程中面临矛盾，处于两难抉择时应当如何做，提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？一家企业的领导怀抱怎样的理想信仰、秉持怎样的管理宗旨是企业面临人情考验时的分水岭，它使企业领导在大是大非面前，站稳脚跟，维护立场，坚持原则，时刻保持清醒的头脑，一家企业是否能长久发展下去，最重要的条件不是企业的资本或者生产技能，是企业正确的价值观，也就是企业理念，企业文化。

二是注重制度为主，人情为辅。

企业人情风盛行，源于企业的制度制定得不合理，或者执行起来力度不过硬，因此给了某些人钻空子的机会。

对于某些小规模、私营的、刚起步的民营企业来说，在其发展初期，人情和关系在很大程度上决定着企业的命运，这些企业依靠熟人打开市场，产业上下游的分工协作、资金和信息的流动都依赖于亲属圈和熟人圈，人际网络的彼此信任使交易成本大幅下降，但是当企业发展到一定规模，随着市场竞争日趋激烈，光靠熟人圈的人情关系来开拓更广阔市场的可能性逐渐降低，是否能够满足客户的要求是衡量企业生命力的关键，可持续发展根本上还得靠实力，而可持续发展必须有完善而科学的制度保驾护航。

制度是让行为有据可循的标准，让企业行为更趋向公平的机制，但出台的制度必须要有好的执行力，否则制度就是一纸空文，一个有魄力，有抱负的领导决不允许制度成为一件摆设。

企业有了制度的保障，在员工招聘、绩效考核、薪酬发放、权责划分、成本控制等方面都能照章办事，既能使管理者的管理工作顺利展开，也能使员工的权、责、利相结合，提高其工作积极性，降低流失率。

企业有制度保障，决策的实施过程规范度、透明度提高，防止人情过分渗入，也能塑造良好的企业文化氛围，当然在执行制度中不妨适当加入一点点温情，真心实意地关心员工的所欲、所求、所思、所想，也能使员工更有归属感和凝聚力。

三是依靠实力说话，做大做强。

许多企业在起步阶段依靠人情和关系打开局面，待市场同质企业的增多，行业间竞争的日趋激烈，企业受人情掣肘的负面影响就一再地凸显出来，发展离不开人情，但可持续发展却需要企业靠实力说话，只有不断地壮大企业实力，提高服务效率和产品质量，同客户建立良好而长期的战略合作关系，才能真正在残酷的市场竞争中站稳脚跟。

企业做大，不是低水平的重复建设，不是粗放式增长，而要实现集约式增长，即依靠生产效率的提高而实现经济增长，这种增长以创新技术为依托，以低投入、低消耗、低污染、高产出、高效益、高附加值和经济结构不断趋向优化为特征。

而企业做强，是在产品质量、结构和效益统一的基础上实现的快速发展，比如产品质量过硬，获利能力强，风险控制能力强，可持续发展能力强，企业责任感强。

现实社会中人情的渗透使很多企业难以招架，对大多数成长中的中小企业来说，要想摆脱人情的骚扰和对企业正常运作的影响，只有立足自身情况，在确保盈利的基础上，积蓄力量，培育优势，做大做强，只有自己足够强大了，才能抵御人情带来的负面效应，而且在市场经济时代，凭实力说话，靠本事赚钱本身也是企业发展的必然。

善用人情管理人事人情是一把双刃剑，虽然现实中人情的确给企业管理带来很多负面影响，但是管理必然会受到管理者和被管理者情感因素的左右，尽管它可能带来负面效果，但回避它、否认它乃至认为人情都是丑陋的、可耻的，就有点掩耳盗铃的意思了。

人情是一个具有多重意义的词汇，《现代汉语词典》对“人情”给予这样的解释：“一是人的感情、人之常情，二是情面，三是恩惠、情谊，四是礼节应酬等风俗，五是礼物。

”可见，人情中包含着人与人之间必不可少的感情因素，它是维系中国人基本人际关系的纽带，管理者在管理手段实施过程中，必须熟悉员工内部的情感联系和人情法则，注重人性因素，善用人情技巧处理问题。

首先，人情是企业文化这股“软实力”中最具力量的元素。

企业文化是企业的一种柔性管理模式，她运用文化的力量、情感的力量追求“润物无声，如水之性”的境界，人情是企业文化中的一种隐性因素，是一种看不见却能感受到的软性力量，它能很好地帮助企业凝聚人心。

企业除了靠显性的、硬性的法律协议来留住人才，更应该靠隐性的、柔性的心灵契约来增强员工的归属感和凝聚感，这种契约是心理期望和被满足的互动，是对安全、关爱、尊重、实现自我价值的机会和环境的渴求。

浙江省电器行业协会会长郑元豹曾说：“人是企业的气，财是企业的血。

气血充沛，人才有健康和激情；人财两旺，企业才能基业长青、永续发展。

”企业不仅要重视财富的创造和积累，更应重视员工的幸福指数，要在信任、尊重的基础上提升员工的主观能动性，营造尊重、平等、善意、和谐的企业氛围，同时制定企业多元激励机制，鼓励员工追求自我实现，世界上最大的咨询公司安德森公司原掌门人温百克说过：“我喜欢那些最善于鼓励企业所有的员工去实施他们自己的目标的人，而不喜欢向国王一样只会发布命令的独裁者。

”所以企业管理中要懂得利用人情，尊重员工合理诉求，尊重其人格尊严，不搞恶性竞争，关心员工家人，了解员工疾苦，积聚和运用人情资本来推动工作。

其次，表面上看人情是制度是对立的，但是实践证明，制度不外乎人情，合理地利用人情，可以弥补制度呆板、不够圆融的缺点。

当前我们都强调借鉴西方的管理模式来应对人情的负面影响，西方模式以科学的手段实施管理，注重具体操作与管理工具，强调管理的科学性，目标清晰，偏重“法治”，而根源于中华传统文化的中国式管理思想偏重“德治”，管理过程弹性大，强调内部和谐，侧重情感因素，管理目标较模糊，是一种软性管理。

中西方管理理念各有其利弊，中国式企业管理应该在尊重中国人情文化的基础上适当学习西方管理模式，将人情融于强硬的制度管理中，将人情作为规则的填充剂、制度的发酵剂和人际关系的润滑剂。

制度的完善是企业开展业务工作的前提，可惜现实中有的制度只给出原则性意见，不设立实施细节，只提供参考方法，不明确责任分配，当一个问题涉及多个部门职责范围时就容易出现相互推诿现象，拖延解决，延误工作，因此制度的完善非常重要。

但同时再完善、再人性的制度也无法打破人内心麻木与冷漠的坚冰，制度的理念比制度本身更重要，有些时候重视情感因素并不为过，对于管理者来说，放在首要的理念是对员工人格、权利和利益的尊重，管理层在制定、修改、决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应该切实听取基层意见，了解基层需求，尤其是一线员工的精神需求和物质需求，制度必须人性化，合理化，有可行性。

同时，由于带有道德层面的价值评判标准，人情具有一种精神层面的约束力，其感召力量远大于权威，可以利用人情引导员工自觉遵守制度，处理人际关系时巧用人情技巧，避免摩擦，润滑关系。

人情也可以作为制度以外额外的辅助，对制度没有遇见到的情况作出特别处理，比如突发的、紧急的、必须的人情处理。

再次，人情作为睿智的商业智慧，促进企业的可持续发展。

成熟的企业对人情无须谈之色变，反而可以兼顾人情，为企业建立良好的内外部环境。

对内，可以赋予员工参与决策的权力，缩小员工与管理者的距离，美国福特公司总经理贝克在管理期间，与公司工会主席制定了一项“雇员参与计划”，以友好的态度与员工建立联系，同时认真听取他们对生产经营管理的意见建议，使员工的投入感和合作感大大增强。

对外，要维护好与客户的长远合作关系，要长期地、真诚地关心客户需求，日本、美国的大型企业会成立专门机构收集整理客户或者其家人的兴趣爱好、生日等信息，国内很多民营企业会在生日或者节假日向客户发送祝福短信或者赠送小礼品，以此维护好客户关系；企业运营中客户的需求是第一位的，不要将客户只当做客户，可以邀请客户参与产品研发和方案设计，将客户当作价值链里的共同价格创造方，让下游的客户融入到上游的生产运营中，管理者应该目光远大，高瞻远瞩，不要将金钱等物质利益看得高过一切，要懂得“双赢”才是真正成功的道理，维系好与供应链中上下游企业的情感纽带，视双方的愉快合作为宝贵的资产倍加珍惜。

最后，企业内部管理中，有时适当利用人情中的“面子、和谐”等因素，可以很好地应对人事管理问题。

一家企业的内部结构体系包含高层、中层和基层员工，管理者要维系好与他们的关系，必须懂得一些人情潜规则，比如放权给中层干部，给予他们适当的自主权和决策权，让他们有权限做决定，无须事事请示上级，这样中层干部无论在面对员工还是客户时有权可使，有威信，有“面子”，觉得自己受人尊重，就会积极按照自己的想法和计划全力以赴地完成工作。

同时，管理者面对基层技术员工或者行政人员，用商量而不是指派、命令的态度与其沟通，能很好地实现目标管理，利用“面子”还可以营造良好的企业竞争氛围，满足员工追求荣誉、追求面子的人性本能，激励所有的企业员工奋发向上。