1市场机会分析

创新的5种类型
用户驱动型产品革新
win95-win98-win200-winXP
开发者驱动型产品开发
手持式档案夹－日程安排→PDA
用户环境激发的产品开发
多功能箱式跑车SUV →大型家用房车
技术在新领域中的应用或技术之间的结合
广播信息系统BDS
技术和市场共同发展
企业产品创新必须关注的三个问题
足，而有些用户只是希望得到满足，是什 么令他们的需求程度有所不同呢？企业必 须对他们最终要服务的用户群体有敏锐的 判断力，这样企业才能全面评估市场机会， 集中精力设计出目标客户最需要的商品。
采用的方法是：市场细分
市场细分是一个根据相似点对用户进行分 类的过程。
细分市场的方法
种类
描述
举例
地理 把市场划分为几个地理区域
主要的竞争企业能否在关键环节有效地合作？
人么能否获得必要的建议和信息，使他们取得最佳的 使用效果或最大的利益？
人们是否会因为隐私或其他顾虑而不愿参与到活动中 来？
补充：创新 ★
3M公司：创新是新的理念与行动的结合，能 够带来进步和利益。
创新并不是简单的创造活动和创意思想，而 是一个将创意和行动相结合并取得成果的过 程——创意必须象产品和服务那样，在市场 中直接为用户创造价值或通过企业的利益间 接传递给用户。
戴尔。直销方式，按照订单定制，利用网络和供 应链管理软件实现了高效经营。
价值链——指企业个体或组织 通过产品和服务 为用
户创造并传递价值 的各项作业的链接。
2 两种基本的价值类型
企业提供的产品或服务，都需要经过一系列 相关作业；企业内的许多作业不仅相互关联， 而且还关系到其他企业和消费者。
按受益 根据产品带来的利益或产品质量划 便利性、经济性、质量 情况 分市场
哪种细分方法最好？
究竟哪种方法最好，其实一直都没有定论。 这些细分方法，要么简单易行，却无法深入
分析消费动机；要么虽能深入分析用户，但 可行性欠佳。 最佳的细分方法应该视情况而定，它与选定 的价值体系、用户决策和企业行为有关。 我们之所以要进行市场细分，就是为了找出 虚拟市场中的组合因素，从而进行可行而细 致的用户细分。
清华同方威视技术股份有限公司副总裁陈伟介绍，同方 威视是一家专门生产海关用的集装箱监控设备厂家。在 他看来，公司之所以每年都有翻番的增长，并在国际市 场上能够达到50％的占有率，其中一个重要原因，就是 产品技术的领先性。目前在世界范围内能够做集装箱监 控设备产品设计的只有中国、德国和美国。
陈伟认为，作为企业产品创新必须关注的重 点问题有三个方面：
AKAMAI公司的市场机会
寻找机会
他们不懈地寻找潜在的供应商、合作商、投资商， 尤其是客户。他们分析消费者上网的情况以及其 他潜在客户的情况。然后，他们得出一个简单可 行的建议：“您只要支付我们一定的费用，就能 让您的网站以更佳的状态运行，但是您却能因此 得到更多。”
获得机会
得到一位著名的风险投资家的奖金——800万美 元，此后他们便以Yahoo作为特约客户投入运营，
思考分析用户的决策过程
购买服装
发 在现确没定有用户满决足策或过尚程的未各完个全步满骤足之后的，需管求
理人员可通过下列问题可以发现用户的这 些需求：
综合用途和情感两方面因素，用户最期待的是什么样 的消费体验？整个过程是如何变化的？
实际的消费体验与用户理想中的是否接近？有那些差 别？我们观察到哪些补救行为？
低成本 差异性
企业要创造价值的两种途径：
通过以低于竞争者价格来提供产品
如何衡量相对优势
企业先要判断可能面对的竞争对手。经营者 必须了解每个竞争对手所提供的商品，知道 他们为什么满足或不满足用户的潜在需求， 以及他们为什么会或不会模仿自己未来的商 品。
企业要确定他的主要的竞争对手，划出空缺 的市场机会（竞争尚不明显）。这一阶段的 任务是要更好地了解不同市场参与者所带来 的挑战和机会。
值得注意的是，这七步始终围绕着四个基 本环境：客户、企业、技术和竞争。
顾客
企业பைடு நூலகம்
技术
竞争
最佳区域
第一步：确定没有满足 或尚未完全满足的客户需求
创造新价值是基于企业能够出色地满足客户 的需求。
那么作为一个新企业要满足客户的那些需求呢？ 市场上的其他企业是否也正在满足他们这些客户 需求？如果是这样，那么客户又有什么理由从众 多竞争者中选择你的企业呢？
而政府更多的责任是推动这种社区的发展， 靠社区提供良好的环境，再聚拢更多的创 新人才。
1. 确定没3 有市满场足机或会尚未分完析全过满程足的★客户需求
2. 确定企业的目标客户 3. 评价企业的竞争优势 4. 评估用于提供商品和服务的企业资源 5. 评估技术的市场机会 6. 详细描述市场机会 7. 全面评价市场机会
一言以蔽之，用户对新事物并不太了解，企业 的任务就是要通过深入分析用户的消费习惯和 消费动因，让用户了解新事物，并激发他们的
1 在线企业独特的市场机会分析
行业价值链和价值体系的不断完善
互联网的出现提高了整个价值链的信息化程度， 加强了企业与消费者之间的交流，也降低了价值 链中的成本台阶，进而使企业和行业的价值链和 价值体系能够得到不断地完善。
哪些选择是客户不会考虑的？哪些是他们会 忽略的？
哪些客户没有参与该价值体系的客户决策过 程？
用户购书过对程作者/内的容 决策树
发现需求
礼品
感兴趣
用于消遣/学习
搜集资料
阅读书评
寻找售书点
浏览内容
比较
价格
质量
便利性
需求的满足
购买决策
在线购买
离线购买
满足
及时送达
内容丰富
轻松购买
忠诚
再次购买
购书量大
扩大合作
Autodesk公司的ProjectPoint网站
提供全新的功能和消费体验
2.3 价值创造
如果一个企业要在价值体系或价值链中找到 需要改进的业务活动，那么就必须要从两方 面来考虑：企业的横向活动和纵向活动。
如果市场机会分析是一次“白纸”练习—— 即一切要从零开始，那么就应该系统分析企 业及个人消费者追求的所有功能和所有活动， 并从中寻找能够被释放的禁锢价值和能够被 挖掘的新增价值。
客户决策过程可以帮助企业发现没有满足或 者尚未满足的需求。
要发现没有满足或者尚未满足的需求，高级
设一 谁计般 会用的 参客与户户这决会个策经过过过 程哪 ？程问几 他需题个 会要步 起问骤 些？ 什自么己作的用几？ 个
这个过程发生在什么地方？
整个过程需要花费多少时间？每个步骤各要 花费多少时间？客户的整个决策过程是一气 呵成的，还是有所间断？
用户追求的目标是否会随环境的变化而变化？
用户在消费时会想到些什么？他们如何看待自己的权 利和作用？他们对企业目前所提供的商品是持肯定还 是否定态度？
是什么令潜在消费者不能完整地参与消费活动，或者 完全不参加消费活动？
哪些网络机会会改善或改变用户的消费体验？
对第于二同步一潜：在确需定求，企有业些用的户目急标需得客到户满
国家、区域、城市
人口 根据人口因素划分市场
年龄、性别、收入
企业 根据企业特点划分市场
员工数、企业规模
行为 根据用户购买和使用产品的实际情 对网站的忠诚度、购物
况划分市场
偏好
场合 根据不同场合下用户对产品的需求、 一般场合、特殊场合 购买和使用情况划分市场
心理 根据生活方式或个性划分市场
个性（冷静型、冲动 型）、生活方式
在线竞争者的确定
确定在线竞争者与确定离线竞争者相比，有 容易的一面，也有复杂的一面。
1. 企业能够方便地利用搜索引擎寻找竞争者， 然后通过访问潜在竞争者的网站来了解这些 企业的商品。
创造更多有效市场
eBay
建立高效的价值体系
联邦快递
提供方便的接入方式
Gap砖瓦灰浆型传统企业
改变企业对价格的主导地位
2.2 新增价值（new-to-the-world value）
定制化服务
我的yahoo
全面扩大使用面
keen.com
营造社区
MyFamily.com
AKAMAI公司的市场机会
如何做市场机会分析？
Seeling说，他和他的同伴所做的市场机会分析看 似非常简单，其实不然。
“我曾经担任过一个商业企划竞赛的评委，但在 5位决赛者中，只有3位能够回答以下几个问题：
谁会购买你的服务？ 谁会是你赖以生存的投资者？ 他解释说：这是个令人头痛的问题。你必须要知
创新的机制问题； 创新的文化； 创新的整体性。
创新的三个基本条件
清华科技园发展中心主任梅萌认为，如今的中国是非常鼓励创新 的，但创新是需要条件的，不是什么人都可以创新。
首先创新的第一个要素就是要有资金支持。 其次，在创新过程当中，要把大学校区、
科技园区和非常良好的生活社区环境结合 起来，这三个要素结合起来，会产生一种 非常好的互动。
企业应该以独到的眼光来观察价值体系，寻 求新的商业机会，尤其是要发现那些可以被 释放的禁锢价值（trapped value）和新增价
值（new-to-the-world value） ★
2.1 禁锢价值（trapped value）
在线企业可以通过提高服务水平，降低营运 成本来释放被禁锢的价值。
1 在线企业独特的市场机会分析 ★
跨行业竞争而非行业内竞争
网络公司通常不生产有形产品，也很少提供离线 服务，因而企业能够实现跨行业经营，在创造价 值时也更能贴近客户的需求。比如， www.cars.com.
企业联盟间的竞争而非企业个体间的竞争
1.许多技术产品对其关联产品有很强的依赖性； 2.网络使得企业间可以组成团队为顾客提供完整 服务。
在线企业市场机会分析
小 技案术例发明：AKAMAI公司的市场机会
麻省理工大学商学院的学生Seeling和他的两个 朋友研究出一种疏通网络解决方案。
当时社会环境
自1995年起，万维网的阻塞问题日趋严重，人 们戏称万维网为全球等待网（World Wide Wait）。
蕴藏商机
Seeling说：“我们发现它可能蕴藏商机，但是 要把握住这个商机，我们必须迅速行动。所以， 我们会在6个月内快马加鞭地工作，并决定是 否能为信息供应商提供他们所需的服务。”
市场机会分析可以揭示市场机会的核心——一系 列没有满足或尚未完全满足的需求。
所以，企业首先要了解客户决策的过程，以便从 中发现没有满足或尚未完全满足的需求。
客户决策过程
所谓决策，是人们为达到一定目的而进行的 有意识、有选择的活动。
客户决策过程是一个系统寻找潜在需求的过 程。该过程反映了客户在价值体系的某个消 费过程中所进行的活动和所做的觉得。该过 程可以分为一下几步：发现、购买和使用。
在竞争中发展及快速反应
1独在特的线价企值业传递独方特式及的其市对场消费机行会为分的影析
响
过去，我们强调“以客户为中心”，企业必须 研究客户的需求，根据需求设计产品，并实施 防御战略。
如今，企业推出的产品会引导用户消费，激发 他们的需求。
因而，企业需要更贴近用户，挖掘新的市场机 会，而不能停留在满足用户既有的需求。
管理层要为决2策.3层价设计值一创系列造问题以帮助他们
释放禁锢价值和挖掘创造新价值的机会：
价值体系的任何一个环节中，是否存在大量买卖双方 或合作者之间的不对称信息禁锢了价值？
是否需要花费大量的时间或资源才能使人们在一起进 行交易或完成一项工作？
与企业界的有关人士相比，用户是不是更不看好这些 业务？
市场细分是否过时了？
现在的很多的电子商务 网站都推出了定制化服 务或者“1对1营销”， 那么市场细分行为是否 过时了呢？
第三步：评价企业相对于竞争对手的 优势
要评价企业相对于竞争对手的优势，经营者 必须同时了解整个行业的竞争环境和企业自 身所面临的竞争对手。
竞争优势是基于企业为用户创造的价值中超 过企业提供这一价值成本的那部分。
道谁愿意付钱给你，谁又愿意帮助你取得成功。
A在KA线M企A业I公的市司场的机市会场分析机是会否：相疑对特问殊！？！
市场机会分析的框架（过程）是什么？ 有哪两种基本的价值类型？ 你如何来确定没有满足的需求和尚未完全
满足的需求？ 企业如何来确定它的目标客户？ 如何来评价你对竞争对手的相对优势？ 企业传递商品价值需要哪些资源？ 你如何来评价一个机会的好坏？