如何建立胜任力模型
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型搭建
岗位胜任力模型（Job Competency Model）是指根据组织对岗位要求的定义，通过分析岗位的关键要素和对应的胜任力，建立岗位胜任力模型，以帮助组织和员工了解岗位需要具备的能力和素质，从而进行招聘、培训及绩效评估等人力资源管理活动。
以下是一般的岗位胜任力模型搭建步骤：
1. 确定岗位的关键要素：对于每个岗位，首先要明确该岗位的关键要素，即在该岗位上表现优异所需的核心能力和知识。
2. 识别胜任力要素：基于岗位的关键要素，进一步识别出能力、技能和知识等方面的胜任力要素。
可以通过问卷调查、访谈、焦点小组等方式收集和整理相关信息。
3. 制定评估指标：根据识别出的胜任力要素，制定明确的评估指标，用以衡量员工在每个要素上的绩效。
评估指标可包括行为标准、技术指标、知识水平等。
4. 构建胜任力模型框架：根据识别出的胜任力要素和评估指标，构建岗位胜任力模型的框架，将要素和指标组织成层次结构，形成完整的模型。
5. 验证和修正：通过与现实工作情况进行对比，验证岗位胜任力模型的准确性和有效性。
根据反馈和实际应用中的问题，及时修正和调整模型。
6. 应用和推广：将岗位胜任力模型应用于招聘、培训、绩效评估等人力资源管理活动中，指导组织和员工进行能力开发和绩效改进。
同时，推广模型的应用，提高组织的绩效管理水平。
需要注意的是，岗位胜任力模型的搭建需根据具体的组织和岗位来进行，不同的岗位可能有不同的胜任力要素和评估指标。
因此，搭建岗位胜任力模型需要结合实际情况进行灵活调整和定制化设计。
第五章胜任力模型的建立与运用
第五章胜任力模型的建立与运用在现代的组织管理中，胜任力模型是一种重要的工具，可以帮助组织建立起一套有效的人员选拔和评价体系。
胜任力模型是指基于组织的核心价值和战略目标，对员工所需的能力和素质进行明确和定义，以此为依据进行人才选拔、培养和评价的一套体系。
胜任力模型的建立是一个系统工程，需要综合考虑组织的战略目标、岗位的职责和要求、员工的能力和素质等多方面因素。
下面将从胜任力模型的建立和运用两个方面进行详细探讨。
一、胜任力模型的建立胜任力模型的建立需要经过以下几个步骤：1.确定组织的战略目标和核心价值胜任力模型的建立必须与组织的战略目标和核心价值相一致，只有这样才能保证员工的能力和素质能够真正为组织的发展和目标服务。
因此，在制定胜任力模型之前，需要明确和清晰地定义组织的战略目标和核心价值。
2.分析岗位的职责和要求每个岗位都有其特定的职责和要求，根据组织的战略目标和核心价值，以及具体岗位的需求，对岗位的职责和要求进行详细的分析和梳理。
这包括技能、知识、经验、能力等方面的要求。
3.确定胜任力的维度和指标根据岗位的职责和要求，确定胜任力的各个维度和指标。
胜任力的维度可以包括专业知识、沟通能力、团队合作、问题解决等多个方面。
每个维度下又可以设定若干指标，用于具体评估员工的能力和素质。
4.制定评估工具和方法制定适合评估胜任力的工具和方法至关重要。
评估工具可以包括面试、考核、能力测试、360度评估等。
根据胜任力模型的维度和指标，针对不同的岗位和职责，制定相应的评估工具和方法。
5.培训和发展计划对于员工的能力和素质不足的地方，需要通过培训和发展计划进行提升。
培训和发展计划应该与胜任力模型相结合，有针对性地培养员工所缺乏的能力和素质。
二、胜任力模型的运用胜任力模型的运用主要包括人才选拔、绩效评价和发展规划三个方面。
1.人才选拔根据胜任力模型的维度和指标，进行面试、考核等选拔方法，以评估候选人是否具备胜任所应聘岗位的能力和素质。
1.胜任力模型的建立步骤
谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料， 并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、
思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩 效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为 及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。
2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管
理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用 的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征， 最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。
3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要
胜任力模型的建立流程
2020-6-30ALEN
主要内容
一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图
详细内容 一、胜任力模型建立的步骤
1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应
首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业 要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。
7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，
并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。
8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜
胜任力模型构建的步骤
胜任力模型构建的步骤
构建胜任力模型的步骤可以分为以下几步：
1. 需求分析：明确组织或岗位的胜任力要求，了解所需的专业技能、知识和能力。
2. 胜任力的拆分：将整体的胜任力要求拆分为具体的胜任力维度和指标，并进行分类和组织。
3. 确定权重：对每个胜任力维度和指标进行权重的确定，根据其对整体胜任力的重要性进行排列。
4. 数据收集：收集相关的胜任力评估数据，包括个人自评、上级评估、同事评估等多个角度的评估数据。
5. 数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个胜任力维度和指标的得分，并进一步分析得出强项和待提升的区域。
6. 结果反馈：将分析结果反馈给被评估者，并进行解释和讨论，帮助其认识自己的优势和发展需求。
7. 发展计划制定：根据评估结果和反馈，与被评估者一起制定个人发展计划，明确提升的目标和具体行动计划。
8. 发展实施：被评估者根据个人发展计划，进行相关的学习和培训，提升自身的胜任力水平。
9. 绩效评估：定期对被评估者的发展进展进行监测和评估，可以通过再次进行胜任力评估来检测是否达到了预期的水平。
10. 持续优化：根据实际情况，对胜任力模型进行调整和优化，保证其与组织需求的匹配，并不断改进组织的人才管理和发展策略。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
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1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
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4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型建立流程
胜任力模型建立流程胜任力模型是对于一个人在特定岗位上必须具备的技能、知识、能力、经验以及态度等方面的定义，以期明确其胜任的职责和工作。
在人力资源管理领域中，建立胜任力模型对于企业的人才管理和人才选拔具有非常重要的意义。
下文将介绍胜任力模型建立的流程及注意事项。
一、确定胜任力模型建立的目的首先，我们需要明确胜任力模型建立的目的。
这个目的应该符合整个企业的战略目标，建立胜任力模型的目的必须和企业发展的路径以及业务目标紧密相关，只有这样才能保证胜任力模型的建立在实际运用中具有可行性和有效性。
二、定义胜任力模型的范围和关键要素接下来，我们需要定义胜任力模型的范围和关键要素。
这个范围应该包括招聘、培训、绩效管理等方面，以确保胜任力模型在人力资源管理的各个环节中都可以起到作用。
在定义胜任力模型的关键要素方面，需要考虑员工岗位所需要的核心能力以及细分能力，也就是决定岗位所需的各种技能、知识和经验，缺乏哪些能力会影响岗位工作的完成，需要向谁寻求支持等。
三、收集信息和数据接下来，我们需要收集胜任力模型所需的信息和数据。
这个过程需要通过访谈、问卷调查和外部数据研究等方式收集信息和数据。
通过工作分析和个人技能调查，可以有效地了解各个岗位所需的技能和经验以及员工已有的技能和经验，以此来确定建立胜任力模型所需的关键要素。
四、制定胜任力模型制定胜任力模型的过程需要建立在信息和数据的分析基础上，需要通过集体讨论和决策，制定出符合企业战略目标以及员工胜任要求的模型。
模型应该是清晰、简单、通用的，以便于实际使用和操作，同时也需要与员工之间的区分度明显。
五、评估胜任力模型评估胜任力模型是一个持续改善的过程。
在建立和实施胜任力模型之后，需要对模型进行评估和调整。
通过定期的绩效评估和反馈机制，可以不断提高胜任力模型的实际价值，同时也可以帮助企业更好地满足员工和业务的需求。
六、实施胜任力模型最后需要实施胜任力模型，这个实施过程通常需要针对不同层次的员工进行相关的技能培训和行为指导。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
建立胜任力模型包括以下七个步骤
建立胜任力模型包括以下七个步骤第一步：确定目标和范围在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。
这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。
第二步：收集数据在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。
这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。
收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。
第三步：分析数据在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。
可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。
该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。
第四步：制定胜任力模型在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。
胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。
可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。
第五步：验证模型在制定胜任力模型后，需要进行验证。
这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。
他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。
第六步：应用模型在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。
这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。
模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。
第七步：监测和改进模型建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。
在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。
这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。
建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。
但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。
岗位胜任力模型构建
岗位胜任力模型构建在现代职场竞争激烈的环境下，企业寻求构建有效的岗位胜任力模型来选拔和培养优秀的员工已成为重要的战略任务。
岗位胜任力模型是根据特定岗位角色的需求和业务要求，确定员工在该岗位上成功所必需的技能、知识、经验和能力。
本文将介绍岗位胜任力模型构建的目的、步骤和关键要素，并探讨如何应对未来的挑战。
一、岗位胜任力模型构建的目的岗位胜任力模型的目的是帮助企业建立一套科学的、量化的人才管理标准，以确保员工在岗位上具备应有的能力、素质和表现。
通过构建岗位胜任力模型，企业可以更准确地识别和筛选适合该岗位的人才，并制定有针对性的培训和发展计划，提高员工的工作绩效和满意度。
二、岗位胜任力模型构建的步骤1.明确岗位需求：首先，需要明确该岗位的核心职责和所需的关键能力和素质。
与相关部门和岗位相关人员进行沟通和讨论，共同明确岗位需求，确定该岗位对员工的具体要求。
2.收集胜任力数据：搜集、整理和分析相关岗位数据，包括工作流程、目标与指标、技能要求等。
通过面谈、问卷调查和观察等方法，获取关于该岗位所需胜任力的信息和反馈意见。
3.分析胜任力要素：将收集到的数据进行综合分析，确定该岗位所需的胜任力要素。
胜任力要素包括技能、知识、经验、团队合作能力、自我管理能力等。
4.确定胜任力等级：根据分析得出的胜任力要素，对每个要素进行评估和打分。
根据评分结果，确定不同等级的胜任力标准，例如初级、中级和高级等。
5.建立胜任力培养计划：根据岗位需求和胜任力要素的分析结果，制定定向培养计划。
该计划应包括培训项目、学习资源、评估和反馈机制等，以帮助员工提升胜任力。
三、岗位胜任力模型构建的关键要素1.核心能力：核心能力是指员工在岗位上必须具备的基本技能和知识。
对于每个岗位，核心能力通常包括专业知识、技术能力和沟通能力等。
2.发展潜力：发展潜力是指员工在未来的工作中能够进一步发展和提升的能力。
这些能力可以是创新思维、问题解决能力、领导力等。
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法胜任力模型是指以组织的核心能力和目标为基础，构建出一套能够描述优秀员工所具备的特定素质和能力的模型。
胜任力模型的建立有助于提高招聘和绩效评估的准确性，同时也能够引导员工明确自身发展方向。
接下来，将分为以下几个方面来介绍胜任力模型的构建方法。
一、核心能力的确定首先，需要通过对组织战略目标的分析和商讨，确定核心能力，即组织在实现战略目标过程中所必须具备的基本素质和能力。
例如，一个制造业企业可能需要的核心能力包括协作能力、创新能力、高效执行能力、品质意识等。
这些核心能力应该是与组织的战略目标紧密相关的，具有实践价值。
二、人才需求的分析为了使胜任力模型更加精细化，需要进一步分析不同岗位对人才的需求，以便为不同岗位建立特定的胜任力模型。
岗位需求的分析可以包括对岗位职责、业务特点、工作环境、团队合作等方面的分析。
例如，销售岗位需要的核心能力可能包括适应性强、市场洞察力强、善于沟通、高效执行等。
三、胜任力行为的定义在确定了核心能力和人才需求的基础上，需要将核心能力转化为具体的行为表现，即确定胜任力行为。
在这个过程中，可以采用专家论证法、关键事件法、行为描述法等方法，详细描述员工在不同场景下所需表现的行为。
例如，“高效执行能力”这一核心能力需要转化为具体的行为描述，如“在紧迫的工作环境下，能够准确识别关键任务，设置明确的优先级，并快速地完成任务”。
四、行为评估与量化为了使胜任力模型更具操作性，需要为各项胜任力行为设置具体的评估标准和打分规则，并进行量化。
评估标准可以根据具体行为进行设计，并参照数据和现实情况，制定出适当的评分标准。
量化评估数据的收集可以通过员工自评、直接上级评估、同事评估等方式进行，同时也需要保证数据的客观、准确和可靠。
五、应用与优化胜任力模型的构建完成后，需要通过逐步推广、应用和优化来逐步建立完善的体系，并持续地监测和调整。
同时，胜任力模型也需要与招聘、培训、绩效管理等人力资源管理的各个环节相结合，以提高企业管理的有效性和效率。
简述胜任力模型构建的流程或步骤
简述胜任力模型构建的流程或步骤下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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如何建立胜任力模型
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式.第一种是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI,即完全以结果论英雄，只看重考核,不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”.那么，什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事:到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动,心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险,我找到老板理论.“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?"我问.老板干脆地回答“没有".那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔,继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？"老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后,我回到老板办公室.“联系到了吗?”老板问。
“联系到了,他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？"老板问。
“这个我没细问。
"“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！"“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法
胜任力模型是指基于对工作任务和职业要求的分析，确定了对于某个特定职位或职业所需要的关键能力和技能，并将其量化和描述成一个模型。
构建胜任力模型的方法主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：明确胜任力模型的目的和应用场景，例如是用于招聘、评估、培训还是其他用途。
2.收集数据：通过对该职位或职业的工作任务、技能要求、绩效标准、工作环境等进行问卷调查、访谈、焦点小组等方式进行数据收集，以确保胜任力模型的准确性和可信度。
3.分析数据：对收集到的数据进行分析，识别出影响工作绩效的关键能力和技能，并将其分类和量化，构建出胜任力模型。
4.验证模型：对构建出的胜任力模型进行验证，通过与实际工作表现的相关性、专家意见、实地验证等方式进行验证，以确保胜任力模型的可靠性和有效性。
5.应用模型：将构建出的胜任力模型应用到实际工作中，例如用于招聘时的选才、员工培训和发展、绩效评估等方面，以提高组织的工作效率和绩效。
构建胜任力模型是一个系统性的工作，需要对相关数据进行深入的分析和研究，以确保模型的准确性和可靠性。
通过建立有效的胜任力模型，可以更好地匹配人才和工作，提高组织的绩效和竞争力。
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胜任力模型构建过程
总的来说，构建胜任力模型需要考虑公司的战略目标和岗位需求，结合员工的能力和技能，从多个角度评估和提升员工的胜任力水平，以达到企业和员工双方的共同目标。
3.制定胜任力框架：基于收集的数据和岗位需求，制定一个胜任力框架，明确每个关键能力和技能的定义和维度，并确定每个维度的表现水平和要求。
4.制定胜任力评估工具：根据胜任力框架，制定胜任力评估工具，如能力测试、面试、360度评估等，用于对员工胜任力进行评估和反馈。
5.制定发展计划：根据评估结果和胜任力框架，制定个人发展计划，包括培训、工作轮岗、辅导等方案，帮助员工提高关键能力和技能，提升胜任力水平。
胜任力模型是一个用于评估和发展个人职业能力和技能的工具，构建胜任力模型需要以下几个步骤：
1.明确胜任力的定义：首先需要明确胜任力的定义，即什么是胜任力，以及胜任力包括哪些Fra bibliotek面的能力和技能。
2.收集数据：通过对岗位要求、公司战略目标、员工工作表现等方面的数据收集，确定岗位所需的关键能力和技能，以及岗位胜任的关键指标。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。
胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。
以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。
通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。
2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。
胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。
3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。
例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。
4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。
评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。
5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。
例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。
6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。
随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。
总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。
通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。
胜任力模型的构建与应用
胜任力模型的构建与应用胜任力模型是企业人力资源管理的重要工具，它可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，并为员工的培训、晋升和薪酬等提供科学依据。
本文将从胜任力模型的概念、构建方法、应用领域以及优化措施等方面进行阐述。
一、胜任力模型的概念胜任力是指个人在特定工作岗位上表现优秀所需具备的价值观、知识、技能和个人特质等要素的集合。
胜任力模型则是将胜任力进行分类和组合，形成一套具有逻辑性和可操作性的框架结构。
在企业管理中，胜任力模型可以帮助企业识别员工的潜在能力和优势，从而为企业选拔、培养和激励优秀人才提供科学依据。
二、胜任力模型的构建方法胜任力模型的构建通常采用行为事件访谈法（BEI）和问卷调查法两种方法。
行为事件访谈法是通过与被访者进行深入交谈，了解他们在工作中遇到的问题、挑战和成功经历，从而挖掘出员工的潜在能力和优势。
问卷调查法则通过设计问卷，对员工的价值观、知识、技能和个人特质等方面进行评估。
在构建胜任力模型时，需要将两种方法相结合，以确保模型的准确性和可靠性。
三、胜任力模型的应用领域胜任力模型在企业人力资源管理中具有广泛的应用。
首先，它可以用于员工招聘和选拔，通过胜任力模型可以识别符合岗位要求的潜在人才；其次，胜任力模型可以用于员工培训和开发，根据员工的胜任力特点制定个性化的培训计划，提高员工的综合素质和能力；此外，胜任力模型还可以用于绩效评估和薪酬管理，根据员工的胜任力表现进行绩效考核和薪酬分配，激励员工发挥潜力；最后，胜任力模型还可以用于组织文化建设，通过培养符合企业价值观的人才，促进组织文化的传承和发展。
四、优化措施胜任力模型构建完成后，还需要不断优化和完善，以确保其在实际应用中的有效性和可靠性。
首先，需要对胜任力模型进行定期评估和更新，根据企业战略目标、市场环境等因素的变化，对胜任力模型进行调整和优化；其次，需要建立完善的胜任力数据收集和分析体系，不断收集员工的绩效数据和反馈意见，为胜任力模型的优化提供依据；此外，还需要加强对胜任力模型的应用培训，提高人力资源管理部门和其他相关部门的认知和应用能力；最后，需要建立完善的反馈机制，及时收集员工和企业的反馈意见，不断改进和完善胜任力模型。
如何构建胜任力模型
2.管理胜任力M〔Managerial〕
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的〔OJT〕 可测试的〔证照制度〕
4.可携式胜任力P〔Portable〕
胜任力行为编写本卷须知2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复防止混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描绘。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。 9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同
仁在应有之行为表现。 10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性
效标验证
•定义〔脑力激荡发〕： • 1.工作或职位 • 包括目前及将来的重要职责 • 结果评估〔应用绩效指标〕 • 2.胜任力 • 根底—工作上必备 • 卓越—表现优秀者所具备 • 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
4.结合探究法
将上述的方法，加以结合一并来使用。其所谓的结合探究方 式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜 任力形式。
测验 分析 焦点会谈 建立常模
8.自立自强法 透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据
组织现有状况建立胜任力系统。 学习方案 导入方案 学习与应用才能 公司支持程度
五、胜任力形式建构实务分享
全面导入 单一职务 借助量表
C.M.F
核心、管理、功能胜任力循序建立
全面推动 以公司、组织及工作需求为主 透过IDP满足个人→组织需求
「胜任力」理论1
外显行为 潜在特征
技能 知识 自我概念 特质 动机
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如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作,华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一.那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成?它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱.一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量,它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法(Kｅy Pｅrformance Indiｃator)，简称KPＩ。
如果仅有KＰI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（keｙCompetenｃy Inｄex)，简称ＫCI,它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么,什么是胜任力模型呢?我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了,比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动,心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险,我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗?”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说:“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？"一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫我联系他们,问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
"临出门前,我不忘调侃一句.一刻钟后，我回到老板办公室.“联系到了吗?”老板问。
“联系到了,他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
"“啊！您没问我这个啊!”“那他们是坐火车还是飞机?”“这个您也没叫我问呀!”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
朱政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了,他接到了与我刚才相同的任务. 一会儿工功夫，朱政回来了。
“哦，是这样的”朱政答道:“他们是乘下周五下午3点的飞机,大约晚上6点钟到，他们一行5人,由采购部王经理带队,我跟他们说了,我公司会派人到机场迎接.另外，他们计划考察两天时间,具体行程到了以后双方再商榷。
为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店,如果您同意,房间明天我就提前预订。
还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系,一旦情况有变，我将随时向您汇报。
"从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量,故事中的主人公“我"肯定比朱政要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。
“我”老板叫做什么就做什么,对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。
而朱政对问题考虑得非常周到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排.我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。
说到胜任力,不得不说冰山模型.这是美国心理学家麦克利兰于１9７3年提出的，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能,是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机,根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。
对冰山模型，可以用谈恋爱来打一个比方。
我们在交友恋爱时，人们通常容易被对方的外在形象所迷惑,比如高不高、帅不帅、钱多不多等,这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标，相对比较容易发现,也容易影响和改变。
但事实证明，骑白马的不一定是王子，也可能是唐僧，还可能是刘备,外在的表象并不能代表一个人的全部。
所以，我们要找到那些支撑个人产生优秀表现的核心素质,比如负责任、有爱心、诚实等内在品质,它是指深藏在“冰山以下"的指标,包括能力、个性、动机、价值观,比较难于考察，它们也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。
图1 正妹视力表与冰山模型企业对人才的评价和选拔，其实跟生活中谈恋爱、找对象是相通的。
谈恋爱时,我们会有各自的理想目标,不管是小女生童话式的“英俊潇洒的王子手捧着鲜花，骑着白马翩翩而来”,还是刘德华的“我的梦中情人要有一头乌黑亮丽的长发”等等,都有一个非常清晰的想法。
企业里的人才同样也少不了这样的标准：胜任该岗位的人要具备什么样的特征。
把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型.虽然灰姑娘可以嫁给王子，凤凰男可以娶孔雀女，鲜花也可以插在牛粪上,但关键的是要两情相悦、情投意合，才能天长地久；如果一厢情愿、情不投意不合，终究是难结连理.所以，我们必须从自身的条件和环境出发来制定标准,个人不能太过理想主义地幻想对象。
毕竟，大部分的人都不是灰姑娘,所以不要幻想你穿得了水晶鞋。
如果自己条件不够优越，不一定要找“高富帅”，“经济适用男"可能更适合。
许多人找不着对象，不是自己不优秀,而是标准定得不准确。
又美又会做饭的，是美的电饭煲;又可爱又永远不会老的是樱桃小丸子;又经济独立又以你为中心的那是你妈；又美又可爱又会做饭又永远不会老又经济独立又以你为中心的是正用美的电饭煲想当妈的樱桃小丸子。
因为只有适合的才是最好的，在人力资源管理中就是匹配的意思，这就是胜任力模型的本质。
二、胜任力模型的外延关于胜任力模型,国内在命名上五花八门，“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型"、“领导力模型”、“全能力模型"等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣,让人眼花缭乱、混淆不清。
那么，究竟什么是胜任力模型,它的准确概念是什么?要理清这个关系，先要弄清楚胜任力和任职资格之间是什么关系。
在学术界和企业界,对此存在两种不同的观点：第一种是狭义的观点：任职资格是指冰山上的部分,即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等.第二种是广义的观点：胜任力不仅包括冰山上可见的知识、经验部分，更涵盖冰山下不可见的能力、个性、动机。
这两种观点的区别在于胜任力模型是否涵盖了冰山以上的素质。
这两种观点，各有优缺点：如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山的全部内容），就可能模糊了决定工作绩效的关键因素；如果把胜任能力定义为一个小能力(排除岗位知识和技能，只包括冰山下的内容）,却又可能丧失与岗位工作直接相关的特性。
从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题，究竟使用哪种外延的定义更合适，答案就在于企业引入胜任能力的应用目的：如果公司没有定义清晰、完善的岗位说明，则可以借助胜任能力,从另一个角度界定和完善岗位的工作要求.这时就可以做一个大而全的胜任能力，包含与工作绩效相关的所有关键内容。
如果公司已有完善的岗位说明书,特别是对岗位所需的知识、技能要求都已有明确定义的情况下，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度等内容。
因此，这时对于胜任能力的定位就较为狭窄，常常是只针对除岗位知识、经验、技能以外的“冰山以下”内容。
基于这些情况,笔者认为，用素质模型一词来代替狭义上的胜任力模型（即冰山以下的素质)则更清楚一些。
如下：胜任力模型=任职资格(冰山以上）+素质模型（冰山以下)素质模型与能力模型的区别在于，素质模型涵盖了冰山以下的全部,除了能力模型的内容以外,还包括个性和态度、价值观等动机类指标：素质模型=能力模型+个性类指标+动机类指标领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型，范畴比能力模型更窄一些:能力模型=领导力模型+其他能力（业务能力、基础工作能力、基本潜能）图2 人才素质新冰山模型如上图，为了使读者更易理解,笔者在原冰山模型的基础上绘制了新冰山模型。
冰山以下的能力、个性、动机，其实就是我们平时常说“能不能、合不合、愿不愿”.处于第一个层次的能力，决定了个体“能不能”做某项工作.能力由基本潜能、基础工作能力、专业能力、管理能力组成。
基本潜能，类似于公务员考试时考察的行政能力测验，包括语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。
基础工作能力,包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力和信息处理能力。
专业能力，是指如财务、市场、销售、研发、技术、生产等与业务相关的能力。
管理能力,是指在计划、组织、协调、控制、决策等为核心的能力。
处于第二个层次的是个性，决定了个体“适不适合"做某项工作.个性既包含了先天的因素，也包含了后天成长过程中逐渐形成的性格特征。
个性一旦形成,在相当长的时间内是非常稳定的，所以其对个体行为的影响也是相当深远的。
处于树根最底部的是动机，决定了个体“愿不愿”做某项工作。
动机可以细分为价值观、兴趣和品德.其中，价值观是指人们对周围客观事物的意义、重要性的总体评价和看法，它定了个体认为某项工作是否“值得去做”;兴趣是指个体从事某类工作的意愿，回答了是否“喜欢去做"的问题；而品德也就是我们通常所说的道德品质，比如我们常常想去考察测评对象是否诚信、正直、忠诚、尽责等等,其实际回答的是一个是否“应该去做”的问题。
三者相结合，就形成了我们从事某项工作或者做某件事情的完整动机。
动机是最深层次的东西,因此最难以观察和评价。
综上所述，胜任力模型就是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素的人才标准,但它不是人才标准的全部,除了胜任力模型，前面提到的任职资格也是一种人才标准.两者的区别如下:三、胜任力模型的成果一套完整的胜任力模型，应该包含:模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分,而简单的胜任力模型,可以没有模型结构或行为等级描述。
1、模型结构模型结构就是将模型的指标进行归类，是模型的一种结构化表达，比如有的企业将指标分为管理自我、管理他人、管理任务、管理战略等.它的作用就像一张能力素质的“地图”,帮助我们一目了然地看到自己要达到高绩效应当努力的方向和重点。
一个好的模型结构,能够使模型更加体现出企业特色,使模型内容变得更加“高大上”，更加易懂、易记，有利于宣传和推广应用。
图3 宝洁公司“5E"领导力模型结构图4 华为公司领导力模型结构1、指标名称指标名称对胜任力模型非常重要,所谓名不正则言不顺，指标名称取得不合适，就会使人们对指标的理解产生歧义，一个好的指标名称,能使模型更好地宣传和推广应用。
判断指标名称好坏的标准主要有：一是能准确地概括指标的内涵,不产生歧义；二是能够体现出企业和岗位特色；三是名称通俗易懂，容易理解和记忆；四是指标名称的字数比较统一，如都采用四个字或五个字。