绩效管理第六章.
绩效管理05963-6
第六章绩效反馈1、识记：绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策第一，首因效应：界定：是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。
对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。
第二，晕轮效应：界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者得某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。
第三，近因效应：界定：在绩效评估中会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。
对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续；搜集资料要准确；每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。
第四，刻板印象：界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。
对策：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。
第五，趋中倾向：界定：评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制：
1、内部无能的反功能； 2、政府绩效的因果关系难以确认； 3、公共部门组织很少能控制环境的因素； 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理，即追求卓越的管理模 式，并将之学习转化，以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度，通常以产出和结果之间的关系加 以衡量，关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
战略性绩效管理讲义第六章(3)
绩效监控（辅导） 绩效监控（辅导）:
持续沟通
活动: 观察、 活动 观察、记录和总结 绩效： 绩效：提供反馈 ； 就问 提供指导、 题与员工讨论 , 提供指导、 建议时间： 建议时间：整个绩效期间
绩效评价: 绩效评价 活动:评价员工 活动 评价员工 的绩效 时间:绩效期间结束时 时间 绩效期间结束时
pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn观察后再考核确目标转入观建立明分析具体情况根据绩效态度能力进行分析有高潜力或原因不清再给一次机会调换部门或岗位能力及潜力不适合现部门或岗位降级职处理方法无需进一步行动因为部门优秀全体员工合格按总量控制分析人数将明显不需淘汰的个案减去发现不合格员工用硬性排名方法根据比例找出排名最低的员工能力不够立即离开能力低下绩效差素质不好或留下会对组织有明显负面影响衡量淘汰执行情况pdf文件使用pdffactorypro试用版本创建wwwfineprintcomcn二绩效评价结果的效标作用绩效评价结果的效标作用体现在两个方面
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日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。 日本株式会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明。该公司 会社神户制钢所(KOBELCO)为例进行说明 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目， 实施了一个名为“适应性观察调查”的项目，首先确定了适应性 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单； 观察调查的适用范围和对象。明确了参加调查的具体名单；然 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 后分部门提炼了适应性评价的要素，评价要素分为专业能力、 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 概念化能力、管理能力和基础能力四类，每类包含若干细项。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6 1所示。 研发部门和非研发部门在具体细项上有所差异，如表6—1所示。 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素， 随后，根据研发部门和非研发部门的评价要素，该公司分 别确定了观察调查的项目和评价尺度。 别确定了观察调查的项目和评价尺度。其中评价尺度为六个等 观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表6— 级，观察项目以问题的形式列举，用以收集反馈意见，如表 2所示。 所示。 所示 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员 每个被观察的管理人员在 通过调查和数据分析，最后得到每个被观察的管理人员在 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式 雷达图的形式将所有的评价要素 各项评价要素上的分数，并以雷达图的形式将所有的评价要素 得分显示出来， 得分显示出来，从而可以从整体上观察该管理者的优势和不 还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图6—1、图 足，还可以对不同管理人员的适应性进行比较，如图 、 6—2所示。通过这个过程，人力资源管理决策尤其是培训需求 所示。 所示 通过这个过程， 分析就有了比较客观的依据。 分析就有了比较客观的依据。
第六章 绩效考核管理
第六章绩效考核管理1、通报及制度考核1.1、销售指标完成情况通报目的：通过各类考核指标的分析，促进门店提升经营管理水平内容：针对门店指标达成率、销售同比、毛利、毛利率等进行分析周期：每月一次考核方法：对通报出的内容按照《苏果超市员工考核细则》标准进行积分考核，在绩效中得以体现。
1.2、档期促销商品检查通报目的：通过对档期促销商品的出样情况、库存情况、陈列情况检查，促进门店更好的利用公司所给的商品资源，提升门店销售业绩周期：每个档期一次内容：对门店档期商品的陈列、标识的使用、门店整体形象等方面做出指导考核方法：对通报出的内容按照《苏果超市员工考核细则》标准进行积分考核，在绩效中得以体现。
1.3、商品陈列检查通报目的：促进门店严格按照公司的陈列要求、规范、标准执行1.3.1.生鲜陈列标准检查1.3.1.1、是否按规定的陈列道具陈列1.3. 1.2、陈列设备是否正常使用，温度管理是否正常1.3. 1.3、商品陈列是否丰满，蔬菜端头最多陈列两个品种，水果促销桶在促销时最多陈列一个品种1.3. 1.4、季节性商品是否大量陈列1.3. 1.5、畅销商品是否大量陈列1.3. 1.6、新品是否按规定出样陈列1.3. 1.7、商品品项数是否达标1.3. 1.8、商品标示系统是否符合规范1.3. 1.9、商品是否清洁、陈列道具是否清洁1.3. 1.10、商品是否按规定包装，标价签标示内容是否准确1.3.2.商场部陈列标准检查1.4.2.1.橱窗陈列（灯光效果、主题氛围）：1.4.2.2.模特出样陈列1.4.2.3.色彩搭配1.4.2.4.季节陈列1.4.2.5.节日陈列1.4.2.6.货架陈列1.4.2.7.灯光使用1.4.2.8.POP使用1.4.2.9.卖场音乐1.4.2.10.应季商品陈列1.4.2.11.促销商品陈列1.4.2.12.商品标价签1.4.2.13.绿色植物1.3.3. 食品、非食陈列标准检查1.3.3.1.排面检查a.商品陈列。
第六章绩效反馈与改进
全国财政支出项目绩效评价
全国财政支出项目绩效评价
全国法制政府绩效评价
建设法治政府经历了从恢复社会主义法制建设到提出依法治国,建设社会主义法 治国家,再到提出全面推行依法行政,建设法治政府的过程:
1978年12月，十一届二中全会提出健全社会主义法制和加强社会主义民主的方针,结束“文革” 动乱后提出恢复社会
绩效面谈
汉堡法 表扬+批评+肯定与支持
BEST法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
SMART Specific：交流具体而直接 Motivate：双向沟通 Action：对事 Reason：支出不足，给予帮助 Trust：信任是基础
我是不是忘了告诉你。。。
发生在恰当的环境
个人，团队 以进步为导向的
避免出现员工的防御心理 互动式
你认为为什么会出现这样的问题？
灵活性
及时调整批评方式，达到最佳效果
传递帮助信息
正确行为反馈
正面肯定认同员工进步 明确指出受称赞的行为 有所进步时及时给予反馈 应包含对团队、部门、组织的绩效有影响的
1999年3月,第九届全国人民代表大会第二次会议通过宪法修正案,宪法中增加了“中华人民共和国实 行依法治国,建设社会主义法治国家”的规定;
1999年11月,国务院发布全面推进依法行政的决定; 2002年11月,党的十六大报告提出“依法治国是党领导人民治理国家的基本方略”; 2004年4月,国务院发布全面推进依法行政纲要,提出用10年左右的时间基本实现建设法治政府的目标。 2007年10月,党的十七大报告要求法治政府建设取得新成效。 2008年5月,国务院作出了《关于加强市县政府依法行政的决定》,进一步要求加快法治政府建设步伐。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
12
目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
第6章公共部门绩效管理
第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。
公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。
公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。
当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。
解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。
重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。
⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。
在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。
概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。
从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。
绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。
这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。
但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
绩效管理第六章
12
（3） 360°考核的优点
➢ 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者 误差。 ➢ 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 ➢ 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 ➢ 防止被考核者急功近利的行为 ➢ 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 ➢ 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
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（3） 360°考核的不足
➢ 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值
➢ 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
➢ 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训， 因为所有的员工既是考核者又是被考核者
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
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绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
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2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
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把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长
远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高了制度的空 子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数 来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸 的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到 了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解 。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活， 尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个 人就意味着一份收入。
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上 级
相 关 部 门
用
被考核人
户
下 属
360 °反馈图
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（1） 360°考核绩效反馈信息的来源
来自上级监督者的自上而下的反馈 来自同级同事的反馈
来自本人的反馈
来自下属的自下而上的反馈
来自组织外部的客户和供应商的反馈
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（2） 360°考核的起源
360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施 运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解 其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高 自己的目的。 员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否 一致，就可以主动提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都 必须要做的，一般是工作时间较长的员工和骨干员工。 360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户 这四组，每组至少选择６个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告 交给被考核人。 考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考 核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核 人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评 价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果 发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进 行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的 效果。 设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背 对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
绩效管理
主讲教师：阳毅博士、副教授 工作单位：湖南师范大学商学院
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制度的力量
这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配 到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯
人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋 ，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶 劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳 洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往 澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高 达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。 英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫 生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上 的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员 不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，
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（3） 360°考核的优点
打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者
误差。
一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 防止被考核者急功近利的行为 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，一定程度提高了员工的 工作满意度。
3、评价指标对员工行为的引导作用 4、评价标准对员工行为的引导作用
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三、绩效评价内容
1、业绩评价、能力评价和态度评价 2、任务绩效和周边绩效评价 任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，周边绩效包括 人际促进方面和工作投入方面 3、德能勤绩廉评价 德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面 的表现。 能，是指履行职责的业务素质和能力。 勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。 绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。 廉，是指廉洁自律等方面的表现。
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第二节 绩效评价主体的选择与评价者 培训
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一、绩效评价主体的选择
1、绩效评价主体选择的一般原则
绩效评价主体所做评价的内容必须是基于他可以掌握的情况 绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解 有助于实现一定的管理目的
2、360°反馈
360 °反馈是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员）， 从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息 反馈的过程。
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（3） 360°考核的不足
考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多， 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批 评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报 私仇”
考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，
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第六章 绩效管理的过程 （三）：绩效评价
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第一节 概述
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一、概念
绩效评价是为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及其 对组织的相对价值而进行的有组织、实事求是的评价，包括评价的 程序、规范和方法的总和。
二、绩效评价的行为导向作用
1、评价主体对员工行为的引导作用
2、评价周期对员工行为的引导作用
因为所有的员工既是考核者又是被考核者 成为管理者推脱考核责任的借口
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