龙湖地产运营管理体系
龙湖地产工程精细化管理三大控(进度、质量、成本)-中房商学院
龙湖地产工程精细化管理三大控一大控：进度控制/二大控：质量控制/三大控：成本控制/——如此学龙湖，才有用！中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
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中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程说明】主办：中房商学院时间：2014年6月21-22日地点：郑州【课程对象】●房地产企业董事长、CEO、总经理、副总、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层●工程总监、项目总监、产品研发、成本、采购、营销、设计、工程、物业、监理、施工管理人员及业务骨干成员【讲师介绍】路丹：中房商学院高级顾问。
一级项目经理，2004年进入龙湖地产，是成都龙湖的先锋者，全面见证了成都龙湖地产的发展经历，在龙湖任职期间，先后担任龙湖地产造价采购部经理及项目总经理职务。
擅长房地产工程管理、采购、合约等，全面负责龙湖晶蓝半岛，翠微清波、龙湖三千城、龙湖长桥郡等项目。
【课程大纲】Part 1：龙湖地产工程管理模式分析1、龙湖地产企业经营模式与工程管理A. 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响2、龙湖地产工程管理组织架构与管理特点A.工程管理架构特点B.工程部的输入与输出C.总部对地区公司工程管理的考核体系设计3、龙湖地产工程管理模式分析A.龙湖地产运营管理与项目工程管理的关系B.项目运营管理提高项目工程管理的效率、质量、风险控制能力Part 2：龙湖地产工程管理三控1、龙湖工程管理进度控制A.项目启动会制度a.1.项目启动会准备会a.2.项目启动会的作用a.3.项目启动会成果演示B.龙湖地产进度控制的基础工作：全项目计划倒排b.1.如何以营销需求为目标制定工程计划b.2.工程计划对下游部门的要求是什么（研发、造价对工程计划的支撑）C.龙湖集团对于工作期量的设定方法c.1对造价采购部工作期量的管控方法c.2工程部内部工作期量的管控方法D.进度中间控制1：龙湖对于项目关键计划节点的设置及检查E.进度中间控制2：龙湖阶段性成果评审F. 进度中间控制3：项目月度计划G.龙湖地产工程后期进度管理重点g.1收尾工作节点工期专题会g.2软资料时间节点的把控：项目资料移交标准2、龙湖工程管理质量控制A.龙湖工程管理理念与质量文化B.施工图质量的控制方法b.1以景观为例学习龙湖出图和审图要求b.2景观(概念到扩初)设计任务书模版b.3景观(施工图)设计任务书模版b.4景观施工图图纸细目及内容说明C.同路人的管理c.1分供方考察办法的制定c.2分供方评价体系D.对龙湖集团工程管理模式的一次宣讲：合同交底E.龙湖集团如何正确的管理(使用)监理：监理管理办法F.资料管理方法：施工单位须报送的施工方案目录G.质量中间控制1：停止点检查H.质量中间控制2：各分部工程质量控制要点I. 质量中间控制3：工程观感质量验收标准J.交房标准j.1.幼儿园装修标准(交房标准)j.2.交房观感标准j.3.景观交房标准K.分户验收实施细则L.后期工程质量管理方法l.1.成品装饰房后期质量管理专业指导书l.2.龙湖分公司工程部竣工交房项目质保期内业主报事整改流程指引l.3.工程、营销、物业客户报事处理工作界面l.4.地产委托物业施工的管理办法l.5.项目移交后的新建改造工程管理办法3、龙湖工程管理成本控制A.项目目标成本的制定对工程部的要求B.工程部如何在实施中保证项目目标成本的实现C.合同需求是什么D.工程部同造采部的博弈1：设计变更、技术洽商及现场签证管理办法E.工程部同造采部的博弈2：现场收方(隐蔽工程)管理F.项目各阶段成本测算对工程部的要求：项目各阶段成本测算管理工作指引G.工程部同造采部的协同：竣工结算管理办法Part 3：龙湖地产工程管理的利与弊1、注重过程还是结果A.先施工后合同(案例简析)B.流程的制定、流程的执行、流程的流程2、细节真的决定成败吗A.业主才是检验质量的标准B.客户视角看问题还原龙湖晶蓝半岛97%的交房满意度和100%的收房率【费用说明】【主办单位】中房商学院【培训时间】2014年6月21-22日青岛（详见报道通知）【培训费用】人民币3600元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
龙湖集团运营管理制度
龙湖集团运营管理制度1. 引言龙湖集团是一家以房地产开发为主营业务，涵盖物业管理、商业运营、酒店经营等多个领域的大型企业集团。
为了规范和优化公司的运营管理工作，提高工作效率和业务质量，特制定本《龙湖集团运营管理制度》（以下简称“制度”）。
2. 目的和适用范围2.1 目的本制度的目的是确保龙湖集团在运营管理方面能够达到高效、规范和整体协调的水平，保证公司业务的顺利运行，提高竞争力和绩效。
2.2 适用范围本制度适用于龙湖集团内所有运营管理相关的部门和人员，包括但不限于物业管理、商业运营、酒店经营等部门。
3. 运营管理流程3.1 各部门协作与配合为确保运营管理工作的协调和高效性，各部门应加强沟通与合作。
不同部门之间应建立联络渠道，及时交流信息，协调解决问题。
3.2 任务分工与责任运营管理工作需要进行任务分工和责任明确，各部门应明确职责和工作目标。
领导层应根据工作需要合理分配任务，并确保责任的落实。
3.3 运营数据分析为了提高运营管理水平，应进行运营数据的分析和评估。
各部门应定期统计和汇总运营数据，进行数据分析，找出问题和改进的空间。
3.4 运营管理绩效评估为衡量运营管理工作的绩效，需要进行绩效评估。
通过对关键指标的评估和对比，评估运营管理的效果，并针对问题进行改进和调整。
4. 运营管理制度及流程的建立4.1 运营管理制度的制定为了规范运营管理工作，各部门需要建立相应的运营管理制度。
制度应包括工作流程、工作规范、责任分工等内容，确保工作的有序进行。
4.2 运营管理流程的建立龙湖集团应建立规范的运营管理流程，包括但不限于以下内容：•运营需求提出与分析：根据业务需求，进行运营需求的提出和分析，明确目标和要求。
•运营计划制定：根据需求，制定详细的运营计划，包括工作目标、任务分工等内容。
•运营执行与监控：按照计划进行运营工作的执行，并进行实时监控和反馈。
•运营绩效评估与改进：对运营工作进行绩效评估，并根据评估结果进行改进和调整。
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理
负责人
负责人
商业 负责人
专
专
业
业
模
模
块
块
X 1
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
A项目
A项目
客服经理 报建经理
B、C项目 B、C项目 客服经理 报建经理
A项目 研发经理
B项目 研发经理
C项目 研发高级经理
D、E项目 项目总监
D、E项目 D、E项目 客服经理 报建经理
D、E项目 研发高级经理
房地产全运营流程管理
龙湖集团运营部
部门 – 文件名 1
课程目标
✓ 了解龙湖项目运营管理架构、流程； ✓ 了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点； ✓ 熟悉龙湖大运营体系管理要求； ✓ 了解项目运营关键指标; ✓ 项目风险管理分享
龙湖集团运营部 2
目录：
前言
项目投资拿地阶段的运营管理 项目启动阶段的运营管理 项目开工阶段的运营管理 项目首次开盘的运营管理 项目建设施工阶段的运营管理 项目竣备交付阶段的运营管理
需在OA上建立项目门户
数据录入
管理报表
• 项目概览 • 项目身份证 • 供货 • 销售及回款 • 楼栋信息
• 项目信息报表 • 面积报表 • 供货及去化报表 • 货龄表 • 签约认购表 • 回款表 • 待办处理统计表
龙湖集团运营部 19
2 项目启动---团队组建
直接上级
运营负责人 项目总监
直接下级 （双向汇报）
部门 – 文件名 17
2 项目启动---团队组建
前提：土地获取
指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地 日或土地收购协议签署日
原则：
龙湖设计管理及团队建设解析201105
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
四 、 示范区设计管理关键点分析
客户敏感点分析 客户场景体验路线 示范区的选址定位原则
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
客户敏感点：
顾客敏感点是能引起顾客购买兴趣的产品特 性，也是顾客具体需求在产品中的体现，并相 对投入能有较大的产出效益。
车行道旁，植被从 草坪到低矮灌木， 再到中低灌木，最 后到较高树木植被 层次感较强。
第1天讲课结束
33
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
五 景观设计管理关键点分析
景观价值要素 景观设计内容 景观设计效果与成本控制 龙湖景观的五个成功要素
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
产品设计标准化
通过固定的表格列项，确保在项目的各个 设计阶段，能够快速、完整地确定产品的设 计标准，并清晰准确地反映出产品交付标准 的变化情况。
龙 湖 地 产 设 计 管 理 及 团 队 建 设
产品设计标准化
龙湖内部有成熟产品库，要求项目采用标准化产 品外加自行创新。 不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格 的实现。 不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景 观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面， 要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。
一、设计管理 第一部分 设计管理篇
设计管理的范畴 设计管理的定义 如何提高设计管理技能
设计管理的范畴
适用于公司开发项目研发设计管理工 作的全过程,从方案开始到施工图经 审图公司审核完成为止。
设计管理的定义
设计管理就是：以使用者为着眼点，有计划地 进行资源的开发、整合组织、规划与控制，创 制出有效的产品，并为企业获得最大限度的利 润而进行的一系列设计策略与设计活动的管 理。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
龙湖地产产品设计管理秘籍
3.1 工作标准
• 3.1.1 研发部工作手册 • 3.1.2 户位编号原则 • 3.1.3 各阶段图纸审查要点 • 3.1.4 建筑规划设计导则 • 3.1.5 景观设计导则 • 3.1.6 精装修设计导则 • 3.1.7 新员工培训大纲
•研发手册\03指引\0301工作标准\重庆公司研发部工作手册.doc
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龙湖地产产品设计管理秘籍
3.2 工作界面
• 3.2.1 发展部与研发部工作界面 • 3.2.2 研发部与工程部工作界面 • 3.2.3 研发部与商运公司工作界面 • 3.2.4 教育配套界面文件 • 3.2.5 会所、体育中心配置界面 • 3.2.6 氛围布置相关物品采购界面 • 3.2.7 项目报建报验工作界面
•研发手册\03指引\0302工作界面\重庆公司研发部建设项目报建报验工作界面文件.xls
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龙湖地产产品设计管理秘籍
3.3 岗位说明书
• 3.3.1 设计总监 • 3.3.2 设计部经理 • 3.3.3 研发中心 • 3.3.4 设计管理中心 • 3.3.5 行政报建综合组
•研发手册\03指引\0303岗位说明书\研发部岗位职责\研发部岗位职责\ •研发部设计总监.doc
•研发手册\03指引\0302工作界面\重庆龙湖地产教育配套界面文件.doc
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龙湖地产产品设计管理秘籍
3.2 工作界面
• 3.2.1 发展部与研发部工作界面 • 3.2.2 研发部与工程部工作界面 • 3.2.3 研发部与商运公司工作界面 • 3.2.4 教育配套界面文件 • 3.2.5 会所、体育中心配置界面 • 3.2.6 氛围布置相关物品采购界面 • 3.2.7 项目报建报验工作界面
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式一、组织结构龙湖地产是中国知名的房地产开发商，其组织结构相对分散且灵活。
根据业务领域的不同，龙湖地产设有多个事业部，如住宅事业部、商业事业部、酒店事业部等，每个事业部负责管理和运营相关项目。
同时，龙湖地产设有研发中心、设计中心、市场中心等职能部门，为各个事业部提供支持和服务。
在各个事业部之下，龙湖地产还设有项目公司，负责具体的项目开发、销售和运营。
项目公司由项目总监带领，并根据项目的规模和复杂程度，设立不同的部门和岗位，包括项目策划、设计、施工、销售、物业管理等。
这种项目化的组织结构使得龙湖地产能够快速响应市场需求，高效地开展项目运作。
二、管理模式1.平台化管理龙湖地产倡导平台化管理，即通过建立共享的资源和平台，实现资源的优化配置和协同工作。
在龙湖地产的内部，不同事业部、职能部门之间有着紧密的协作和信息共享。
平台化管理可以提高资源的利用效率，减少重复建设，提升整体运作的效益。
2.项目化管理龙湖地产采用项目化管理模式，将每个项目看作一个独立的业务单元，由专业的团队负责全程管理。
这种管理模式能够实现项目的专业化、高效化运作，确保项目按时按质完成。
同时，项目化管理还能够提高团队的凝聚力和协作能力，使得团队成员能够紧密合作，克服项目中的各种困难。
3.创新驱动龙湖地产注重创新驱动，鼓励员工提出新的理念和方法，并给予相应的支持和奖励。
龙湖地产设有研发中心，专门负责研究和引进新的科技和工艺，提升产品的品质和竞争力。
此外，龙湖地产还鼓励员工在工作中寻找创新点和突破口，推动企业的持续发展。
4.人才培养和激励龙湖地产非常注重人才培养和激励机制的建立。
公司为员工提供广阔的晋升空间和发展机会，并建立了完善的培训体系，帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外，龙湖地产还设立了一系列的激励机制，如股权激励、绩效奖励等，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，龙湖地产的组织结构相对分散且灵活，通过事业部和项目公司的设置，实现了快速响应市场需求的能力。
地产开发流程及龙湖运营体系
6 判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容往实施 深度的方向向承诺人追问；
46
如何运营决策
7 项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议;表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8 动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议;表 明该项目职能负责人 项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9 上述会议是根据不同目的作出的定义;实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开
负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通 协调和管理
PMO成员：地区公司各职能负责人部门经理
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PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1
PMO预案决策会
拿地前
2
PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3
阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
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如何开好会
1 一个会议成功的关键在于：会议的准备 主持人的控制以及成 果的处理；
2 没有初稿 方案 预案的议题尽量不要放在例会的议程之内; 只宜放在专题会中的头脑风暴会之中；
3 若某种会议较多的时间总在通报某一类信息;则宜将这类信息 以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；
4 在会上传送或者展示的信息如果较多;尽量才用PPT的形式；如果传递的 信息很专业;则尽量辅以图纸 图表 图片等资料；如果传递的信息很复杂 ;且又需帮助别人建立场景意境感;则请尽量辅以照片 音像 模型 实物 等；
龙湖集团管理制度体系
龙湖集团管理制度体系一、企业概述龙湖集团是中国领先的房地产开发商和运营商之一，成立于1996年，总部位于北京。
龙湖集团的业务范围包括房地产开发、物业管理、商业地产经营、酒店管理、文化产业、金融投资等多个领域。
龙湖集团以“城市与生活”的理念为核心，致力于打造城市发展的全新模式，提供优质的产品和服务，推动城市和社会的进步。
二、管理制度体系概述龙湖集团作为一家大型企业，拥有完善的管理制度体系，以确保公司各项业务运作的高效、规范和有序。
管理制度体系包括公司章程、制度汇编、流程规范、内部控制标准等多个方面，全面覆盖了企业运营和管理的各个环节，为公司的可持续发展提供了坚实的保障。
三、公司章程龙湖集团的公司章程是公司治理的基础性文件，确立了公司的组织结构、权责关系、决策程序等，是公司的根本法规。
公司章程明确规定了公司的法人地位、股东大会、董事会、监事会等机构的设置和职责，以及公司高层管理人员的任职条件和权限，为公司的决策和管理提供了法律和制度依据。
四、制度汇编龙湖集团建立了一套完善的管理制度汇编，涵盖了公司各项管理活动所需的制度和规范，包括人力资源管理制度、财务管理制度、市场营销管理制度、运营管理制度、信息技术管理制度等多个方面。
这些制度明确了各部门和岗位的职责和权限，规范了各项管理活动的程序和方法，确保了公司各项业务的有序运作。
五、流程规范龙湖集团在各项管理活动中建立了一套完善的流程规范，包括业务流程、审批流程、执行流程等多个方面。
流程规范详细描述了各项业务活动的步骤和要求，规范了审批程序和权限分配，降低了企业运营的风险，提高了工作效率。
六、内部控制标准龙湖集团建立了一套完善的内部控制标准，以确保公司各项业务的合规性、规范性和风险控制。
内部控制标准包括风险评估、内部审计、合规监督等多个方面，为公司的风险防范和内部监督提供了规范和指导。
七、总结龙湖集团的管理制度体系是公司管理的重要支撑，为公司的高效运作和持续发展提供了有力保障。
龙湖地产运营体系及开发流程
龙湖地产的运营体系具有创新性，不 断引入新的理念和技术，推动公司不 断发展和进步。
标准化
龙湖地产在项目开发和运营过程中实 行标准化管理，通过制定统一的标准 和规范，提高工作效率和产品质量。
运营体系的优势
提高效率
降低成本
龙湖地产的运营体系通过优化流程和规范 操作，提高了工作效率，缩短了项目开发 周期。
施工过程管理
龙湖地产对施工单位进行严格的 施工过程管理，确保施工质量和
进度。
竣工验收阶段
分部分项验收
在项目施工过程中，龙湖地产组织相关单位进行分部分项验收， 确保各分项工程符合设计要求。
竣工验收
项目竣工后，龙湖地产组织相关单位进行竣工验收，对项目进行全 面检查，确保项目符合设计要求和相关法规标准。
确保公司高效运转。
流程管理
龙湖地产注重流程管理，通过制定 详细的工作流程和操作规范，确保 项目从投资决策到交付使用的全过 程有序进行。
信息化平台
龙湖地产运用先进的信息化技术， 建立了全面的信息化平台，实现项 目信息的实时共享和有效沟通。
运营体系的特点
精细化
创新性
龙湖地产的运营体系注重细节和精细 化管理，通过精确的数据分析和市场 调研，为项目决策提供有力支持。
推动公司可持续发展
龙湖地产的运营体系与开发流程不断总结经验教训、持续改进和创新，推动公司的可持续 发展和行业领先地位的巩固。
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龙湖地产运营体系及开发流程中 的关键要素分析
土地资源的获取与整合
土地市场调研
深入研究土地市场政策、供需关系及价格趋势， 为获取优质土地资源提供决策支持。
土地获取策略
通过招拍挂、收并购、合作开发等多元化方式获 取土地资源，确保项目用地需求得到满足。
K301房地产运营管理-龙湖集团管理制度汇编(138)页
龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密目录第1章1.1 1.2 1.3 1.4第2章2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8第3章3.1 3.2 3.3 3.4第4章4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 龙湖集团部门职能设置 (4)集团中心职能设置 (4)集团部门职能设置 (6)子公司职责设计 (8)组织结构图 (10)龙湖集团岗位设计 (11)集团公司职等职级划分 (11)高层岗位设计 (11)营销类部门岗位设计 (16)计划财务中心岗位设计 (19)综合管理中心岗位设计 (22)工程类部门岗位设计 (25)子公司岗位设计 (29)岗位图 (33)关键业务管理制度 (34)工程招标管理制度 (34)材料(设备)采购管理制度 (38)合同管理制度 (41)设计变更及现场签证管理办法 (46)关键工作流程 (50)可研报告编写工作流程 (50)概念性规划设计流程 (51)规划方案及修规的设计、报批工作流程 (52)初步设计、施工图设计报批流程 (54)项目报批报建工作流程 (55)建设工程施工、监理招标流程 (56)设备材料采购招标流程 (57)合同签订及变更流程 (59)施工图管理流程 (60)工程施工现场管理流程 (61)工程联系单管理工作流程 (63)客户要求变更的工作流程 (64)工程质量控制流程 (65)工程成本管理流程 (66)工程进度控制流程 (67)售价的制定及调整工作流程 (69)招聘录用工作流程 (70)薪资管理流程 (73)财务签批流程图 (74)第5章5.1 5.2 5.3第6章6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11第7章7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16第8章8.1 8.2 8.3 8.4 人力资源管理制度 (78)招聘录用管理制度 (78)龙湖集团薪酬管理制度 (80)龙湖集团员工绩效考核制度 (85)行政办公管理制度 (95)考勤制度 (95)休假管理办法 (96)车辆及司机管理办法 (97)工作计划管理办法 (98)印章管理制度 (100)档案管理办法 (101)会议管理办法 (103)总裁办公会议管理细则 (104)公文管理办法 (106)公共关系管理制度 (108)信息管理制度 (111)财务管理制度 (113)财务管理总则 (113)财务管理机构及职责 (113)会计政策 (114)会计科目的设置 (117)会计凭证和帐簿 (118)现金、银行存款管理 (119)实物资产管理 (119)收入管理 (121)成本费用管理 (123)财务报告 (125)电算化管理 (126)会计档案管理 (127)会计工作交接 (128)清算管理 (128)财务审批流程 (129)附则 (132)全面预算管理制度 (133)总则 (133)组织与职能 (133)全面预算的内容与编审程序 (135)预算的执行、调整及评价考核 (137)第1章龙湖集团部门职能设置1.1集团中心职能设置1.1.1策划中心市场研究和品牌建设工作(1) 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2) 牵头公司整体的品牌建设工作。
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构
万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。
▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。
经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。
万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
龙湖地产项目全周期运营管理最新PPT课件
项目总监-岗位设立目的
在项目运营过程中（项目获取土地－交房后半年内），贯穿职能，实行强协调， 参与项目目标制定及运营决策，达成计划、管控风险，带领团队最终实现项目 成功标尺。
龙湖集团运营部 37
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点
运营职能架构
项目总岗位职责
问题与思考
项目总的关键工作职责及关键素质能力 要求是什么？
3、对总经理要求高：强专业、管理能力
1、岗位配置多 2、人员汇报关系需平衡
龙湖集团运营部 27
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
职能与项目的关系
取得土地
以职能为主
启 动 会
以项目为主
项目总岗位职责
交付、开业后6个月
“管、帮、带”
“职能与项目间的转手”
集团
汇报
战略评价体系
地区公司
汇报
BSC指标分解
项目总
汇报
定性+定量指标（运营评价体系）
项目7+1团队： 研发经理
工程经理
成本经理
营销经理
……….
……….
龙湖集团运营部 30
2 项目启动---组织架构
职能型及矩阵型组织 龙湖矩阵型组织特点 大运营体系职能架构
项目总岗位职责
运营部
运营中心
客服中心
商业开发中 心
投资重点
土地整理流程
投资流程
评 审
投委会
龙湖集团运营部 15
项目全周期运营管理轴线图
启动阶段各职 能工作
启动会 定位会
组织架构
团队组建
项目启动
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定位、市场假
设及客户定位 报告
4、项目定位、客 户定位、市场预测 及销售假设
市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及 交底纨要
销售指标分解
32、售房合同配 置标准
33、售房合同附 图
35、交房方案
34、价栺表及付
款方式
设价5、方值成案分本配敏及感成分本析预、告15、成本测算及验算报
19、项目成本分 析报告
小于 年度 预算 指标
地区公司提交书面报告
6
小于 上会 指标
提请投委会重新审 查
运营篇：
1 2 3 4 5 6 7
投资决策及收益跟踪体系 阶段性成果管理体系 运营决策体系 进度计划管理体系 成本管理体系 资金预算管理体系 知识管理体系
7
龙湖标杆研究成果
阶段成果管理的意义
龙湖标杆研究成果
运营质量评价
投ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ评价指标
龙湖标杆研究成果
房
地
产
干
货
资
5
料
龙湖标杆研究成果
收益跟踪，每月均对项目收益进行测算，力求提高资金运用效率，使集团明 白资金流向，为后续资金注入提供依据
成本回顾报 告
进度计划报 告
全景模 型每月 劢态更
新
销售及回款 报告
资金计划及 总结
对比
项目基准 收益
小于 上月 指标
地区公司解释原因 幵提出房改进措施
开发1、土地投 阶段资分析阶
相关部门 段
2、项目启劢 阶段
3、方案设计成果 验算与初设指导
4、初步设计成果 验算与实施指导
5、施工准 备阶段
6、营销阶段7、交房阶段
8、后续阶 段
PMO召
集人计划
3、投资分析 8、投资分析报告 报告（土地） （启劢）
部
23、投资验算及分析报
16、投资验算及分析报 告（初设）
•从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控 •从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性
地区公司负责人 PMO负责人
PMO 召集人
计
投
划
知
资
运
识
分
营
与
析
与
员
与
员
员
发展 职能 负责 人
研发 职能 负责 人
造价 职能 负责 人
工程 职能 负责 人
营销 职能 负责 人
计财 职能 负责 人
预
定
提高项目运营 效率
收
益
成本控制成本
指
敏感分析
标
头寸保证防范风 险
提高资金运营效 率
知识积累及共享
运营篇：
1 2 3 4 5 6 7
投资决策及收益跟踪体系 阶段性成果管理体系 运营决策体系 进度计划管理体系 成本管理体系 资金预算管理体系 知识管理体系
2
龙湖标杆研究成果
龙湖标杆研究成果
投资决策流程，从土地储备计划制定伊始，联合土地、市场、研发、工程、 采购部等职能条线，上报董事会批准，经过审核方能拿地
投资分析模型—从项目立案到收集资料到后续开发过程中，对可能出现的问 题点提前预估，预设解决方案
项目基础资料
项目预案
全项目建设计划
项目销售计划 项目回款计划
项目融资计划
项目开发分期
留存资产 租赁计算
项目资金来源及运用表 项目收益评价指标 项目敏感性分析 4
项目成本测算
项目付款计划
项目税费计算 及支付计划
对项目各阶段性的完成质量,由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进 行评价
阶段完成标志
明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的 明确信号
运营资料积累 项目运营知识的积累和共享
8
阶段成果管理流程
龙湖标杆研究成果
9
龙湖标杆研究成果
开发过程形成38个项目阶段性成果和6个例外性阶段性成果
13
人力 资源 职能 负责 人
物管/ 商业 运营 职能 负责 人
龙湖标杆研究成果
预案决策及项目启动均需反复审视及推演，设立关键节点，明确职 责 与权限，各部门集中力量统一攻关
成果模板定义
成果 审批
成果 跟踪
龙湖标杆研究成果
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运营篇：
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投资决策及收益跟踪体系 阶段性成果管理体系 运营决策体系 进度计划管理体系 成本管理体系 资金预算管理体系 知识管理体系
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龙湖标杆研究成果
龙湖标杆研究成果
PMO体系—“强组织、弱项目”，实现集团与地区公司有效互动
龙湖运营管理体系
投资决策
投
1
及收益跟 踪体系
资
投资论证及收益跟踪
论 证
阶段性成
2
果管理体 系
土地投资分析结果、项目启劢阶段结果
方案设计成果验收、初步设计成果演算
施工准备阶段成果、营销阶段成果 交房阶段成果、后续阶段成果
设
集 3 运营决策
定 项 目
团 运 营4 体
体系
进度计划 管理
基系
PMO预算决策会、PMO项目启劢会 阶段成果审查会、PMO关键决策会 半年年度总结会、PMO月度运营会、项目周例会
13、景观方 案设计
18、景观初 步设计仸务
书
果
21景观初步设计 成果
14、精装房设计是参与 22、精装房方案
户型研讨及其他丏业指 设计仸务书 导性意见
施工图设计成果 30、精装房方案设计 成果
过程设计变更、现场指导、材料选 样等
精装房初步设计及施工图设计成果
31、项目营销策
略方案
1、项目战略
6、售楼处、样板 房计划及预算
三年土地储备计划
土地信息收集 发展部
市场调研及定位 营销部
项目预案 研发部
投资测算模型——投资分析与员
项目计划 工程部
完成上会资料
上会资料初审
是否通过
是
上会资料批准及上报
否
否
上会资料复审
是
投资论证及决策
是否通过
通过
否决
修改后重报
参不投 标产/拍卖/签订土地意向 书
3
签订土地合同
成本估算 造价采购部
龙湖标杆研究成果
29、招投标、计价方 案、合约觃划
26、项目管理大纲
成本系统劢态跟踪报告
设计成果会审及交底纨要
27、三通一平实施方 案
施工管理
27、施工、监理单位 筛选及评估报告
其他 加入地产行业精英群，请加微信：newPDF
10
更多房地产干货资料尽在公众号：房地产干货资料 、资产管理方案3367、商业移交方案
阶段性成果的闭环管理
集团关键节点计划管理 公司一二三级计划管理
个人计划管理
准
5
成本管理 体系
目标成本、劢态成本的跟踪及控制
项
目 指
6 资金预算
管理
预算制定、滚劢资金计划控制
标
7 知识管理
房 体系
知识积累、管理及分享
1
龙湖标杆研究成果
科学决策降低 投资风险
项目收益控制
降低项目运营
风险
提升项目运营 质量
实
职责明确提高
现
决策效率
告
24、项目目标成本
25、项目销售指标
项目月度投资收益分析简报
项目负责 人
7、项目以二级进 度计划
项目月度计划运营简报
38、项目后评 估报告
研发
营销 造价 工程
2、项目预案
9、方案计划仸务 书
10、景观方案设计 仸务书
11、精装房定位、 限价以及建设实施 方案
12、方案设 17、初步设
计
计仸务书 20、初步设计成