中国IT企业管理现状与问题分析报告31256201

中国IT企业管理现状与问题分析报告3125620

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编者按

专门长一段时期以来，《运算机世界》报治理与职场部在关注国内IT

企业治理现实的过程中，越来越鲜亮地感受到：中国IT企业正在受到许多普遍性咨询题的困扰。在采访过程中，这些咨询题从一个企业到另一个企业的反复显现，使我们萌生了一个念头：通过对IT企业总裁进行一次大范畴的咨询卷调查，通过科学的调研和数据分析，排除感性、清晰明了地展现一幅中国IT企业治理的健康状况“图解”。

此次耗时数月的调查结果也让我们感到意外，例如，90%以上的中小企业领导人并没有同意多少领导力的训练，而是一种自生自灭的状态; 91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大挑战；100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战；30%的IT企业没有接班人。种种迹象表明，在人才培养和强化内部治理方面，国内IT企业仍旧有漫长的一段路要走。

我们期望，如此的尝试是对中国IT企业治理进步的一个参考，也能为我们今后更准确地把握企业关注的治理咨询题提供依据。我们期待，这份报告的刊出，能够引起更多专业人士对IT企业治理的关注，进而促进国内IT企业能在更高层次上提升企业治理水平，也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。

2002年3月至7月，《运算机世界》报治理与职场部设计并实施了“中国IT企业治理现状与咨询题”总裁咨询卷调查。我们在300家主流IT企业中选取了150家作为研究的样本，一共有100余名企业总裁同意了咨询卷调查，亲自填写了咨询卷，最终有效咨询卷为86份。

通过科学的统计方法和数据分析模型，我们得出了以下事实和结论。

中小企业领导人自生自灭

调查显示，90%的中小公司的治理者和领导人更多是自生自灭。91%的

企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战。

职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。中小公司“人才鼓舞机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

为了探讨企业的职员规模与人力资源治理成熟度的关系，我们截取了两个不同的职员规模区间（200～499和2000～4999）的企业进行了对比分析。

如图1所示，关于企业治理制度和体系建设情形，职员规模在200～4 99区间(系列1)的企业对“初步形成”、“完善”、“专门完善”三项的选择出现出明显的下降趋势，依次是56%、38%和6%；而职员规模在2000～499 9区间(系列2)的企业对三者的选择尽管未出现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间出现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分不为18%和64%，“专门完善”的也拿到了18%的“支持率”。这至少能够讲明如此的规律：职员规模越大的公司，对治理的制度和体系要求就越高，它们的治理制度和体系可能就越完善。但我们认为，治理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。

图1

如图2所示，职员规模在200～499区间(系列1)的企业对治理的重要性最为看重，对“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于2000～4999区间(系列2)企业的36%。

图2

针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养打算”这一选项，我们进行了对比分析，我们发觉，两个区间出现出完全相反的表现：200～499的区间(系列1)表现为较强的下降趋势，由69%的“没有”下降到31%的“有”；而2000～4999的区间(系列2)则表现出陡峭的上升，

由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图3所示）。这讲明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。因此，中小公司的治理者和领导人可能更多是自生自灭。

图3

我们就两个区间的企业在“人力资源治理”、“企业文化建设”和“人才鼓舞机制”三项治理方面是否成熟进行了对比分析，如图4所示。200～499区间(系列1)的企业在“人才鼓舞机制”选项上“得分”最高，为31%，而“人力资源治理”仅占6%，“企业文化建设”仅占13%。这讲明，中小公司或者对人力资源治理不重视，或者是不明白如何进行人力资源治理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。

图4

2000～4999区间(系列２)的企业在“企业文化建设”上得分最高，这讲明人员规模的扩张需要持续强化企业文化建设，以幸免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。在“人力资源治理”和“人才鼓舞机制”两个选项上的“得分”分不是27%和28%。

两个区间的企业针对“在以后两年，人力资源治理是否会给贵公司带来庞大的价值？”有不同的表现，200～499区间(系列1)的“得分”是38%，而2000~4999区间(系列2)的“得分”是64%。

对比统计结果，我们发觉，2000～4999区间(系列2)的企业高度认同“人力资源治理”和“人才鼓舞机制”对目前企业经营的挑战。有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源治理”的庞大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才鼓舞机制”的治理挑战。200～499区间(系列1)的企业则在这两项上的“得分”分不为19%和31%，远远低于2000～4999区间(系列2)的企业。但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图5所示）。

图5

三成IT企业没有接班人

调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养打算”，由于大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期，企业治理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。58％的总裁认为治理是达成企业经营目标的最重要因素。

统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的进展时期”回答处于“成长期”和“快速进展期”的总计占69%（见图6）；差不多步入成熟期的占11%；正处于转型期的占18%。

图6

从统计数字来看，有50%的企业总裁回答自己的企业“企业治理制度和体系”差不多完善；回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%;没有总裁认为自己所处的企业治理制度和体系“还不完善”（如图7所示）。（*那个结果可能与“大多数IT企业仍处于成长期和快速进展期”的结论有些相悖。只是，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而此次调查只涉及到了外商独资企业的中国办事机构或中国公司，它们尽管年轻，但在治理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。）

图7

有58%的总裁认为，“治理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有4 0%的总裁认为“治理是与其他因素同样重要的因素”；而只有2%的总裁认为治理是目前企业经营的瓶颈。58%的认同度讲明了IT企业对治理的看重。

关于年轻的IT产业和IT企业来讲，连续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换则是保证连续经营的关键。统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养打算”，而“没有针对后备干部的正式培养打算”的也不在少数，达到了32%。

与领导人培养咨询题紧密有关的则是企业的“领导力”（Leadership）咨询