小企业管理ppt课件
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第五章 中小企业创业融资 中小企业管理课件(共41张PPT)
储蓄
家人和朋友的关系网
人寿保险
信用卡
第十一页，共41页。
第二节 中小企业创业自筹资金模式与策略 (cèlüè)
〔二〕中小企业的财务方案及其协调
第一，估计(gūjì)创业所需资金量
一次性开办费用 运作资本 备用金
第十二页，共41页。
第二节 中小企业创业自筹资金模式与策略 〔二〕中小企业的财务(cáiwù)方案及其协调
如果不通过金融中介机构而直接向资金所有者筹借资金的 那么属于直接融资。
第二十四页，共41页。
第四节 中小企业间接融资(rónɡ zī) 模式
第二，间接融资的主要渠道(qúdào) 1.信贷融资 银行信贷融资是间接融资最重要的形式 我国信贷资本的主要提供者是商业银行 中小企业信用担保体系是解决中小企业贷款难的重要举
第二，财务方案的内容 资金筹集的管理 流动资产的管理 长期投资和固定资产(gùdìngzīchǎn)的管理 无形资产和递延资产的管理 本钱费用的管理 财务报告的管理协调协调
第十三页，共41页。
第二节 中小企业创业自筹资金模式(móshì)与 策略
〔二〕中小企业的财务方案及其协调
第三(dì sān)，加强财务管理与协调 加强运营资金管理 优化资本机构，创造良好的外部信用潜力 稳健理财，科学投资 要有完整的财务资料 严格控制企业扩充 建立健全执行企业内部控制制度
第六页，共41页。
第一节 中小企业融资体系(tǐxì) 〔一〕中小企业资金来源渠道与融资方式
其二，方式： 自筹〔self- financing〕 直接融资〔direct financing〕 间接(jiàn jiē)融资〔indirect financing〕 政府扶持资金〔government financing〕
小企业管理(第三版)第八章 小企业市场营销
（二）小企业市场细分的策略
市场细分总有一个利润平衡细分点，其最终结局是细分市场 越来越小，市场容量越来越小，最终企业在狭小的细分市场 上无利可图。为此，小企业市场细分应遵循以下策略：
1.市场聚焦
市场聚焦，即学会先成为小池塘里的大鱼，把企业的人力、 物力和资金全部集中在特定的区域市场里，把区域市场做深 做透。小企业资源非常有限，可以把市场聚焦于大企业鞭长 莫及的偏远市场，先做强再做大。
（1）小企业细分市场有利于小企业挖掘新的市场机会，确 定自己的目标市场。
（2）小企业细分市场有助于小企业应变能力的提高，使企 业能够针对市场变化及时、正确地规划和调整产品、价格、 销售等活动，保证小企业经营目标的实现。
（3）小企业细分市场有助于小企业集中使用资源，有的放 矢。
一、小企 业市场细 分
（二）经营灵活，适应性强 俗话说“船小好调头”，这一特点对于 小企业捕捉市场机会、调整产品结构或业务范围是一个有利条件。 但这也往往使得一些小企业缺乏明确的战略性定位，盲目跟着市场 走。
（三）经营业务“小而专、小而特”小企业实力较弱，无法同时经 营多种产品以分散风险。通过选择能使企业发挥自身优势的细分市 场来进行专业化的经营，就可以避开小企业财力弱的不足。
• 小企业的发展、退出与社会责任 • 第十一章与第十二章。 • 这些章节主要是小企业的发展、退出及社会责任进行论述。
01 第一章 小企业管理概述
目
第二章 小企业创业者与
录
02 创业资源
CONTENTS
第三章 小企业创业机会 03 与设计
04 第四章 小企业融资
05 第五章 小企业组织模式
目
录
06 第六章 小企业竞争战略
一、小企 业市场营 销的意义
企业管理小故事ppt课件
小故事 大管理
---企业管理小故事
F组：李 华 吴政宏 陈燕斌 李素怡
目录
三个石匠的故事
“智猪博弈”三个石匠的故事 Nhomakorabea相传山脚下准备建一座教堂，有三个石匠在 干活。
一天，有人走过去问他们在干什么？ 第一个石匠说：“我在混口饭吃” 第二个石匠一边敲打石块一边说： “我在做世界上最好的石匠活” 第三个石匠带着想象的光辉 仰望天空空说： “我在建造一座大教堂”
“智猪博弈”
4: 4
答案：在两头猪都有智慧的前提下， 最终结果是小猪选择等待。
“智猪博弈”
“智猪博弈”
在小企业经营中，学会如何“搭便车”是 一个精明的职业经理人最为基本的素质。在 某些时候，如果能够注意等待，让其他大的 企业首先开发市场，是一种明智的选择。这 时候有所不为才能有所为！
谢谢观赏
三个石匠的故事
十年之后.....
第一个石匠手艺毫无长进，被老板炒了 鱿鱼;
第二个石匠勉强保住了自己的饭碗，但 只是普普通通的泥水匠;
第三个石匠却成了著名的建筑师。
思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。
三个石匠的故事
管理心得
第一个对待工作毫无感情，“做一天和尚，撞一天钟”； 第二个呢，对待工作缺乏热情，只是把它当作一种谋生的 手段; 而第三个呢，不仅热爱自己的工作而且充满激情，并且朝 着这个目标不懈努力，希望有一天能干出一番理想的成绩。 正是这种目标明确的激情和理想激励着他不断努力，不断实 现自我，实现理想。所以，最终才造就了他的成功。
三个石匠的故事
这个故事最早出现在管理大师彼得·德鲁克于1954 年出版的《管理实践》一书中，几十年来一直为管理 界所津津乐道。最现代的理解，似乎与“愿景管理” 联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要把 企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都 必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才 能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用 理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋 斗目标。
小企业管理英文版-Lecture1
Copyright © 2014 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall
1-7
பைடு நூலகம்
What is an Entrepreneur?
1961: David McClleland: An entrepreneur is a person with a high need for achievement [N-Ach]. He is energetic and a moderate risk taker.
1964: Peter Drucker: An entrepreneur searches for change, responds to it and exploits opportunities. Innovation is a specific tool of an entrepreneur hence an effective entrepreneur converts a source into a resource.
1 - 10
Characteristics of Entrepreneurs
Entrepreneurs tend to exhibit:
►A high degree of commitment ►Tolerance for ambiguity ►Flexibility ►A willingness to work hard ►Tenacity
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1-8
What is an Entrepreneur?
《小企业管理》课件
投资员工的培训和发展，提升他们的能
绩效管理
4
力和技能，促使企业持续发展。
建立绩效评估体系，激发员工的工作动 力，提高整体绩效。
财务管理
资金管控
了解有效的资金管理方法，确保企业正常运营和 持续发展。
财务报表分析
学习如何分析财务报表，评估企业的财务状况和 经营绩效。
成本控制
掌握成本控制技巧，优化资源配置，提高利润率。
3 产品定位和差异化
通过产品定位和差异化策略，使你的产品在 市场中脱颖而出，树立品牌形象。
4 推广策略
掌握不同的推广策略，提高产品知名度，吸 引更多的潜在客户。
人力资源管理
1
招聘和选拔
学习如何吸引和选拔合不同的薪酬管理方案，激励员工，
提高绩效。
3
培训和发展
利润分析和预测
掌握利润分析和预测方法，制定有效的财务战略。
小企业的战略管理
1
定位和选择战略
明确企业定位，制定合适的战略，实现长期竞争优势。
2
战略落地和执行
将战略转化为具体行动计划，确保战略的顺利实施。
3
战略效果的评估和调整
定期评估战略效果，根据市场变化和业务需求进行调整。
总结
• 技能和经验的积累 • 未来小企业管理的发展趋势 • 建立持续学习和改进的文化
小企业管理
欢迎来到《小企业管理》PPT课件。通过本课程，我们将帮助你深入了解小 企业管理的基本概念和实践技巧，提升你的管理能力。让我们开始这个充满 智慧和创新的旅程吧！
小企业管理基础
什么是小企业
小企业是指规模较小、经营范围相对有限的企业。 它们在经济发展中扮演着重要角色。
小企业的特点
小企业常常拥有灵活的作业流程、快速的决策机 制、紧密的员工关系等特点。
小企业发展与创新课件(PPT 38张)
与国外有关机构 研发1% 其他 与高校合作研发 8% 6% 本企业与科研院 所合作研发 6% 本企业与其他企 业研发 8% 本企业集团研发 5%
本企业自主研发 73%
本企业自主研发 66%
图9 产品创新主 体
图10 工艺创新主体
小企业创新类型情况
原始创新 31% 消化吸收创新 44%
消化吸收创新 46%
原始创新 28%
集成创新 25%
集成创新 26%
图11 产品创新类型
图12 工艺创新类型
小企业不同新颖性产品情况
60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 国际新 企业数% 国内新 新产品销售收入% 企业新 8.07 12.53 29.49 48.47 43.62 39.00
镇江市小企业发展面临的困境
资金困境 管理困境 人才困境 技术困境 市场困境 环境困境
资金困境
资金是企业持续从事经营活 0.5 动的基本条件，资金不足是 0.4 目前我国企业发展中普遍存 0.3 在的问题，但对小企业尤为 突出。资金短缺、融资渠道 0.2 狭窄已成为镇江小企业发展 0.1 的“瓶颈”。如图1。 0 选项 选项 选项 选项 选项 选项 选项 选项 小企业自筹资金的能力过弱， 1 2 3 4 5 6 7 8 融资渠道单一，主要靠银行 选项 0.42 0.12 0.01 0.1 0.25 0.02 0 0.08 贷款。由于国家信贷政策严、 注： 图1 企业难以获得第三方担保以 及贷款手续繁琐、效率低等 选项1－银行贷款 ，选项2－合伙集资或职工持股 ， 原因，使得大部分企业获得 选项3－票据融资 ，选项4－外单位借入 ， 银行贷款困难。如图2、图3。 选项5－民间借贷 ，选项6－信用担保中心集资 ，
【精编】管理学PPT课件
(一)管理的含义
管理作为一种人类社会最普遍的活动，广泛存在于现实社会 生活的各个领域。人类历史的实践证明，有效的管理可以改变社
会和经济结构，是任何国家及组织走向成功的基础，正如著名管
理学家彼得· 德鲁克所言，在人类历史上，几乎没有一种制度能 像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。有人认为管理是一门科
学，也有人认为管理是一种艺术；有人把“管理”看成是一种职
排。管理工作都是从计划开始的，它包括对组织所拥有的和可能 拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的 实现组织目标的途径。 “凡事预则立，不预则废”，对于任何一个组织及其活动来 说都是一样。没有计划，组织中的各项工作都会陷入混乱状态。 对于组织，计划具有以下重要作用。
(1)计划为组织成员指明方向，协调组织活动。计划过程使 人们就组织的目标、当前的现状及由现实过渡到目标状态的途径
性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。 (2)资金。资金是任何社会组织，特別是营利性经济组织的 极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正 常进行，经济、高效地实现组织目标，就必领对资金进行科学的 管理。对资金筹措、资金运用、经济分析、经济核算等过程加强
管理，以降低成本，提高效益，是管理者重要的经常性管理职能。
个社会组织为对象进行管理，主要是指组织的上级领导或社会组
织的高层管理者。
2.资源要素
任何管理组织若要维持自己的生存发展，首先要拥有一定的
资源，其次是将有限的资源进行合理配置以达到最佳的使用效
果，支持组织目标的实现。这些资源就是组织为了其存续必须拥 有一些生产要素，包括人员、资金、物资设备、时间和信息。资
(三)管理的对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上 的客体。管理的对象包括各类社会组织及构成要素与职能活动， 资源或要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活 动，资源与活动又构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组
管理作为一种人类社会最普遍的活动，广泛存在于现实社会 生活的各个领域。人类历史的实践证明，有效的管理可以改变社
会和经济结构，是任何国家及组织走向成功的基础，正如著名管
理学家彼得· 德鲁克所言，在人类历史上，几乎没有一种制度能 像管理那样迅速兴起并产生巨大影响。有人认为管理是一门科
学，也有人认为管理是一种艺术；有人把“管理”看成是一种职
排。管理工作都是从计划开始的，它包括对组织所拥有的和可能 拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的 实现组织目标的途径。 “凡事预则立，不预则废”，对于任何一个组织及其活动来 说都是一样。没有计划，组织中的各项工作都会陷入混乱状态。 对于组织，计划具有以下重要作用。
(1)计划为组织成员指明方向，协调组织活动。计划过程使 人们就组织的目标、当前的现状及由现实过渡到目标状态的途径
性，以保证目标的实现。管理人，是管理者最重要的职能。 (2)资金。资金是任何社会组织，特別是营利性经济组织的 极为重要的资源，是管理对象的关键性要素。要保证职能活动正 常进行，经济、高效地实现组织目标，就必领对资金进行科学的 管理。对资金筹措、资金运用、经济分析、经济核算等过程加强
管理，以降低成本，提高效益，是管理者重要的经常性管理职能。
个社会组织为对象进行管理，主要是指组织的上级领导或社会组
织的高层管理者。
2.资源要素
任何管理组织若要维持自己的生存发展，首先要拥有一定的
资源，其次是将有限的资源进行合理配置以达到最佳的使用效
果，支持组织目标的实现。这些资源就是组织为了其存续必须拥 有一些生产要素，包括人员、资金、物资设备、时间和信息。资
(三)管理的对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上 的客体。管理的对象包括各类社会组织及构成要素与职能活动， 资源或要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活 动，资源与活动又构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组
中小企业的特点与分类(ppt 43页)
3. 世界各国对中小企业的定量界定比较
有些国家单独使用其中之一标准，有 些国家则复合使用其中的两个甚至三个， 进行中小企业的界定。 （附表）
不同的产业，标准有所不同。
同一产业内，应考虑行业的竞争程度 和平均规模以及企业的开办成本、行业 的进入障碍程度等因素。
4. 制定中小企业标准的意义
（1）界定中小企业的范围，就是要 确定政府扶持中小企业政策的含盖面， 促进和帮助中小企业的健康发展。如 侧重于解决就业问题，就可能强调起 点雇佣人数；为了工业化的需要，就 可能对中小企业在质量上有一定的限 制。
4. 个体私营企业。是个体企业和私营企业 这两个概念的组合，前者强调经营者的 个体性与劳动性，雇员在7人以下，多 集中于商业和服务业；后者则是以雇工 形式为主的企业，为雇工8人以上的营 利性经济组织，多集中于工业、手工业 和建筑业领域。
六、中小企业的发展趋势
1. 新技术的广泛出现。如数控机械工具，可以 在小规模的条件下更有效的生产。
（3）划分类型
划分为特大型、大型（分为大一、大二两 档）、中型（分为中一、中二两档）和小型共 四个类型（即四类、六档）。其中的前四档合 称为大中型企业，后二档（中二档和小型）合 称为中小型企业。
（4）该标准发展的积极作用
我国工业企业规模划分有了一个明确的、统 一的概念和标准；
有助于加强国家对企业的管理和宏观指导， 促进企业克服短期行为，增强企业发展的后 劲；
3. 按时代特征分
传统型中小企业 现代型中小企业
劳动力素质 素质较低
知 识 型 、技 术 型 ；
高科技型
资本构成 重视固定资产的 固定资产少，以
积累，并较多 无形资产为主
劳动方式和 体力劳动
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第二节 企业发展的特点
一．更加多元化的人员结构 二．强调授权和团队行动 三．爆炸式发展技术 四．职业和产业转变 五．发展相对恒定
六．全球挑战
.
第三节 企业发展不同阶段的危机与策略
一．企业危机的含义和特点 危机的特点： （1）突发性 （2）破坏性 （3）紧迫性 （4）不确定性
.
二．企业危机的类型
.
二．小企业面临的主要问题 1．缺乏资金 2．缺乏管理
.
三．小企业风险的防范措施 1．风险预测和识别 2．规避风险 3．转移风险 4．分散风险 5．控制风险
.
四．小企业的风险管理 1．建立、健全风险防范机制 2．寻求有效途径，努力降低风险 3．加强财务管理和证券投资管理
.
第五节 小企业退出战略 一．小企业面临的机遇和挑战 1．缺乏长远规划 2．破产的威胁
小企业管理 电子教案——第十三章
责任教师：赖凌云 制定时间：2004年6月
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第十三章 小企业发展与退出
第一节 企业发展的标志 一．社会消费的多样性、多变性为企业发展确立 了市场基础 二．企业发展的评价指标 用来评价企业发展的指标有：员工数量、销售额、 资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等
1．按危机来源分为：宏观环境制 约型危机、供应危机、产品质量危 机、人力资源危机、品牌危机、财 务危机。 2．按企业内部导致危机的因素划 分为：突发性危机、组织危机、职 能危机、战略危机。
.
三．企业危机的成因
1．决策失误 2．企业素质低 3．经营管理不善 4．公关失误 5．经营机制不健全 6．体制和政策因素
（1）物质障碍 （2）心理障碍 对于大多数企业而言，企业退出并不意味 着资源的永久性“失业”，这些退出的资 源通过流动、转移、很可能会找到更加有 利的投资领域。
三．评估退出企业的价值 此部分略
.
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第四节 小企业的发展机会
一．企业风险的类型 1．经营风险 经营风险主要是指企业的生产经营受到企业内部、 外部因素的影响，给企业的发展带来不确定性而 产生的风险，主要有： （1）价格风险 （2）质量风险 （3）技术风险 （4）销售风险 （5）政策风险
.
2．财务风险 财务风险是指企业利用财务杠杠收益而进行 负债投资时增加破产机会或普通股利大幅变 动而带来的风险。 3．投资风险 （1）违约风险 （2）利率风险 （3）购买力风险 （4）流动性风险
.
二．小企业的退出
1．内涵 企业发展战略应该包含市场进入与市场退出两大 部分。 企业退出有两种，一种是产业转移，另一种是破 产。我们只讨论产业转移。 市场退出是为了实施某种市场战略而展示或永久 性的退出某一区域或产业并结束市场活动的过程。 企业退出有两种形式：一是被动退出，另一种是 主动退出。
.
2．企业退出的障碍
.
四．企业创立期的危机与策略 创立之初，企业的危机主要是资金短缺，所以 管理的目标和策略就围绕节约成本展开。
五．企业成长期的危机与策略 对于成长期的企业来说，科学的管理才显得非 常重要。包括： 1．全面降低成本 2．调整企业战略 3．引入人才
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六．企业成熟期的危机与策略 1．法治加人治 2．激励加约束 3．创新加规范
第二节 企业发展的特点
一．更加多元化的人员结构 二．强调授权和团队行动 三．爆炸式发展技术 四．职业和产业转变 五．发展相对恒定
六．全球挑战
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第三节 企业发展不同阶段的危机与策略
一．企业危机的含义和特点 危机的特点： （1）突发性 （2）破坏性 （3）紧迫性 （4）不确定性
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二．企业危机的类型
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二．小企业面临的主要问题 1．缺乏资金 2．缺乏管理
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三．小企业风险的防范措施 1．风险预测和识别 2．规避风险 3．转移风险 4．分散风险 5．控制风险
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四．小企业的风险管理 1．建立、健全风险防范机制 2．寻求有效途径，努力降低风险 3．加强财务管理和证券投资管理
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第五节 小企业退出战略 一．小企业面临的机遇和挑战 1．缺乏长远规划 2．破产的威胁
小企业管理 电子教案——第十三章
责任教师：赖凌云 制定时间：2004年6月
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第十三章 小企业发展与退出
第一节 企业发展的标志 一．社会消费的多样性、多变性为企业发展确立 了市场基础 二．企业发展的评价指标 用来评价企业发展的指标有：员工数量、销售额、 资产规模、进入障碍、技术变化、竞争能力等
1．按危机来源分为：宏观环境制 约型危机、供应危机、产品质量危 机、人力资源危机、品牌危机、财 务危机。 2．按企业内部导致危机的因素划 分为：突发性危机、组织危机、职 能危机、战略危机。
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三．企业危机的成因
1．决策失误 2．企业素质低 3．经营管理不善 4．公关失误 5．经营机制不健全 6．体制和政策因素
（1）物质障碍 （2）心理障碍 对于大多数企业而言，企业退出并不意味 着资源的永久性“失业”，这些退出的资 源通过流动、转移、很可能会找到更加有 利的投资领域。
三．评估退出企业的价值 此部分略
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第四节 小企业的发展机会
一．企业风险的类型 1．经营风险 经营风险主要是指企业的生产经营受到企业内部、 外部因素的影响，给企业的发展带来不确定性而 产生的风险，主要有： （1）价格风险 （2）质量风险 （3）技术风险 （4）销售风险 （5）政策风险
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2．财务风险 财务风险是指企业利用财务杠杠收益而进行 负债投资时增加破产机会或普通股利大幅变 动而带来的风险。 3．投资风险 （1）违约风险 （2）利率风险 （3）购买力风险 （4）流动性风险
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二．小企业的退出
1．内涵 企业发展战略应该包含市场进入与市场退出两大 部分。 企业退出有两种，一种是产业转移，另一种是破 产。我们只讨论产业转移。 市场退出是为了实施某种市场战略而展示或永久 性的退出某一区域或产业并结束市场活动的过程。 企业退出有两种形式：一是被动退出，另一种是 主动退出。
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2．企业退出的障碍
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四．企业创立期的危机与策略 创立之初，企业的危机主要是资金短缺，所以 管理的目标和策略就围绕节约成本展开。
五．企业成长期的危机与策略 对于成长期的企业来说，科学的管理才显得非 常重要。包括： 1．全面降低成本 2．调整企业战略 3．引入人才
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六．企业成熟期的危机与策略 1．法治加人治 2．激励加约束 3．创新加规范