胜任力模型构建及应用-凯洛格
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胜任力模型及应用PPT课件
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第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
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第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
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知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
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第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
胜任力模型构建与应用(“胜任”相关文档)共10张
外显的可的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业长 期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的业绩， 环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于 环境的假设，包括宏观和微观；2、使命 的假设；3、核心能力的假设。
• 统一企业的人才语言。
• 胜任能力模型的构建就是 将员工的事后管理变成事 前管理和始终控制。
胜任能力 模型构建
绩效考核
1、胜任力模型概述
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂浮
的一座冰山。上层代表表层特征；下层代 表深层的胜任特征。后者是决定人们的行 为和表现的关键因素。
• 在通常的评价中，人们一般比较关注技能 和知识，因为这两项是可见的，外在的， 是容易被考核的，同时也是容易通过培训 改进和发展的。处于冰山底层的特质和动 机等因素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
2、胜任特征描述；
3 、行为指标登记操作说明。
为客户提供服 务、帮助或与 之协同工作的 意愿，包括理 解和满足内部 客户、外部客 户需要的主动 性和坚持性。
水平1 在客户问题出现后作出反 应；
水平2 主动寻求理解客户问题；
水平3 对解决客户问题充分承担 责任；
水平4 超越客户问题超越服务价 值；
水平5 理解客户深层次的需求；
能力素质地图，根据企业战略来实 施对人员胜任素质来规划。用企业的战 略来作为依据，不能根据一个部门的具 体业务来制定岗位能力胜任模型，那仅 仅是一个纬度的模型，可操作性不强。
1、战略执行地图
2 、能力素质地图
3、学习发展地图
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型构建与应用-凯洛格
完善的服务质量
结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
凯洛 格管 理咨 询公
机密
胜任力模型构建及应用
2005年5月
此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面 许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
陈澄波
¶ 凯洛格公司简介 ¶ 如何提升人力资源管理的企业地位 ¶ 胜任力管理的理论框架 ¶ 胜任力模型构建及应用 ¶ 培训体系建立（简述）
议程
在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训 服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位
¶ 核心竞争力 ¶ 个人收益 ¶ 控制 ¶ ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
¶选人：最低成本招聘最合适的人
1. 宝洁：品牌 2. 华为：打击竞争对手 3. TCL吴士宏：品牌 4. 中移动：胜任力选拔高层
¶激励人：最低成本取得员
工忠诚度和满意度
附：最深度的应用
1. 明星经纪 2. 传销
定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一
依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分
开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资
司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国) 教育 发展 中心
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
胜任力模型的建立与运用2021最全PPT
表
❖ 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况
象 ❖ 社会角色：指一个人留给大家的形象。
❖ 自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
❖ 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而 稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。
第五章胜任力模型的建立与运用
教学内容
1
胜任力概论
2 胜任力模型建立的流程、技术与方法
3
胜任力模型的应用
教学目标
➢教学目标： 掌握胜任力的含义；熟悉建立胜任力模型的 方法； ➢教学重点：胜任力的含义 ➢教学难点：胜任力模型的应用
【开篇案例】
人力资源经理的困惑
1. 背景：从招聘谈起
A公司是国内某著名通信设备供应商，王某 是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招 聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕 业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都 有过5年以上相关行业的工作经验，并且在校期间 成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业 人才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归门下， 王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对二 人给予了极高的评价。
❖ 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。
❖ 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。
胜任力模型的建立与应用
胜任力与实现企业战略的关系
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以 保证变革能够与组织愿景、使命及企 业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的
要求
能力素 质 模型
能力素质管 理
能力素质库
胜任力与实现企业战略的关系
胜任力的概念
• 胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效、可预测、可测量的 各个个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知 识、技能、个性、内驱力等。
• 胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并 区别绩效好坏差异的个人特征。
胜任力的构成要素-冰山模型
行为
表
象
的
知识、技能
价值观、态度、社会角色
胜任力模型的建立与应用
regan
目录
什么是胜任力 怎么建胜任力模型 胜任力模型的应用
目录
什么是胜任力 怎么建胜任力模型 胜任力模型的应用
胜任力的发展
• 约翰.弗莱纳根:飞行员绩效——关键事件——胜任力（20 世纪50年代）
• 大卫.C.麦克利兰:甄选美国政府情报官——行为事件访谈 法（BEIs）——胜任力模型测验取代智力测验（20世纪70
要素维度：平行 关系、递进关系、 先后顺序
胜任力词典示例
要素类别 维度 1 2
认清形势 3 4 1
2 尊重规则
3 4
1 2 团结协作 3 4 1
2 甘于奉献
3
4
要素名称
行为描述
代码
胜任力词典示例
能力分类
部门名称 岗位序列 岗位名称 HR部 管理序列 HR经理
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
【人才盘点】凯洛格人才盘点案例分享
1-标准体系 Competency
2-评价体系 Assessment
5-整合的人才 培养体系
Integration
4-发展体系 Development
3-人才盘点体 系
Talent Review
11
建立人才标准：为了在变革时期统一干部思想，首先对国航原有的 领导力素质模型进行优化
思维
2008年版领导力素质模型：
两大关键作用
1.从组织层面：看能够使人才发展与企业发展相 匹配，使人才成为企业的竞争优势。
2.从员工层面：看能够使人才正确地认知自己的 能力、未来发展中的目标、明确自己的职业道路 和发展方向。
4
人才盘点在组织发展中的作用
组织战略
能力 评价
人才 盘点
组织
能力
能力
继任
标准
以人
计划
为本
组织绩效提升
激）
评价中心的核心工作方法
评价中心对柳工的价值
n评 价中心是目前公认的最准确的 人才测评方法。其特点是整合多
种测评工具，并以情境模拟测评
凯洛格人才盘点优秀客户展示（部分）
客户及实施 时间
项目基本背景和诉求
广西柳工 （正在实施）
国有超大型重工企业 面临新一轮竞争下的
核心团队能力重塑
上海家化 （2014）
国有超大型快销行业 改制后在战略调整下 的经营重整
浙江顾家 （2014）
高速发展的民企战略 困局下的管理团队融 合
青岛软控 （2013）
战略思维 变革创新
团队 绩效
发展人才 激励团队 团队合作 绩效导向 管理资源
2011年版领导力素质模型（初稿）：
整合思维 国际化视野 客户意识 尊重员工 辅导他人 激励团队 绩效导向 大局意识 直言不讳
胜任力模型的建构pptppt课件
「胜任力 」的分类3
DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内 胜任力可依组织层级及适用范围分为： 1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】
1.核心胜任力C(Core)
指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 • 全面性的 • 文化性的 • 态度性的 • 较难训练 • 甄选门坎
「胜任力 」的分类2
By有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被 分类的。 」因此，他们进一步地将胜任力区分为：
行为胜任力（behavioral competencies)、 知识与技能胜任力（knowledge/skill competencies） 动机胜任力（motivational competencies）等三类。
或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。
行为架构与呈现方式
一、由浅至深4-7项一组行为
1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管
名称
问题分析与解决
定义 关键行为
能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影 响降至最小。
A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
2.管理胜任力M（Managerial）
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
胜任力模型的构建ppt课件
6
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
7
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或 绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
8
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准， 预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任 力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力 如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。 （能制定绩效好坏的标准和差异）
9
员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
假设：个人的素质为A，
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四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通 用胜任力、专业胜任力三种类型
基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念， 形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部 门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公 共行为及特征。具有普遍性
基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组 织分工与角色下不同的专业胜任力
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二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
12
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
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2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或 绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
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3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准， 预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任 力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力 如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。 （能制定绩效好坏的标准和差异）
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员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
假设：个人的素质为A，
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四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通 用胜任力、专业胜任力三种类型
基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念， 形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部 门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公 共行为及特征。具有普遍性
基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组 织分工与角色下不同的专业胜任力
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11
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
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2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
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附：最深度的应用
1. 明星经纪 传销 2.
¶激励人：最低成本取得员
工忠诚度和满意度 1. 2. 人力资本管理/MBO：个人利 益、搭班子 战略导向的平衡记分卡
¶用人：最大限度的人近其用
1.
2.
《无间道》：打击竞争对手
轮岗：海尔核心竞争力（创 新）
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…
¶ 常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理
跨文化的人际敏感性
对他人的积极期望 快速进入当地政治网络
胜任特质说明
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力
分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导 向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控
战略导向
胜任特质说明
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
中
1 4 9 3
重要性低-可塑性高：
• 在不耽误现有工作的前提下，开展 小规模的企业内训
2
重要性低-可塑性低：
低 低 一般 重要性 高 • 自我培训为主
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求 企业通用能力
说明 是企业核心价值观、文化等的 反映，为全体员工共有
举例 安全意识 六西格玛系列课程
管理通用能力（胜任 职位族相同，岗位胜任力相同 力） 是指同一专业线岗位的专业知 识及技能
¶
培训运营体系架构
¶
E-learning导入和实施
我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务
议程
¶
¶ ¶ ¶ ¶
凯洛格公司简介
如何提升人力资源管理的企业地位 胜任力管理的理论框架 胜任力模型构建及应用 培训体系建立（简述）
为什么企业越来越关注人力资源问题？
人力资源成为企业的战略资源！
人力管理成为企业的战略工具！
岗位胜任力研究的一般办法
胜任力研究的主要方法包括：一般个人访谈、行为事件访谈、专家讨论、问卷调查等等。 • 一般个人访谈：可以直接了解对被访者对岗位胜任力的意见，适于关键岗位的直接上 级 • 行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重 要的职责，以及本岗位上实际成功的和不成功的行为事件
人力资源部长所关心的；领导者所关心的——
人力资源部长 ¶ 最低成本招聘最合适的人 ¶ 让人才最快成长 ¶ 最低成本实现最高激励 ¶ 员工流失率 ¶ 劳产率 ¶ 员工满意度 ¶ …… 领导者 ¶ 利润/收入/资产回报率 ¶ 企业品牌 ¶ 打击竞争对手 ¶ 企业文化 ¶ 搭班子 ¶ 核心竞争力 ¶ 个人收益
决断力
•情报收集 •结构性思维 •整合
岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性
高 可 塑 性
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重要性高-可塑性高：
• • 作为重点培训能力，选取最好的师 资和课程，大规模集中脱产培训 如公司核心通用课程、知识类课程
重要性高-可塑性低：
• • 因为很难通过培训提高，又很重要， 因此作为选拔时的重点考察能力 如心态类课程
“ 好的员工产生更好的结果 ，精明的员工有助于构建高效的组织 。”
许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文 字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保
证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性
大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期， 从此走向平庸。
¶ 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化
¶ 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
工具的殊途同归
¶ 营销部门的先天优势
¶ 采购的战略管理：长虹垄断彩管
¶ ERP的战略管理：思科全球一天决算 ¶ 行政的战略管理：中央秘书处 ¶ ……
议程
¶
¶ ¶ ¶ ¶
凯洛格公司简介
如何提升人力资源管理的企业地位 胜任力管理的理论框架 胜任力模型构建及应用 培训体系建立（简述）
胜任特质说明
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
领导
愿景与策略
问题解决
管理复杂性
赢得他人
建立关系
领导他人
关心他人
态度
追求卓越
国际商业
全球性视野
顾客中心 利润导向 诚信
概念思考 目标导向&系 统探索 直觉& 创造力
直率谈话 影响和建立 广泛联系 跨文化能力
用目标领导 发展员工 领导合资单位
自信和勇气 伦理和正直 压力承受
访谈记录分析 与综合
问卷统计、结 果整合
结果形式
胜任力模型结 构：主要特质 及定义
胜任力描述： 一般、优秀、 卓越行为描述
胜任力模型研 究报告和沟通
岗位胜任力模型建立流程
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职系划分，选取关 Text 键岗位 1)
职族能力模型 Text 建立
关键岗位能 Text
力模型建立
建立评价中心及 Text Text 应用
人力战略管理
人力资本管理 人力资源管理
人事管理
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
¶ 人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 ¶ 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本
¶ 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！
本地化
风险决策
变革管理
影响
管理冲突
自我改进
岗位胜任力模型的基本假设系统：如任何一条不成立，则建立岗位胜任力 模型失去意义
相对稳定：无论市场是否变化，竞争者是否变化，使用工具是否变化；假定只要岗位目标不 变，则岗位胜任力不变，则取得优秀业绩不变。（卖算盘-卖计算机） 有规律：假定岗位胜任力的行为表现有规律可循，可以通过关键事件访谈（BEI)提取 人心可测：假定可以通过评价中心技术，测评人在模拟情景的行为表现，从而推断胜任力水
•
•
问卷调查：适用于规模较大的调研和定量的分析（凯洛格胜任力调查问卷）
专家讨论：由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。
在实际研究中，通常会将以上研究方法结合使用。
岗位胜任力模型建构程序
资料收集
高层领导访谈
职位相关者关 键事件访谈
问卷调查：评 估特质所需水 平及重要性
资料加工
访谈记录分析 与综合
完善的服务质量
结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
我们的合作伙伴 凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
¶ 哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授
¶ 1973年，《测量资质而非智力》 ¶ BEI－行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） ¶ FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）
定义职位族和管理层级 • • 职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、 生产 管理层级：经营决策、管理监控、执行层
2)
选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。
•
•
如公司高层、部门经理、业务员等
并不是每个岗位都有必要建立胜任力模型
岗位胜任力模型建立流程
1
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职系划分，选取关 Text 键岗位
强大的服务实力
主要合伙人均具有国际 著名管理咨询公司的丰富 咨询经验 70余人专业咨询队伍， 60％具有硕士以上学位 投资方为美国西北大学 凯洛格商学院教育发展基 金
丰富的服务资源
强大的培训师/专家队伍， 具有100余位著名国内外的签 约培训师和自由讲师 全球化的知识库网络和研 究开发能力 和凯洛格商学院、杜克大 学、清华大学和惠普商学院 等具有紧密合作关系
¶ 控制
¶ ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
¶选人：最低成本招聘最合适的人
1. 2. 3. 4. 宝洁：品牌 华为：打击竞争对手 TCL吴士宏：品牌 中移动：胜任力选拔高层
¶育人：最低成本让人才按需成长
1. 2. 3. 安利的培训体系 企业大学：品牌 中组部挂职锻炼、海外 MBA计划：搭班子
凯洛 格管 理咨 询公 司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国) 教育 发展 中心
凯洛 格财 务顾 问 公司 （新 加坡）
凯洛 格城 市发 展研 究中 心 (上 海)
凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能 力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力
高 实施 难易 程度
六级阶段 企业 大学
由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培 训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为 一种核心竞争力
由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练 和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关 键人才。培训成为“人才加工厂” 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分 开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培 训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问 题（如服务意识和技能欠缺）