第四章 组织文化

美国企业文化产生于日本之后，是向日 本企业文化学习的结果，然而美国的企 业文化又带有典型的西方文化色彩。 ---个人主义； ---英雄主义； ---理性主义。




德国汉尼· 华克公司的企业文化：关心员工及其 家属；公司任命主管的制度为“主管一定要被 部属接受”；公司十分重视激发员工的工作热 忱。 韩国的企业文化重视精忠职守，主张对家庭、 对社会、对部下、对自己负责。 香港的企业文化强调个体对组织的忠心、家长 式的权威、家庭式的集体性、尊敬长者及长幼 有序的规定，从而有助于处理员工之间的相互 关系，也颇能加强企业主及管理人员对员工的 管理。
约束 功能 导向 功能
组织文 化功能
辐射功能 凝聚 功能
激 励 功 能
组织文化的三个层次
从文化的表现形态来 看，组织文化的构成 要素可以分为三个层 次：物质层、制度层 和精神层，即表层的 物化文化、中间层的 中介文化以及深层的 观念文化。
物质层 制度层
精神层
组织文化
表层文化 中介文化 1．制度文化 规章文化 组织机构 2．管理文化 管理机制 管理水平 3．生活文化 教育文化 娱乐文化 深层文化
日本企业文化



日本企业文化是在传统的东方伦理基础 上建立起来的。 日本一些企业的企业文化的内容十分广 泛，其中心内容是尊重人、相信人、承 认员工的贡献，培育员工的现代心理， 激发员工的自主性、创造性。 “社风”、“社训”、“社长信条” 等 等是日本企业文化的主要表现形式。
日本企业文化的主要特征： ---“经营即教育” ---重视风土建设； ---以“人”为中心； ---尊重、信任员工
组织文化对管理职能的影响
计划
计划可以包含的风险程度； 决策的重点是长期的还是短期的； 授权给下级管理者的程度； 设计工作时对员工自由度的考虑； 规范化程度的大小；
运用何种激励术和领导方式； 是否要消除一切不一致； 采用何种控制方式； 业绩评估注重什么标准； 超过预算时应有怎样的反映
组织 领导 控制

比较好的组织核心价值观应该符合 如下标准：
1）核心价值观应该是组织的核心团队或者是领 导者本人发自内心的肺腑之言，是领导者在组 织生存发展过程中身体力行并坚守的行为准则。 2）核心价值观应该是真正影响组织生存发展的 精神准则，要经得起时间的考验；一旦确定下 来就不要轻易改变。 3）核心价值观，数量不应该太多，通常是五到 六条以内就可以了。

美国企业文化




美国企业文化在20世纪70年代末，20世纪80年代中期走向 成熟。 美国企业文化十分重视人的作用，主张要宽厚待人，并要 求他发光发热，要生产确有成效的产品。 管理者不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起 工作。 著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家杰出模 范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其 中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个企业共同遵 循的价值观念。 企业领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共 识。
第二节组织文化的核心要素


在组织文化三层次的构成要素中，组 织的观念文化是“根”，决定着组织 的中介文化和物化文化。 在组织的观念文化中，组织精神、愿 景以及价值观是核心的三要素，从这 三要素出发，才能把握组织文化的精 髓。
使命
组织 精神
战略 目标 经营 理念
使命


组织在制定战略之前，必须先确定使命 （Mission），使命是组织的根本性质以及存在 的根本理由，是组织文化最本源的构成要素。就 企业使命而言，是指企业在社会经济发展中所应 担当的角色和责任，说明企业的经营领域、经营 思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 对组织使命的理解，可以从以下几点入手：（1） 组织的使命实际上就是组织存在的原因或者理由， 也就是说，是组织生存的目的定位。（2）组织 使命是组织生存发展的哲学定位。（3）组织使 命是组织的形象定位。
第三节组织文化的建设与传播
一、组织文化建设的基本原则 二、组织文化创立的程序 三、组织文化建设的具体实践 四、与组织文化发展相适应的环境建设 五、组织文化的传播
组织文化建设的基本原则：
每个组织在建设自己的组织文化时，不可忽视具 体的原则。
组织文化建设要重视组织价值观的引导与规范作用。 重视组织人的培育与激励。 继承组织优秀的文化传统。 重视组织民主建设。
使
命
经营理念
总战略目标
职能战略目标
职能战略目标
职能战略目标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
子 目 标
共同愿景


所谓共同愿景，是指发自组织成员内心深处的 真实愿望和远大景象，是个人愿景与组织愿景 的结合，能够让员工在实现共同愿景的同时实 现个人愿景。共同愿景用清晰的图像和具有号 召力的语言表达一个特定的形象化的目标，让 组织中每一个人为它而努力而执着。 马克•利普顿明确地表述了共同愿景的作用： “愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是 拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或 不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的 有力武器，愿景能够建立起一个命运共同体。”
调 查 分 析 阶 段
总 体 规 划 阶 段
论 证 试 验 阶 段
传 播 执 行 阶 段
巩固发展阶段
评估调整阶段
组织文化创立的程序
组织文化建设的具体实践
1、捕捉价值“生长点” ； 2、组织社会“认同” ； 3、发挥示范效应； 4、文化调适； 5、网络建设； 6、资信积聚。
与组织文化发展相适应的环境建设
物化文化
表 现 形 态
观念文化
组织宗旨 组织精神 组织愿景 组织目标 价值标准 组织道德
工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
构成 要素
组织 组织 组织 组织 组织 组织 组织 组织 精神 愿景 价值观 道德 素质 行为 制度 形象
组织文化对管理的影响
组织文化对管理成本有显著的影响如 内部组织成本、代理成本甚至外部交 易成本。
构建共同愿景的基本 方式： 1）从个人愿景到共同愿 景。 2）把握方向，塑造整体 图像。 3）使命宣言与使命感。 4）发展核心价值观，融 入组织理念。

核心价值观


组织的核心价值观通常是指组织在生存发展的 过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉 的价值观。 核心价值观是组织文化的重要组成部分，它是 解决组织在生存发展过程中如何处理内外矛盾 的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员 工以及其他利益相关者的看法或态度，它是表 明组织如何生存发展的主张，能体现组织对待 利益相关者的轻重缓急的态度。
国内外卓越的企业无一例外 都有自己独具特色的使命。
迪斯尼――使人们过得快活 索尼公司――体验发展技术造福大 众的快乐
惠普公司――为人类的幸福与进步提 供技术
3M公司――创造性地解决疑难问 题 沃尔玛――让老百姓买到有钱人享受的东西 玛利特旅馆――让离家的人们感到温暖
荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资 理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意 投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰 富的个人电脑软件。 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的 进步。 麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功。 华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的 通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 联想电脑公司——为客户利益而努力创新。
经营理念


经营理念即是系统的、根本的管理思想。 管理活动都要有一个根本的原则,一切的 管理都需围绕一个根本的核心思想进行， 这个核心思想就是我们这里所说的经营 理念（theory of business）。 不论是营利组织还非营利组织，不论是 企业，还是团体机关，任何一个组织都 需要一套经营理念。
麦当劳的 经营理念
Quality （品质）
Q
Service （服务）
S
Clean （清洁）
C
Value （价值）
ห้องสมุดไป่ตู้
V
战略目标


在组织的目标体系中，战略目标是对企业战略 经营活动预期取得的主要成果的期望值。 战略目标的设定，同时也是使命以及经营理念 的展开和具体化，是已经确认的企业经营目的、 社会使命的进一步阐明和界定，也是在既定的 战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水 平的具体规定。


每个组织都需要从外部环境输入人、财、物、 关系以及信息等资源，通过在机体内部的优化 组合和生产制作的转化过程，变成产品或劳务， 再输出给外界环境，并在交换过程中使消耗得 到补偿，获得生存和发展。组织文化就是在这 个不断反复的生产和再生产过程中逐渐沉积形 成的。 要塑造良好的组织文化，需要分析研究制约组 织文化发育的环境因素。
组织文化创立的程序


一般说来，创立组织文化需要经过一定的程序， 才可能逐步实现。综合考察组织文化创立的过程， 一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶 段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶 段、巩固发展阶段。 这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前 后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后 一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段 的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作 交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都 存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自 己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。
组织文化的传播


没有传播就没有文化。 人类的文化现实和文化遗产，是由于传播 的存在才得以实现的，文化的共创和共享 借助于传播才得以完成。离开传播，文化 不可能形成，更谈不上文化的发展。 如果不能有效地利用各种传播媒介，遵循 传播沟通的基本原则，就不可能完成创立 组织文化这项工程。