中国联通的成本管理与控制

浅谈中国联通的成本管理与控制
摘要：随着我国经济的飞速发展，通信市场的发展也极其迅速，通信行业的竞争也日趋激烈，通信企业面临着越来越严峻的考验。

中国联通如何进行成本管理，降低成本费用已经成为目前企业追求的目标。

本文旨在结合电信行业生产经营活动的特点，通过对中国联通企业成本结构的分析，找出成本控制的主控点，使企业能够更好的发展。

关键词：中国联通；成本管理；成本控制
一、引言
随着我国经济的飞速发展，电信行业也发生了巨大的变化。

中国联通成立于1994年7月19日，中国联通的成立，标志着我国电信产业一家垄断的局面被打破，标志着我国电信产业体制改革正式拉开了帷幕。

进入21世纪之后，移动、联通、电信呈现三足鼎立的局面。

在竞争激烈的全业务环境下，中国联通正在积极地制定企业的可持续发展战略，提升企业的核心竞争力。

但是现在正处于转型期，3g业务尚未完全成熟，同时受到技术、市场、政策等因素的影响，利润空间被不断压缩。

为了拓展利润空间，保证企业可持续发展，实施有效的成本管理和控制成为中国联通实现可持续发展的关键手段。

二、企业成本管理的内涵
成本管理是指企业在生产经营过程中的各项成本核算、成本分
析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

企业的成本管理主要是企业根据预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生之前以及成本形成过程中对影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施，以达到保证成本管理目标实现的管理行为。

成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本的控制也是企业成本管理的重要环节之一。

一个企业能否盈利，成本是最重要的条件之一，成本的高低直接决定了企业的生存与发展状况。

成本管理与控制是实现企业财务管理目标的重要手段，它始终贯穿于企业管理的各个方面。

当今的通信市场是买方市场，每一个细分市场都存在激烈的竞争，而每家的通信产品同质化也较为严重。

价格战的进行，对企业的成本控制能力要求非常高。

没有超强的成本控制能力，在通信市场上逃脱不了失败的命运。

三、中国联通成本管理中存在的问题
中国联通如何加强成本控制，在通信产品不断降价的同时确保利润的实现成为中国联通财务工作的重中之重。

但是，在中国联通现行的成本管理中存在颇多的问题，财务成本控制体系还有一些薄弱环节，主要有以下几个方面：
1、员工对成本管理的观念比较淡薄。

在企业内部的普通员工经常认为成本管理只是财务部门的工作，与自己的关系不大，在平时的工作中对于公司的水、电、纸张等方面的使用比较的随意，节约的意识不强。

例如：下班离开办公室并不会随手关闭电脑、卫生间
的长流水、一般的材料不使用双面打印，等等诸如此类的浪费的现象较为普遍。

许多员工认为中国联通家大业大，也不在乎这点小钱。

确实，从绝对数额上看，即使某个分公司严格杜绝上述现象，也节约不了多少成本。

但如果中国联通367个市级分公司都能杜绝上述浪费现象，节约的成本就不会是一个小数目。

而且这更体现出员工在工作中是否存在严格的成本控制意识，在工作中的疏忽或失误浪费的成本才是大数字。

2、部分分公司的市场营销决策不够谨慎。

例如：某地中国移动率先推出了优惠新老客户月租费的优惠政策，仅仅几天就吸引了众多的新用户加入。

而当地联通公司为应对竞争，匆忙推出了存话费送话费的营销政策，由于没有经过深入细致的测算分析，结果被部分代理商还利用存费送费的优惠，套取网间结算费用。

结果不仅没有吸引来大量的新增用户，还增加了大量的网间结算成本支出。

3、企业管理制度不够完善。

由于部分联通公司在发展用户方面，过于依赖代理商。

对代理商的考核不严，导致一些代理商受利益驱动，虚开用户反复重复入网，套取代理费。

浪费了大量的佣金成本。

4、随着3g业务的推出，新业务、新设备的不断上线，资产折旧数额大幅度的提高，吃掉了太多的利润。

bss、ess、ocs系统，以及各类集中渠道、集中集客、集中结算系统的建设不仅投资较大，而且变相造成了各省分公司类似系统的空载和闲置。

5、工程投资决算缺乏效益性分析。

中国联通平均每年的工程投
资数额都能达到上千亿，而工程投资的前评估后评价却没有切实得到落实和执行。

上千亿投资，每千分之一的投资失误就代表着上亿的金额没有实现应有投资回报。

而中国联通全年的净利润也不过几十亿元而已，能禁得住几次的投资失误？
四、中国联通成本管理与控制措施
对于中国联通这样的通信企业，在收入市场竞争激烈，每一分的收入增长都异常艰难的情况下，只能苦练内功。

成本控制能力的高低直接决定了企业净利润的高低，决定了国资委、上市公司的年度运营指标能否得到完成。

只有提高成本管理水平，合理、有效的控制成本，抑制低效成本的支出，避免无效成本的支出，才能赢得生存的机会，保证中国联通的可持续发展。

那么在目前的情况下，应如何来逐步提高成本管理与控制能力呢，笔者认为应做到如下几点：
1、在广大员工中树立成本控制理念。

中国联通首先要做的就是提高全员的成本控制理念，增强成本控制的意识，变少数人、少数部门的成本管理控制为企业全员对成本管控的参与管理。

由对各项成本费用的无意识消耗变为有意识的主动控制各项成本费用支出，通过对水、电、纸张的合理有效使用，培养、强化员工的节约意识，一方面减少这种无谓的浪费，另一方面促使员工在工作中，时刻绷紧成本控制这根弦。

只有全体员工的主动参与，才能真正提高成本的使用效率，降低无效成本的支出。

2、提高企业管理层和营销团队的营销水平和分析决策能力。

营销成本是企业成本中非常重要的一项成本，也是能够直接带来收入效益的成本支出。

不当的营销政策不仅降低了营销成本的使用效率，也浪费了配套的人力、物力资源，这同样是一种机会成本的损失。

因此，必须避免管理层和营销团队的盲目决策，在营销方案推出前，必须经过认真的分析，对竞争对手、合作伙伴以及用户的反应提前做出预测并做好配套的解决方案。

3、加强内控制度建设，规范企业工作流程。

建立完善的内部控制制度，并认真的落实、执行。

例如对于部分代理商的套取佣金的行为要严格按制度考核，加强内部审核，通过流程控制评审。

及时发现并清除这些不诚信的代理商。

4、整合各省空载的各类设备，有效利用闲置资源。

中国联通在大规模集中上线各类电子系统的通时，应综合评估能否有效利用各省的闲置设备资源。

有些负荷较轻的系统，可以利用已有的设备来实现。