员工激励的四力模型
民办高校教师的激励“四力模型”探析
民办高校教师的激励“四力模型”探析【摘要】人的行为都是由四种基本的情感驱动力所决定，这些情感驱动力包括：获取、结合、理解、防御。
民办高校要想激励教师，提升他们的工作热忱，就必须设法协调、同时满足这四种驱动力。
本文首先分析目前民办高校教师的激励现状及问题界定，借鉴激励的“四力模型”，提出构建民办高校激励“四力模型”的具体组织措施。
研究显示，每一个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆来满足。
因此，民办高校可以依据组织因素采取对应的具体行动。
【关键词】情感驱动力整体激励度工作满意度民办高校教师一、民办高校教师的激励现状及存在的问题1、民办高校教师的激励现状中国民办高校经过二十多年的发展，无论在学校数量还是学生规模上都成为我国高等教育的重要组成部分。
相比公办的普通高校，民办高校具有很强的后发优势，但在师资建设方面还存在诸多不合理的地方。
民办高校教师的构成主要有三种：青年教师、中年教师和返聘教师。
青年教师的年龄段为40岁以下，以应届的硕士、博士为主，在民办高校教师中所占的比例最大；中年教师的年龄段为40—60岁，主要是指有相应的教学经验、科研能力且学历职称都较高者；返聘教师的年龄段为60岁以上，主要是由从公办院校中离退休的教师组成。
从民办高校教师的结构来看，青年教师是民办高校需要重要关注的群体。
与经验丰富的教师相比，多数青年教师虽然存在学历职称不高、工作经验不足、教学水平不高的局限，但他们都具有很大的发展潜力，且多数青年教师对民办教育事业怀有真挚的情感，只要工作环境及发展前景良好，大多数愿意在民办教育中努力工作。
但由于目前社会对民办高校的偏见，以及部分民办高校在教育理念和管理模式中存在一些诟病，使民办高校中的中坚力量——青年教师缺乏对学校的归属感和一定的忠诚度。
这种不稳定性在一定程度上影响了民办高校教师的工作热情。
如何激发他们的工作满意度，提高他们的工作绩效，是本文要探讨的重要内容。
2、民办高校激励模式的局限性（1）激励机制设计不合理。
四力模型视角下管理者激励现状与对策
四力模型视角下管理者激励现状与对策作者：丁爱青孙伟来源：《管理观察》2012年第18期摘要：由企业理论可知，人力资源管理的核心问题是“协调，并激发员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作”。
管理集团的管理者核心就是如何激发职工的工作积极性，并提升他们的满意度与整体绩效。
本文以员工激励的“四力模型”为视角，分析了HNU校后勤集团管理者激励的现状，并研究探讨了提高其管理者激励水平的对策。
关键词：后勤集团管理者激励现状对策近年来，HNU校后勤集团形成了一支知识结构、年龄结构不尽合理，综合素质和能力良莠不齐，身份性质复杂多样，工作参与度、投入度与整体绩效不高的管理者队伍。
1.“四力模型”理论回顾尼廷·诺里亚等在《员工激励的“四力模型”》一文中指出：“人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果”。
由于客观存在的这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。
组织如果要想充分激励员工，提高整体激励度，提升业绩，就必须设法同时满足它们。
文章对“四力”的概念及功能表现的研究结果如下：1.1获取力（acquire）。
获得稀缺的东西，包括食物、住房和金钱等有形的物品，以及社会地位等无形东西。
1.2结合力（bond）。
个人与群体建立联系。
1.3理解力（comprehend）。
满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。
1.4防御力（defend）。
抵御外部威胁和推动正义。
其次，文章还提出，组织可以采取不同的“主要杠杆”和具体措施，来分别对应满足员工的这四种情感驱动力：杠杆一：奖励制度。
“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足，但这种奖励制度必须能“有效界定员工工作表现的好坏，将个人奖励与其绩效明确挂钩，给予最优秀的人员晋升的机会，以及薪酬水平与竞争对手相当”等。
杠杆二：文化。
满足员工的“结合”驱动力，最有效的方法就是“建设一种相互信任、紧密协作、坦诚沟通和友爱互助的团队及企业文化”，通过文化来增强组织与团队的凝聚力和员工的向心力。
激励的五力模型
激励的五力模型激励的五力模型是指拉力、推力、压力、规范力及自我激励.拉力拉力能让人为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。
怎样增加拉力？1.可以向很多企业一样，让员工参与管理，让员工觉得自己被重视，这样他就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子。
2.企业管理者积极的鼓励员工参与公司的管理，培养员工的积极性。
让员工参与管理的一个具体的形式是建立员工合理化建议系统。
3.要学会运用榜样的力量。
4.采取终身雇佣制，不要采取美国人那种短期导向的做法“经济好了赶快加人，经济不景气了赶快裁人”。
5.使命感是非常强烈的激励因素，是一个非常重要的拉动力。
6.举行“我是老板我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。
因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。
让自己的员工做企业的形象代言人，是非常有激励作用的。
7.公司的生日派对，也会形成拉力，会形成对公司的吸引力，管理者一定学会关心别人。
经理的职责就是帮助员工成功，倡导主人翁精神。
要想让员工有“主人翁”精神，就必须尊重每一位员工。
推力在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。
对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多么高的工资，多少奖金，可能是决定性的。
一个员工的忠诚度和自己拿多少钱有直接关系：“如果员工薪酬丰厚，他就会忠于企业”，就比如你尊重别人，别人尊重也会尊重你。
管理者也可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。
比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工跟公司的利益绑在一起了。
如果公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。
这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。
员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。
毕业论文外文翻译-员工激励的“四力模型”
Employee Motivation: A Powerful New ModelBy Nitin Nohria, Boris Groysberg & Linda-Eling Lee 2008-08-01 How to create the best employee performance is manager for a long time of challenge. In recent years, the neural science, biology and evolution of interdisciplinary research areas such as psychology, humans have told us four basic emotional needs, and the force driving or what we all the basis of their behavior. The empirical research shows that, but the employee can create better performance. Therefore, to motivate employees, managers should understand the driving force and can take what measures to meet the driving force.Acquirement: Get people always try to get some things, to increase the scarcity of his happiness. When the force satisfied, we will feel happy. Conversely, it will feel dissatisfied. This force is often the relative (we always compare themselves with others), and it was difficult to satisfy (we always want more).Combination: Many animals are combined with their parents and relatives or close relationship between population, but establish the relationship between human expanded into larger groups, such as organization, community and nation. "Driving", people will generate loving, caring, strong positive emotions, etc. Conversely, it will appear as negative emotional loneliness cynical. In the work environment, when the staff for oneself is a member of the organization are proud of their motivation and will greatly improve, And when they had rebelled against their will and morale.Understand: We are eager to understand about the world around them, and then put forward various theories to explain all things, and put forward the reasonable action and countermeasures. When things seem pointless, we will feel frustrated, While looking for answers to questions, the challenge will let us full of passion. In the working environment, workers work done if challenging, and allows them to grow and learn, they will be incentive, And when they do look no value or no future, will be demoralized.Defense: In the face of threats defense, to protect themselves, to protect our property and achievements, family and friends, thoughts and beliefs, it is natural to us.This force is rooted in the "fight but fled" basic response, this is common, but most animals to humans, it not only the offensive or defensive behavior, but also to build a system to promote seek justice, clear goals and intention, and allow people to speak freely. These forces have been fulfilled, people think and self-confidence otherwise will fear and hate strong negative affection.These four driving are independent of each other, no secondary, also cannot substitute mutually. To fully motivate employees, managers must satisfy all four driving force. In fact, every emotional force can use different organizations leverage to satisfy the most effectively.Reward System: "gain" the most easily through the organization of driving system of rewards. Of course, it also depends on the organization's reward system can effectively define employee performance, will reward with different performance, and give the best chance of promotion of personnel.Culture: If it meet the "combination" force among employees, cultivating strong friendship, the most effective way is to establish a promote teamwork, cooperation, open and friendly culture.Post designing: It is satisfied with “understanding” force that it is the optimal way to design a meaningful and have fun and challenging positions.Performance management and resource allocation process fairness, credible, transparent, performance management and resource allocation process, help satisfy people's "defensive driving".In addition, the direct supervisor for employees and motivational degrees plays an important role as organizational policy. Although do not expect to staff the whole company boss incentive system, culture, post design or management system exerting significant effect, but they clearly superior in their influence within the scope of a certain power. For example, in recognition, managers can select and tasks, the rewards and employee performance.In the organization of managers only under the condition of the utmost efforts to satisfy all four driving force, the employee can most effectively improve the incentive effect on employees, improve the organizational performance.reserved.Talent "flow" and "left"By Peter Cappelli 2003-05-01For other company employees openly, it rarely occur in the past, but now it is already used the enterprise. The rapidly changing demands of the market rapidly changing constantly updated the organization. However, no one is willing to see his talent was away. Once the excellent employees leave, the enterprise will hit. If hope to help enterprises package and career development plan, training programs, like tinkering with the free flow of his talent market today, affirmation in isolation. Now, we have a choice: that is attractive to market-oriented strategy. This strategy, long-term, defies generalizations for employee loyalty is neither possible nor necessary, the enterprise can definitely need to keep employees and leave them what how attractive scheme, will focus on the talent to keep up.Today, many enterprises in staff loyalty are dependent on salary, but many attractive salary is a kind of mechanism. Other personnel loss can be used to reduce the method is: the post to design - the United States through the heavy UPS tedious work load from the driver package for other employee, stripping there was more to keep the driver, To cultivate employees work or specific project team loyalty, Hire skills in talent market demand is not high on the staff, The staff in the work place much temptation job-hopping, And other companies to provide staff into pairs across the company's career path. If there is no way to prevent loss of personnel, the enterprise can also use outsourcing, strengthen job, work will hire employees and standardization, cross training around the short-term organizational work, etc.If the past management methods of retaining staff to maintain a fixed water dam, so the new management methods are more like a flowing rivers, dredge its goal is to prevent water flow, but the flow direction and speed control.reserved.Let who evaluate staffBy Frederick F. Reichheld & Paul Rogers 2005-11-01In the era of wooden, transport and the crew that recruits the appropriate command them to the same direction with traces the OARS will not be easy. In the past, the captain of the common approach is waving the whip crew. Now, in this business, enterprise how to motivate employees when?Recently, in order to solve the problem of all kinds of organization is a constant headache, some companies began to staff’s compensation and team performance hook, let the customer and employee's supervisor to assess performance instead. These examples:In the enterprise, the branch managers, employees want to get promotion, they belong to the service quality team to achieve or exceed the average company, or any single people could not get a promotion. This company USES the performance index called "enterprise rental company service quality index", its meaning for customer service in asking whether satisfaction, what percentage of people playing a full five points.Applebee restaurants have difference to finding the best performance, 20% of the staff is divided into general 60%, performance and 20% of the worst performance, and separately calculated the loss. If managers can successfully hold the top 80% of the employee performance, it can obtain the reward. If the 20% of employees for worst performance, the managers will not be punished accordingly.Copyright © 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.员工激励的“四力模型”作者：尼廷・诺里亚，鲍里斯・格鲁斯伯格，琳达－埃琳・李发表于：2008-08-01如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。
员工激励的四大模型
员工激励的
“四力模型”
作者：尼廷•诺里亚 •格鲁斯伯格
琳达-埃琳•李
PPT制作：小巴_1990 指导老师：
企业最难的一件事
如何让员工做出最好的成绩？
？
这样？ OR 这样？
本文作者观点
人类行为是由四种基本情感需求
或驱动力所决定的，企业要想激励员 工，就必须设法同时满足它们。
作者的研究结果
60%
一个组织满足上述四种情感驱动 力，可以解释激励指标变化情况 的60%以上。（以前的理论模型 只能解释30%）
RESEARCH FOR：
1、3家全球性企业的385名员工 2、财富500强中300家企业的员工
参与度 投入度
满意度 离职意愿
四大情感需求
获取
结合
理解
防御
DEFEND
如何满足员工的
4、防御——绩效管理和资源配置流程
提高所有流程的透明度 强调流程的公平性 在奖励、任务选派和其他形式
的认可中体现公正和透明，从 而建立信任
相对于其他公司的排名（百分位）
表A：基线（一般公司） 表B：提升某个驱动力后 表C：提升所有四个驱动力后
88 50 56
ABC
忽略任何一个驱动力都有可能带来 严重的后果！
5、还有一个——直接上司的角色
本文理论意义
本文提出的有关人类行为的洞见 将帮助公司和管理者满足员工
最基本的需求，从而让他们
发挥出最是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。
延伸阅读——推荐书籍
湛庐文化
丹尼尔•平克 《驱动力》
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1获取奖励制度明确区分工作表现优异表现平平和较差的人薪酬水平与竞争对手相当2结合文化鼓励分享最佳实践3理解岗位设计设计出在组织中具有独特重要作用的岗位设计出有意义的工作并让员工觉得对组织有所贡献4防御绩效管理和资源配置流程在奖励任务选派和其他形式的认可中体现公正和透明从而廸立信任忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果
员工激励的“四力模型”
④防御
即抵御外部威胁 和推动正义
不仅表现为攻击性或防 御性的行为，还表现为 寻求建立一系列制度来 推动正义、明确目标和 意图，并且允许人们畅 所欲言。这种驱动力得 到满足后，人们会觉得 安全和自信，否则就产 生恐惧、憎恨等强烈的 消极情感。“防御”驱 动力在很大程度上结识 了人们为什么会抵制变 革。
③投入度
描述的是员工承 担企业公民责任 的程度
④离职意愿
最能反应员工的 流失率
“获取”驱动力最容易 通过组织的奖励制度予 以满足。当然，这还得 看组织的奖励制度能否 有效界定员工的不同表 现，将奖励与绩效挂钩， 以及给予最优秀的人员 晋升的机会。如：高调 的方式认可和奖励取得 桌也绩效的员工，从而 满足员工的”获取“驱 动力。
②结合
即与个人和群体建 立联系。对员工投 入度产生的影响最 大
人类把这种关系扩大到 了更大的团体，如：组 织、社会和民族。“结 合”驱动力得到满足人 们就会产生热爱、官宦 等强烈的积极情感；反 之，则会出现孤独、愤 世嫉俗等消极情感。在 工作环境中，挡员工为 自己是组织的一员而感 到自豪是，他们的激励 度就会大大提高；但组 织背叛他们是，他们就 会士气低落。
③理的参 与度关系最为密切
在工作环境中，正事由 于“理解”这个驱动力， 我们才可玩做出有意义 的贡献。当员工所做的 工作具有挑战性，并能 让他们成长和学习的时 候，他们就会受到激励。 二挡他们所做的工作看 起来毫无价值或毫无前 途时，在会士气低落。 觉得自己才敢无法施展 的员工往往会离开公司， 去其他地方寻找新的挑 战。
要满足员工的“结合” 驱动力，培养强烈的同 志情谊，最有效的方法 就是建立一种促进团队 合作、协作、开发和友 谊的文化。公司管理层 非常关心员工，员工之 间也彼此关怀，正体现 了员工的团队感和归属 感。如;组织各种文化建 设活动，旨在建立一种 归属感。
四力模型
对业务的需求变化非 常敏感，能够准确判 业务敏锐 断未来发展趋势，发 现新的市场机会或创 造新的业务需求。
能够主动的关注一线市场 的业务信息资料，对信息 进行有效分类，分析业务 发展情况；能够把握业务 短期内的发展趋势，提出 较浅显的业务发展建议， 并提供充分数据支持。
能够主动获取一线市场的 业务信息资料，关注业务 的中短期发展，分析业务 发展的异常情况和潜在威 胁，并及时反映给上级； 对中短期业务发展提出建 议，并能够提出一些应对 策略和方案。
组织管理力
确定组织目标、根据 组织的特点、外部环 境和目标需要设计组 组织管理 织结构，规定明确组 织中各职位的责任和 权力，建立健全组织 结构中纵横各方面的 相互关系。 较为全面的了解组织的目 标定位和特点，了解公司 在各方面的流程和管理制 度，基本能够独立的制定 部门管理制度，明确各职 位责任和权力，独立完成 部门决策的制定。 较为全面的理解组织的目 标定位、行业环境和公司 组织结构，全面掌握公司 在各方面的流程和管理制 度，能够独立完成部门管 理制度的制定，健全部门 内各职位合作关系。
开拓发展力
了解部门范围内的资源状 况，对资源进行简单有效 的归类；能够对方案所需 资源进行分析，保障资源 供给；能够独立完成部分 资源的获取，能够促使部 门范围内资源整合效应凸 显。 熟悉部门范围内的资源状 况，对资源进行有效归 类；能够保障资源计划的 细致性，保障阶段性资源 要求清晰；独立完成部分 资源获取，并能够协调其 他部门的资源配合；能够 使部门内资源整合效应凸 显，并能够准确的进行资 源使用成本分析。
四力模型能力项能力要素定义能力要素等级合格良好优秀卓越思维决策力创新思维战略思维决断能力组织管理力组织敏感组织管理开拓发展力业务敏锐资源整合执行推动力沟通协调问题解决不受现成的常规的思路的约束寻求对问题的全新的独特性的解答和方法的思维能不固守已有模式愿意尝试以新的方法改善拓展当前的工作
我国私营企业激励导向的薪酬体系构建--基于员工激励“四力模型”的思考
我国私营企业激励导向的薪酬体系构建--基于员工激励“四力模型”的思考胡劭颖【期刊名称】《对外经贸》【年(卷),期】2013(000)009【摘要】The private enterprises have always been in a disadvantaged position in the competitive market .How to use salary incentive to improve their competitiveness is the problem which the private enterprises must concern .With the help of “the four forces’ model” of employee motivation , the thesis analyses the weaknesses of the private enterprises , in which the link between pay and performance is not obvious , the salary management is insufficient , and the performance appraisal system lacks of ob-jectivity.And putting forward the measures of the clearly linking between pay and performance for setting up the incentive ori -ented pay system , attaching importance to the cultivation of teamwork and enterprise culture , designing job positions scientifi-cally, improving the transparency and fairness of performance management , etc.%私营企业在市场竞争中一直都处于弱势，如何利用薪酬的激励作用提升自身的竞争力是私营企业必须关注的课题。
第二组：员工激励的“四力模型”
四种情感驱动力:abcd
• 获取（acquire）：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西 • 结合（bond）：与个人和群体建立联系 • 理解（comprehend）：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界 • 防御（defend）：抵御外部威胁和推动正义
员工激励的组织杠杆
员工激励的“四力模型”
第二组：孙欢 孟凡华 杨立力 孙敏 张凌 胡雪峰
我们和思想家神经科学心理学等共同的思考
• 如何让员工做出最好的成绩，尤其在艰难的环境中？
创业公司业务变化和调整快速，绩效目标难于确定 期权激励：期权激励属于长期，对于中层及以下员工的激励作用不大 由于业务变化快、组织架构调整快速，员工的安全感难以保证 创业公司是一个逐步完善和发展过程，流程规范和透明需要时间 绩效考核 、奖金制度的制定 饼不好画
• 设计出在组织中具有独特重要作用的岗 位 • 设计出有意义的工作，并让员工觉得对 组织有贡献 • 提高所有流程的透明度 • 强调流程的公平性 • 在奖励、任务选派和其他形式的认可中 体现公正和透明，从而建立信任
七乐康： • 高管午餐分享会 • 打破部门墙的层级概念
迪思： • 量身定做设置岗位“策略顾 问” 窄带物联网公司 • 企业愿景、行业未来、股权 激励 的实施保障
3
理解
岗位设计
4
防御
绩效管理和资 源配置流程
直接上级的角色
• 员工重视直接上司的看法 • 直接上司的激励最直接有效 • 在满足驱动力上，上司和组织同样有效 • 上司的风格影响组织的风格
小结
• 人的行为都是由四种情感驱动力所决定的。企业要想激励员工， 提升业绩，就必须设法同时满足他们 • 四力相对独立，无主次之分，也不能互相替代 • 1+1+1+1>4：四种驱动力协调满足，最大程度提高整体激励度
_四力模型_与全方位员工激励_李秋映
Management Forum管理论坛262014年第五期从亚里士多德，到亚当・斯密、西格蒙德・弗洛伊德、亚伯拉罕・马斯洛，这些大思想家一直在努力探索人类行为的源泉，但因相关人类行为科学发展水平的限制，他们的探索就像隔着汽车引擎盖看汽车的运行，只能观察到启动、制动、加速、转向等外化的特征，而无法了解其内在的运行机理。
其中在人类心理与激励方面集大成的理论贡献就是马斯洛的需求层次论。
随着神经科学、生物学、进化心理学等现代脑科学的发展，我们才得以揭开人类行为科学的“引擎盖”，开始可以从机理上探究人类行为的究竟。
现代脑科学告诉我们，人类行为受到四种情感的驱动：获取（Acquire）,即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（Bond），即与个人和群体建立联系；理解（Comprehend），即满足好奇心，了解周围世界；防御（Defend），即抵御外部威胁和推动正义。
由马斯洛总结的5个需求层次衍生出的具体需求，都可以在“四力模型”中得到解释，并依此模式进行重新分类。
现代脑科学的发展，为管理科学的进步、特别是员工激励模式的现代脑科学告诉我们，人类行为受到四种情感的驱动：获取、结合、理解及防御。
所有有效的激励必须围绕这四种驱动力整体进行。
“四力模型”与全方位员工激励文／李秋映关键词：四力模型 员工激励 感情驱动 奖励制度 岗位设计 海底捞改进，创造了可能性。
传统的管理理论将员工管理看成是激励制度和惩罚制度的机制设计问题，以促使追求个人利益并缺乏内在努力动机的成员们认识到为组织的目标而努力工作符合他们的自身利益。
换言之，员工管理被视作通过正常的奖惩制度对下属的行为进行规制。
在管理实践中管理学家们发现，“人类的动机要比单纯的财富最大化复杂得多”。
“在信息稀缺的设定下，关于世界是如何运作的共同信念——即意识形态——可能扮演着特别重要的角色”（North，1988）。
其实，典型的激励制度并非是像现有的经济理论所预计的那样将绩效与工资联系起来，而更可能是平均主义的。
组织激励五力模型
组织激励五力模型引言：在当今竞争激烈的商业环境中，组织激励是保持员工积极性和提高绩效的关键因素。
为了有效地激发员工的工作动力，组织需要运用适当的激励手段。
本文将介绍组织激励五力模型，其中包括目标设定、奖励体系、培训发展、工作设计和沟通反馈五个关键要素。
一、目标设定目标设定是组织激励的首要步骤。
通过明确和具体的目标，员工能够更好地理解组织的期望，并努力实现这些目标。
目标设定需要具备以下几个要素：1.明确性：目标应该清晰明确，让员工明白他们需要达到的标准和要求。
2.可衡量性：目标应该能够量化或定量评估，以便员工能够跟踪和评估自己的进展。
3.挑战性：目标应该具有一定的挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
4.可行性：目标应该是可实现的，并且员工有能力达到。
二、奖励体系奖励体系是激励员工的重要手段之一。
通过给予适当的奖励，组织可以鼓励员工的积极行为和优异绩效。
奖励体系需要具备以下几个1.公平性：奖励应该公平合理，员工应该感到他们获得奖励是公正的，不会引发不满或不公平感。
2.差异化：奖励应该根据员工的绩效差异进行分配，以激励员工不断提升自己的工作表现。
3.多元化：奖励可以包括物质奖励（如奖金、福利）、非物质奖励（如表扬、晋升）等多种形式，以满足员工不同的需求和动机。
三、培训发展培训发展是激励员工持续学习和提升能力的重要途径。
通过提供适当的培训和发展机会，组织可以促进员工的个人成长和职业发展。
培训发展需要具备以下几个要素：1.个性化：培训计划应该根据员工的个人需求和职业发展目标进行量身定制，以提高培训的针对性和有效性。
2.及时性：培训应该及时安排，以满足员工在工作中遇到的问题和挑战，帮助他们更好地完成工作任务。
3.多样性：培训可以包括内部培训、外部培训、导师制度等多种形式，以满足员工不同的学习需求和学习风格。
四、工作设计工作设计是激励员工的重要手段之一。
通过合理的工作设计，组织可以提高员工的工作满意度和工作效能。
我国私营企业激励导向的薪酬体系构建——基于员工激励“四力模型”的思考
能动性 和创造性 ， 提高绩效 ， 使他们 自觉地 为实现组织 目
标努力工作 ， 增强组织凝聚力。
根据管理经验 ， 绝大 多数管 理者都 相信 激励 是有作 用的 ， 心理学 家奥格 登 曾于 １ ９ ６ ３年 做过 一个 “ 警 觉性试 验” 来研究这个 问题。试验 表明个人竞 赛组 和奖 惩组成 绩最好 ， 没有激励 措施 的控 制组成 绩最 差。这说 明有无
对外绳
失、 效率低下的问题在 于 缺乏一 套适合 自身发 展 的激励
机制。很多私 营企业 的管理 者 由于 自身 素质的局 限 ， 在
企业 管理 中很少有 自己独立 的思想 ， 习惯于照 抄一 些大
提高； 而 当组 织背叛 了他们时 ， 他们 就会士气低落 。
理解——我们都 渴望 了解 周 围的 世界 ， 于是 提 出各 种 理论去解释各 种事情 ， 并且 提 出合理 的行 动 和应 对措 施 。当事情看上去毫无 意义 时 ， 我们会感 到沮 丧 ； 而 寻找 问题答 案的挑 战 ， 一 般会 让我们 充满 激情 。在工 作环境 中， 员工所做 的工作如果具有挑战性 ， 并 能让 他们成 长和 学习， 他们就 会受到激励 ； 而当他们所做 的工 作看起来 毫 无 价值或毫无前途 时 ， 则会士气低落 。 防御——在 面对外来威胁 时 ， 保护 自己 ， 保护我们 的 财 产和成就 、 家庭 和朋 友 、 思 想 和信 仰 ， 是 我 们 的 天性 。
企业必须关注的课题 。借 助员工激励“ 四力模型” ， 分析 了私 营企业在 薪酬体 系激 励方 面存 在的薪 酬与绩效
挂钩不明显、 薪酬 管理不到位 、 绩效考核 体 系缺乏客观性 等缺 陷， 提 出了私 营企 业建 立激励 导 向的薪酬体 系
员工激励的“四力模型”
员工激励的“四力模型”导读：心理学家们发现，人们的行为受到获取，结合，理解以及防御四中驱动力影响。
如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。
整体大于部分之和；如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。
如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。
可是，到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。
一些大思想家，包括亚里士多德（Aristotle）、亚当·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。
但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。
他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。
这就好像只观察汽车的运动（启动、制动、加速、转向），可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。
幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。
综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。
保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。
人力资源能力的四力分析模型是什么
人力资源能力的四力分析模型是什么企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用。
为了把握企业实质存在的人力资源问题，我们需要运用人力资源四力分析模型。
什么是人力资源能力的四力分析模型呢?下面是店铺整理的相关内容，欢迎阅读!一、决策力分析决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。
分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，该团队也可包括企业外部资源。
对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：1.团队建设。
考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。
2.决策机制。
决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。
3.信息调研。
决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。
对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构?该机构的能力与权限?决策团队对信息的利用能力如何?4.历史数据。
主要考察企业最近几年的决策情况。
二、领导力分析领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、CEO、总裁或总经理为主要考察对象。
分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。
对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：1.管理艺术。
管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。
2.人格魅力。
从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。
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员工激励的“四力模型”
作者:尼廷・诺里亚（Nitin Nohria）鲍里斯・格鲁斯伯格（Boris Groysberg）琳达－埃琳・李（Linda-Eling Lee）
到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。
一些大思想家，包括亚里士多德、亚当斯密、弗洛伊德、马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征。
如今，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究，让我们可以更精密地研究人类大脑的运作规律。
哈佛商学院的三位教授在这篇文章中揭示出，人的行为由四种情感驱动力所决定，它们分别是：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。
这些驱动力是我们一切行为的基础。
企业要想激励员工，就必须设法同时满足它们。
友情提示：这四个驱动力相互独立，没有主次之分，也不能相互替代。
如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。
如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。
近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。
实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。
因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。
获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。
当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。
这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满足的（我们总是想得到更多）。
结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。
“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。
在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。
理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。
当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。
在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。
防御在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。
这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。
这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。
这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。
要想充分激励员工，管理者就必须同时满足所有四个驱动力。
事实上，每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满足。
奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。
当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。
文化要满足“结合”驱动力，在员工之间培育强烈的同志情谊，最有效的
方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。
岗位设计满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。
绩效管理和资源配置流程公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。
另外，员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。
员工虽不指望上司对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但他们清楚上司在自己的影响力范围内确实有一定的决定权。
例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派上，把奖励与员工表现挂钩。
管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力，才能最有效地提高对员工的激励效果，提升组织的业绩。