第十二章激励理论
《管理学》第十二章重难点笔记
《管理学》第十二章重难点笔记第十二章激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、激励原理1．激励的概念与对象（1）激励的概念激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
（2）激励的对象激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2．激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
3．激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
4．需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
二、激励的需要理论1．需要层次论该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
（1）马斯洛将人的需要分为五个层次①生理的需要。
它是最基本的需要。
如衣、食、住、行等。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产自于人的社会性。
激励理论
三
动力
但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数 量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下 降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：
“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我
们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，
您还会给我们骨头吃吗？”
四
长期的骨头
猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗
16 2014-4-21
•第一种方式与第二种方 式有什么不同？ •哪一种方式能运用于人 身上？为什么？
17 2014-4-21
分析：
第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是 万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下， 人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也 就发挥不了作用。 第二种方法就是激励。因为驴是为了吃着胡萝卜 而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的 管理方法。
18 2014-4-21
思考？
1）能不能在驴前面吊一根骨头？ 不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨， 首先得分析驴到底喜欢吃也就是需要什么？ 同样，要想激励别人，首先应该找到别人的需要。
19 2014-4-21
2）不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？ 不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡 萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜 欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能 吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。 同样，在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知 道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足这 样，他干起活来就有动力了。
第十二章 激励理论
第一节 第二节 第三节 第四节 激励的性质 内容激励理论 过程激励理论 激励实务
1
猎狗的故事
第12章_激励理论2
2019/11/26
26
3、奥尔德佛的ERG理论
基本内容
人类有三种基本需求 生存（Existence）需要：生理需要和物质需要 （对应于马氏理论的全部生理和部分安全需要）
关系（Relation）需要：人与人之间相互关系 和交往需要（对应于马氏理论部分安全、全部 归属和部分尊重需要）
成长（Growth）需要：人要求得到提高和发展 的内在欲望（对应于马氏理论部分尊重和全部 自我实现需要）
激励因素（内在因素）
·工作上的成就感 ·工作中得到认可和赞赏 ·工作本身的挑战性和兴趣 ·工作职务上的责任感 ·工作的发展前途 ·个人成长、晋升的机会
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21
2、 赫兹伯格的双因素理论
与马斯洛理论的区别与联系
马斯洛的需要层次论
赫兹伯格的双因素论
自我实现的需要
尊重的需要 归属的需要 安全的需要 生理的需要
2019/11/26
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1、马斯洛的需要层次论
马斯洛需求层次理论的两重性
局限性
马斯洛的需要理论以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要， 没有考虑个人对社会的责任。
马斯洛的需要理论，基本上谈的是人的自然需要，社会需要内容 涉及较少。由于阶级和时代的局限性，马斯洛的需要理论中没有 也不可能涉及到社会需要问题。
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2、赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格认为，传统的满意——不满意的观点是不 正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的 对立面是没有不满意。
满意
传统观点
不满意
满意
赫茨伯格的观点
激励因素
没有满意
不满意
保健因素
没有不满意
教育管理学 第十二章 教育管理激励
第四节 教育管理激励方法及评估 一、教育管理激励的方法
（三）奖惩激励
对与组织期望的行为相符的个体行为加以奖励， 对与组织期望的行为相背离的个人行为实施惩 罚，是有效的强化激励的方法。奖励可分为物 质奖励和精神奖励。
建立科学规范的奖励制度，应符合以下几点要 求：
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教育管理学 21世纪教育经济与管理系列丛书
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思考题
1.教育管理中激励的特殊性体现在哪里？ 2.教育管理激励的模式与方法有哪些？ 3.从哪些标准来评估教育管理激励的有效性？
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教育管理学 21世纪教育经济与管理系列丛书
第三节 教育管理激励的模式 三、参与激励模式
这是从怎样的管理过程才对教师具有激励力 量的角度来思考的。大多数人都会因为参与 讨论或决策与自己相关的问题而受到激励， 这也为实现组织的目标提供了保证。
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周三多管理学第二版笔记第十二章激励-
周三多管理学第二版笔记第十二章激励-第十二章激励第一节激励原理一、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
激励的对象是人a．激励是手段，是为实现组织目标服务的；b．激励是心理过程，因人、因时而异；c．激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
二、激励与行为：人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。
未得到的满足是激励的起点，进而导致某种行为，激励是组织中人的行为的动力。
要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
激励力=某一行动的效价×期望值三、激励产生的内因和外因内因由人的认知知识构成外因则是人所处的环境人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数四、需要的管理学意义从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
第二节激励的需要理论一、马斯洛的需要层次理论基本出发点：1、人是有需要的动物，其需要取决于已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
即已经得到满足的需要不再起激励作用。
2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
①人的需要分为五个层次：a．生理的需要：最基本的需要。
b．安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。
c．社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d．尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。
e．自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。
第十二章 绩效薪酬和经济性奖励
第12章绩效薪酬与经济性激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、金钱与激励奖金，即当员工的实际产量超出预先设定的产出标准时，公司向他们支付一定的经济奖励。
奖金是一种普遍的激励员工方式。
奖励性薪酬的核心是心理上的激励。
1．基本的激励理论的回顾（1）马斯洛和需要层次理论马斯洛和需要层次理论认为，人有五个层次的需要：①生理需要（食品、水、温暖）；②安全需要（稳定的收入或工作）；③社会交往需要（友谊和友爱）；④自尊（尊重）；⑤自我实现需要。
根据马斯洛的优势渐进原则，人们所受到的激励是首先满足低等级的需要，然后再按照顺序，逐级地满足高等级的需要。
（2）赫茨伯格和双因素理论①进行激励的最好办法是，通过恰当的工作组织和安排让员工能够在工作中感受到挑战，从而能够满足员工对成就和认可等“高层次”因素的需要，同时认可和挑战性的工作能为员工提供了一种内在的动机。
满足保健因素只会保证员工不会产生不满意，但不会产生满意。
如果保健因素存在不足，员工就会变得不满意。
如果管理人员渴望建立能够自我激励的员工队伍，他们就应该重视“工作内容”或激励因素，而不是依赖保健因素。
（3）爱德华•德西和反激励理论反激励理论认为，外在报酬有时会削弱一个人的内在动机。
针对内在动机很强的员工要谨慎设计奖励性薪酬，以免贬低和削弱他们出于责任感而积极主动地做好工作的意愿。
（4）维克多•·弗鲁姆和期望理论弗鲁姆的期望激励理论认为，人们采取某种行动的动机或激励水平取决于三个方面的因素：①一个人的期望（Expectancy，E），即他通过努力工作达成绩效的可能性；②关联性（Instrumentality, I），即一个人感知到的在绩效和奖励之间存在的联系；③效价（Valence, V），代表一个人对自己所获奖励的价值的感知。
而激励就是这三个因素的产物：M=E×I×V。
如果这三个因素是零，或者都很小，那么激励就会没有效果。
第十二章 新生代员工的激励策略及实践 《现代激励理论与应用》PPT课件
12.2 新生代员工的激励策略 12.2.4 创建可持续发展的培训体系 （1）重视培训需求分析。 （2）组织多形式、多手段的培训项目。 （3）创建培训效果转化氛围。特雷西等 （Tracey等， 1995）研究了工作环境对新学的主管技巧的影响。
12.2 新生代员工的激励策略
12.2.5 为员工搭建施展其才华的平台
• 内在薪酬是指由于员工努力工作而得到表扬和晋升后所产
生的工作荣誉感和成就感等心理感受，如培训机会、社会地 位、良好的人际关系、和谐的工作环境以及组织对员工个人 的表彰、谢意等。
12.2 新生代员工的激励策略
• 外在薪酬可以实现薪酬的补偿功能，即解决员工及家 人生产及再生产的需要，因此组织与员工首先重视外 在薪酬。况且，外在薪酬比较容易定性、衡量，也易 于在不同个人与企业之间进行比较。
（2）牵引式激励策略。牵引式激励策略是发挥内在薪酬的激励作用， 即以员工的自主、能力和关系需求为诱因，以晋升、荣誉等非经济性 薪酬为途径，伴以组织愿景、文化和氛围等柔性环境牵引员工积极性 工作的激励策略。
（3）权变式激励策略。权变式激励是在内在、外在薪酬充分互动耦合 的基础上，依据组织战略目标及其他情境因素对推动式与牵引式两种 激励进行权全变整合的激励策略。
（4）知觉运动型工作设计。生物型工作设计关注的计关注的则是人类 的心理能力和心理局限（Raymond A.Noe等，2018）。
12.2 新生代员工的激励策略
• 12.2.3 加强内在薪酬的激励作用
• 薪酬是指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并
第十二章
12.1 新生代员工的特征与需求
12.1.1 新生代员工的内涵
• 21世纪初，美国学者布鲁斯·图根（Bruce Tulgan）和卡罗琳·马丁 （Carolyn A. Martin）共同出版了《管理Y一代》一书，在书中将出生在 20世纪80年代左右的年轻人称为“Y一代”（Generation Y），自此“Y 一代”进入人们的视线。
第十二章激励理论第十二章激励
新工厂运转几个月以后，生产率和产品质量开始下 降。公司在新设备和技术上巨大的投资并没有以生产 率的提高获得更多利润，反而工人那里出现不断的抱 怨，旷工率也上升了。为了解决这个问题，管理层决 定增加工资，以期望激励员工更有效地完成工作。实 行新的工资方案以后，员工的生产率和他们对工作的 满意度并没有发生明显的改变。
• 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的 程度取决于某一行动的效价和期望值
激励力=某一行动的效价×期望值
第十二章激励理论第十二章激励
3. 激励产生的内因与外因 • 内因：人的认知知识（需求、价值观、
行为准则、对行为对象的认知等） • 外因：自然环境和社会环境
自然环境包括气候、水土、阳光、空气、 自然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经 济地位、文化条件等
第十二章激励理论第十二章激励
Y理论： • 员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作； • 员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成
任务的承诺； • 一般而言，每个人不但能够承担责任，而且还主
动寻求承担责任性； • 绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更实际有 效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富
期望理论
• 效价和期望值的不同结合 会产生不同的激励力量: E高*V高= M高 E中*V中= M中 E高*V低= M低 E低*V高= M低 E低*V低= M低
激励力=M 期望值=E 效 价=V
第十二章激励理论第十二章激励
二、公平理论
公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容 包括： 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报 酬的影响 员工会进行横向比较
第十二章激励理论第十二章激励
第十二章激励
【应用阅读】能力与待遇
• 主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背 的东西和骡一样多，很气愤地说：人们给骡吃的食物比我 多一倍，却让我和它驮负一样重的货物。走了一段路以后， 主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背 上。再走了一段路以后，驴更没精神了，又把货物移过去 一部分，最后，驴身上空无一物。这时骡瞪着驴说：你现 在还会认为我多吃一倍食物不应该吗？ • 启示：判断一个人的能力，一定要长期观察，不可逐下评 论。一个组织的工作，可分成例行工作及解决问题的工作。 通常是愈富有解决问题性质的工作，工资愈高，但所承受 的压力也愈大。有些专做例行性工作的人，却埋怨工资比 不上其他人，但他若有机会尝试解决问题性的工作时，就 会了解别人是否比他有能力多了。
二、过程型激励理论
• 过程型激励理论着重研究人们选择其所要 进行的行为过程，包括公平理论和期望理 论。 • （一）公平理论 • 又称社会比较论，它侧重于研究工资报酬 分配的合理性、公平性及其对职工生产积 极性的影响。
• 横向比较，就是将自己获得的“报酬”与 自己的“投入”的比值与其他人作社会比 较，只有相等时他才认为公平，如下等式 所示： • QP/IP=QX/IX • 其中，QP：自己对所获报酬的感觉，QX： 自己对他人所获报酬的感觉，IP：自己对付 出的感觉，IX：自己对他人付出的感觉
• 4.尊重的需要 ，尊重的需要分为内部尊重 和外部尊重。 • 5.自我实现的需要 ，自我实现的需要是人 类个体或组织成长与发展、发挥潜能、实 现理想的需要。
（二）双因素理论
• 双因素理论是美国著名心理学家弗雷德里 克· 赫兹伯格（Frederick Herzberg）与20世 纪50年代后期提出的，也叫“保健-激励理 论”（Motivation-Hygiene Theory）,它重 点研究的是组织中个人与工作的关系问题。
管理学教案 第12章 激励
2.比较过程和结果
a.比较过程
结果/投入(自己现在A) = 结果/投入(他人或制度或过去B)
结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从 事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、 知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、 对工作业绩的认可等。
b.比较类型
①横向比较：OP/IP=OX/IX
一、公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。
1.基本观点
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到 的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个人作 出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他 要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而 比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。
②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最 有可能继续保持工作的积极性和努力程度。
③A＜B ；员工会对组织的激励措施感到不公平，其 可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移 比较目标或离职。
3.不公平激励的过程
感到 不公平
个人 内心紧张
受到激励 降低紧张
各种类型 的行为
不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一种不 愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧张状态能 提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平， 直至出现一种可以容忍的状态。
二、激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的 岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一 过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满 足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人 能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目 标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满 足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更 多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实 现组织目标。
管理学 第十二章 激励
四.激励的原则
物质利益原则 公平原则 差异化原则 经济性原则
第二节 激 励 理 论
1、传 统 激 励 模 式 泰勒管理思想“多劳多得”“胡萝卜加大棒”
2、人际关系激励模式 梅奥等管理思想：“社会需求的满足”
3、人力资源激励模式 麦格雷格等管理思想“发挥能力和专长
附：行为模式探讨
心理学家 Kurt Lewin, 赋予一个公式
B f (P • E)
B——Behavior P——Person E——Environment 行为受两大因素的影响：外部环境和内在因素
有人将人的行为成绩表达为： 能力*干劲=效绩
三.人性假设理论（沙因归纳）
经 济 人 假 设 （ 20 世 纪 初 期 ） 社 会 人 假 设 （20世纪30-40年代） 自我实现人假设 （ 20 世纪 50年代 ） 复 杂 人 假 设 （20世纪60-70年代）
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
?:人的行为产生于需要
人的需要是否唯一？ 人到底有哪些需要？ 人的需要对行为是如何影响的？ 在管理中如何运用这些规律？
激励工作总体框架模型
能力
个人满足 奖酬标准
高成就需要 主导需要
个人努力
工作绩效
组织奖酬
个人目标
任务难度
绩效评估系统 行为强化 公平性比较
以满足自我实现的需要”
一.主要的激励理论
1.内容型激励理论。着重研究需要的内容和结构及其如 何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论有：需要 层次理论、双因素理论、成就需要激励理论。
2.过程型激励理论。着重研究人们选择其所要进行的行 为的过程。主要包括：期望理论、波特－劳勒模式、公 平理论。
周三多管理学第十二激励
管理方式：X理论 ➢ 管理者关心的是工作效率和完成任务 ➢ 管理者职能是计划、组织、指挥、监督 ➢ 管理者用职权发号施令使下属服从 ➢ 不考虑感情上和道义上对人的尊重 ➢ 强调严密的组织、规则、制度 ➢ 用金钱收买下属的效力和服从
MG2-33
四、X、Y理论
管理方式：Y理论 ➢ 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作
导入案例
郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某 项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是 不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满 足自己需要时，激励的效果才是最佳。
这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只 有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力 调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的 管理者，才是成功的管理者。
行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存
在的 满足了的需要不再是激励因素
二、双因素理论（保健—激励理论）
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关 系问题。 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期 望，责任感。
成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突
以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以
及拥有高于他人的职权的权威。
成就需要论
成就的需要
权力的需要
成就需 要论
依附的需要
MG2-30
四、X、Y理论
道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor) ，美国行为科学家
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三、激励产生的内因与外因
激励产生的原因，可分为内因和外因。内因由人的认 知知识构成，外因则是人所处的环境，从而激励基础上人的 行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。显然，激励 的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并使其达成一致。
●创造条件满足员工的需求。 ●改善个人的行动的环境：借助各种激励方式，减少阻 力，增强驱动力，引导员工行为，提高员工的工作效果 。
基本的低层次的需要， 社交、尊重和自我实现需要称为:
发展性的较高级需要。
自我实现的需要 尊重的需要
社交或情感的需要
安全的需要
生理的需要
20
马斯洛需要层次理论在我国工商企业中的应用
自我实现需要
富有挑战性的工作；工作中的自主权；决策权
尊重需要
职称、头衔；宽大的办公室；当众受到称赞
社会(社交)需要 上级对下级的关怀；友善的同事；联谊小组与活动
18
1、马斯洛的需要层次理论
❖ 人是有需求的动物；
基
❖ 人的需求表现出轻重层次；
本 观 点
❖人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形 成一定的层次性。
❖ 只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已满
足的需求不构成激励因素，只能提供满意感。
现
实
帮助管理者
意 义
认识下属的动机
19
其中生理需要和安全需要称为:
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行 为基础。领导的目的，是通过他人的活动或投入，实现组织 的目标。这种目标应该是下属个体目标和组织目标相结合的 产物。因此，组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力 影响下属的过程，而且还是领导者为下属创造发展空间以整 合个人目标的过程。
14
领导者和下属的组织行为，都是一种通过行动来满足未 实现的需要的过程。领导者的需要，既可以是缘于对制度权 力的渴望，也可能源于实现自我价值的意愿。同样，下属未 满足的需要也是多样性的。因此，对员工的激励能否有效， 很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足需要的识别。
第一节 激励的原理
激励的概念与对象 激励与行为 激励产生的内因与外因 需要的管理学意义
1
一、激励的概念与对象
●激励的概念 ●激励的对象
2
1.激励的概念
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引 导和维持行为的活动或过程。
3
2.激励的对象
激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的 员工或领导对象。激励的对象受到多种因素的影响。
11
4.“复杂人”假设与激励 ●多样化的需求 ●激励：权变
12
5.“文化人”假设与激励
●组织中的人是有思想、有情感、有价值观的人， 人的心理和行为归根结底是由人的价值观决定的。
●人的价值观、责任感及人们在工作中的行为 表现，与他长期以来所受的文化熏陶有关
●营造良好的组织文化环境氛围
13
五、需要的管理学意义
实 现
满足
人类行为的基本模式
6
激励的目的
人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定 的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。 这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织 具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则 确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够 通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常 希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求 组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来， 才有可能有效地实现组织目标。
评价
优点： 提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的 基础； 指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了 每一种需要的具体内容； 将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理 者同样具有积极的意义。 缺陷： 对需要5个层次的划分过于机械； 分析过于简单，缺乏实证基础。
5
动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而 目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。从需要到目标， 人的行为过程是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。 通过认识激励的对象，可以认识到，需要是人类行为的基础， 不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为。
引发
பைடு நூலகம்需要
动机
导致
达到
行为
目标
产生 反馈
15
第二节 内容型激励理论
◆需求层次理论 ◆双因素理论 ◆ERG理论 ◆成就激励论 ◆ X、Y理论
16
一、马斯洛需要层次理论
●人的各种需求
◎生理需要 ◎安全需要 ◎社交需要 ◎尊重需要 ◎自我实现需要
17
●人的需要是分层次的，呈阶梯式逐级上升。 ●需要的存在是促使人产生 某种行为的基础。 ●当某种需要得到满足以 后，这种需要也就失去了对行 为的唤起作用。
安全需要 生理需要
工作与就业保障；养老保险；医疗保险；失业保险
足够的薪酬；适度的工作时间与舒适的工作环境；低息住房贷 款
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●各阶层的需要层次
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
贫困阶层的 需要层次
生理 安全 社交 尊重
自我 实现
知识阶层的 需要层次
自我 实现
尊重 社交 安全 生理
青年人的 需要层次
22
9
2.“社会人”假设与激励
●人性善：不只关心金钱，更看重人与人之间的和谐 关系
●激励 通过满足人的心理需求，如尊重、良好的人际关系 等，以期调动人的积极性。
10
3.“自我实现的人”假设与激励
●表现才能、实现自身价值
◎乐于工作 ◎能够自觉将个人目标与组织目标统一起来 ◎主动接受工作任务 ◎工作不需要监督和控制 ●激励 ◎挑战性的工作 ◎压担子 ◎给权利
正确认识激励的对象，有助于体现领导的管理学职能。 从激励的内涵看，意味着组织中的领导者应该从行为科学和 心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为，即，认识到 人的行为是由动机决定的。而动机则是由需要引起的。
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动机理论—说明人采取行为的原因
动机是导致人采取行动的内在力量。 有了动机，组织个体才会通过高水平的努 力而实现组织目标的愿望，而这种努力应 能满足个体的某种需要。 动机的来源：人的内在需要，需要是人对 某种目标的渴求、欲望，当人的需求未得 到满足时，他会有采取行动的动机。
因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发， 寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从 而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。
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二、激励与行为
激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目 标与组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意 识的行为，有激励而无效果的行为,说明激励的机理出现了问 题。例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的 劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的 环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水， 而不是增加闲暇支出。这说明，激励与行为也有匹配的问题。